Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) II: Importância para o Setor de Telecom

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1 Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) II: Importância para o Setor de Telecom Este tutorial apresenta a parte II da contribuição ao processo de implantação de Escritórios de Gerenciamento de Projetos (EGP) no setor de Telecom. Andréia Pereira Martins PMP (2001), Analista de Sistemas (PUC RJ 1994), Engenheira Eletrônica (CEFET RJ 1991) tendo atuado na área de desenvolvimento, suporte e implantação de sistemas desde 1992, no Banco Nacional e Marinha do Brasil. Desde 1998, vem atuando em gerenciamento de projetos de Tecnologia da Informação, ocupando posições em empresas tais como: Arthur Andersen e APPI Tecnologia. Atualmente, trabalha na VIVO, onde participou da implantação da cultura de Gerenciamento de Projetos e do Escritório de Projetos que realiza a gestão dos grandes projetos de consolidação de TI. Mestranda do Departamento de Engenharia Naval e Oceânica, da Escola Politécnica da USP, onde desenvolve sua dissertação relacionada à Gestão de Projetos. Marcia Moreira Martins Pereira Engenheira Civil (EPUSP 2000), Especialista em Gestão de Projetos (FCAV 2003), tendo atuado com planejamento e controle em projetos de Telecom na Promon Tecnologia desde Atualmente trabalha na Fundação Aplicações de Tecnologias Críticas Atech e cursa o Programa de Mestrado em Gerenciamento de Projetos do Departamento de Engenharia Naval e Oceânica da EPUSP. 1

2 Vergílio Antonio Martins Engenheiro de Eletrônica e Teleco, formado em 1983, FACENS-Sorocaba, tendo atuado nas áreas de Implantação e Gerenciamento de Projetos de Redes Ópticas, Sistemas Celulares e Sistemas de Automação e Controle. Mestre em engenharia pela Faculdade de Engenharia Naval - POLI-USP, com ênfase em Gerenciamento de Projetos. Especialista em Gestão de Projetos pela CEGP Fundação Carlos Alberto Vanzolini. MBA em Gestão Empresarial , pela EPGE-RJ da FGV. Doutorando, com ingresso em 2007, pela Faculdade de Engenharia Naval - POLI-USP. A partir de 1998 passou a se dedicar ao segmento de telecom, tendo sido Gerente de Operação e Manutenção da Pegasus Telecom e Gerente de Planejamento e Controle de Projetos da BMT-Bechtel Método Telecom. Atualmente atua como diretor da Teleco em serviços de operações de outsourcing estratégico. Atua também em sua empresa a Kuai Tema Engenharia, criada em 2001, que tem por finalidade a prestação de serviços de gerenciamento de projetos. Categoria: Operação e Gestão Nível: Introdutório Enfoque: Técnico Duração: 20 minutos Publicado em: 29/08/2005 2

3 EGP II: Etapas de Implantação do Escritório de Gerenciamento de Projetos Este texto corresponde a parte II do tutorial de Escritório de Gerenciamento do Projetos: Importância para o setor de Telecom. Na parte I do tutorial, foram abordados os conceitos gerais de gerenciamento de projetos e de EGP, e etapas de implantação do EGP. Esta parte II trata com mais detalhes dos processos de implantação do EGP. Recapitulando o que está detalhado na parte I. Assim como qualquer ação de mudança de grande impacto, a implantação da cultura de gerenciamento de projetos deve fazer parte da estratégia da empresa e, preferencialmente, deve estar documentada no Planejamento Estratégico. Da mesma forma, é evidente que a implantação de um EGP também deve fazer parte de uma estratégia maior de mudança de cultura, suportada por ações que vão além do próprio EGP, ou seja, somente a implantação de um EGP não garante que os projetos passarão a ser bem sucedidos ou que a empresa passará a adotar a cultura de gerenciamento de projetos. Todas as iniciativas para implantação desta mudança, incluindo a implantação do EGP devem estar vinculadas a um objetivo do plano estratégico. Sendo assim, podemos propor quatro grandes etapas para implantação de um EGP: Etapa 1: Etapa 2: Etapa 3: Etapa 4: Avaliação do grau de maturidade em gerenciamento de projetos da organização. Planejamento e Execução de ações prévias à implantação do EGP. Planejamento e Execução do Projeto para Implantação do EGP. Implantação do EGP. Portanto, esta parte II finaliza o tutorial, destacando a Etapa 3 do projeto de implantação de um EGP. 3

4 EGP II: Planejamento e Execução do Projeto para Implantação do EGP Uma vez que a implantação de um Escritório de Projeto procura ser um veículo de mudança organizacional, deve-se estabelecer as condições para que esta mudança ocorra de forma bem sucedida. Englund et al. (2003) dividem a jornada de implantação em três etapas. Na primeira etapa, há um descongelamento da situação atual, ou seja, são criadas as condições para a mudança. A etapa seguinte consiste da mudança em si, ou seja, os agentes de mudança implementam a mudança. A terceira e última etapa é a do "recongelamento" da nova situação, onde é necessário estabelecer a motivação para que a situação pós-mudança seja a nova realidade. A primeira etapa pode ser entendida como uma etapa de planejamento e é crítica para o sucesso do projeto. Englund et al. (2003) propõem os passos a serem percorridos pelos agentes da mudança nesta primeira etapa: Estabelecer, junto aos membros da organização, a importância da mudança e a razão pela qual deve ocorrer nesse momento. Há diversas maneiras de estabelecer este senso de urgência, como a apresentação das taxas de insucesso em projetos ou a comparação das práticas da organização às práticas de outras empresas ( benchmarking ). Outra maneira de justificar esta mudança está em mostrar o valor adicionado à organização com a implantação. Determinar quais grupos podem resistir à implementação do EGP e mostrar como podem se beneficiar com a implementação. Desenvolver coalizões com membros da empresa, bem como um patrocinador poderoso. Estabelecer a visão do futuro da organização e a estratégia do Escritório de Gerenciamento de Projetos para atingir essa visão. Muitos Escritórios de Gerenciamento de Projetos iniciam desenvolvendo práticas de gerenciamento de projetos para a organização. Elaborar o plano de implantação e comunicá-lo à organização. Concepção do Projeto A Fase de Concepção deve identificar o patrocinador do Projeto, assim como os principais facilitadores, o que depende da área onde a iniciativa de implantação do EGP originou. Cabe ressaltar que o nível do organograma onde será implantado o EGP é fator crítico de sucesso, pois, caso esteja em um nível muito baixo, a tendência é que fique focado no micro-gerenciamento dos projetos, perdendo abrangência e poder de atuação. Por outro lado, se estiver no mais alto nível organizacional, fica muito distante da realidade dos projetos e com dificuldade de atuar nos projetos. Desta forma, o ideal é começar em um nível intermediário e, conforme a iniciativa se tornar sustentável, expandi-la aos demais níveis de forma integrada. O Projeto de Implantação do EGP deve ser o primeiro projeto a utilizar a metodologia proposta, mesmo que ainda em elaboração, garantindo o formalismo necessário ao projeto, além de funcionar como validador. O primeiro documento a ser elaborado é o "Project Charter" do projeto, cuja função principal é reconhecer a existência do projeto. Assim, deve conter as seguintes informações: Título do Projeto; Designação do Gerente do Projeto e de suas responsabilidades e autoridades; Descrição do produto do projeto; 4

5 Estimativa de custo e prazo; Recursos necessários na fase inicial; Necessidade de suporte pela organização; Assinatura do executivo responsável pelo documento. Outro documento a ser emitido na Fase de Concepção é a Declaração de Escopo, que visa registrar os trabalhos que serão desenvolvidos no projeto. Segundo VARGAS (2003), o documento geralmente contém: Título do Projeto; Identificação do Patrocinador; Designação do Gerente do Projeto e de suas responsabilidades e autoridades; Definição da equipe do projeto; Descrição do projeto; Definição clara dos objetivos do projeto, como por exemplo: Criar uma metodologia Básica de Gerenciamento de Projetos; Criar um modelo para o EGP; Implantar uma ferramenta básica para a gestão dos projetos; Implantar o modelo de EGP; Divulgar o modelo de EGP, incluindo a metodologia de gerenciamento de projetos, para os principais stakeholders; Preparar o EGP para realizar a gestão dos projetos, fornecendo suporte aos gerentes de projeto e informações para tomada de decisão pelos níveis organizacionais superiores, subsidiando os Gerentes de Projeto a garantir que os projetos sejam realizados dentro do prazo, orçamento e atinjam os objetivos propostos. Descrição do(s) produto(s) do projeto, como por exemplo: Modelo de funcionamento para o EGP, incluindo funções, estrutura organizacional, papéis e responsabilidades, processos internos, interfaces externas e definição de rotinas para entrada em funcionamento; Abrangência do EGP (quais projetos farão parte do portfólio do EGP); Metodologia de gerenciamento de projetos; Site para divulgação da metodologia e do Modelo do EGP; Escritório em si (espaço físico, equipe, atividades de rotina, treinamento e definição do portfólio de projetos); Rotinas estabelecidas para o EGP. Justificativa do projeto; Expectativa do cliente/patrocinador; Fatores de sucesso do projeto; Formalização das premissas e restrições assumidas para o projeto: Itens que não estão no escopo do projeto; Principais atividades e deliverables do projeto, com plano de entregas; Orçamento do projeto (baseline do Budget); Definição dos Critérios de Aceitação do Projeto: deve ser identificado, na Fase de Concepção, quem será o responsável por dar o "aceite" no modelo proposto, incluindo a metodologia de gerenciamento de projetos. Planejamento e Execução do Projeto Para ilustrar o projeto de implementação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP), tomou-se como referência o exemplo proposto por VARGAS (2003), onde sugere a divisão do escopo do projeto nas 5

6 seguintes fases, conforme a seguir: Diagnóstico: verificação da abrangência do EGP; Software: fornecimento das licenças de software necessárias ao funcionamento do EGP; Hardware: fornecimento de microcomputadores e servidores necessários ao funcionamento do EGP; Treinamento: sobre software e metodologia de gerenciamento de projetos; Padronização: desenvolvimento dos processos e ferramentas do EGP; EGP Piloto: implantação inicial de um EGP para análises e correções necessárias; Resultados: análise dos resultados e fechamento do projeto do EGP, entregando o produto do projeto (o próprio EGP) para a operação. Na figura 1 é apresentada uma sugestão de cronograma macro, com duração de aproximadamente 6 meses, considerando que algumas fases possam ser planejadas e executadas em paralelo. A figura apresenta destaques até o segundo nível do WBS (Work Breakdown Structure). As atividades e fases de maior esforço normalmente são as relacionadas à Padronização, uma vez que incluem a definição da metodologia e a identificação e implementação das customizações nas ferramentas escolhidas. Estas atividades geralmente garantem a consistência do EGP. Figura 1: Cronograma macro do Projeto de Implantação. Fonte: VARGAS (2003). 6

7 Aqui neste tutorial será feito o detalhamento de algumas das sete etapas apresentadas no cronograma de implantação do EGP. Ficaram de fora o detalhamento das etapas de definição da infra-estrutura de SW e HW, assim como do treinamento de pessoal. Fase 1: Diagnóstico Nesta etapa, através de um comitê responsável, é proposto o portfólio de projetos do EGP. Cabe ressaltar que o EGP deve começar com um portfólio restrito, se tornando mais abrangente após a maturação do EGP e aceitação total pela organização. Para facilitar este processo, indicamos que seja definido, para a etapa piloto, um portfólio ainda mais restrito. Entretanto, é importante escolher projetos que sejam importantes para a organização, pois isto garante maior comprometimento do EGP com os objetivos da companhia, facilitando sua sedimentação. Caso Real: Dentro do portfólio, os projetos podem ser agrupados sob duas dimensões. A primeira sob a perspectiva de coordenação e liderança, baseada na distribuição dos projetos de acordo com estrutura organizacional (figura 2). A segunda dimensão pode ser baseada nas características técnicas e de negócio de cada projeto (figura 3). Figura 2: Programas agrupados com base na estrutura de coordenação. 7

8 Figura 3: Programas agrupados com base nas características de negócio e técnicas. Fase 5: Padronização Esta etapa consiste na definição dos métodos, técnicas, ferramentas e na organização interna do EGP. Algumas atividades importantes a serem executadas encontram-se descritas a seguir: Desenvolvimento de processos e procedimentos de gestão dos projetos - Metodologia de Gerenciamento de Projetos; Definição da estrutura organizacional do EGP; Definição de procedimentos de comunicação a serem adotados durante a Fase de Execução do EGP. Na definição da metodologia, desde o início deve ser obedecida a diretriz de mantê-la simples. A proposta deve ser bem resumida, de forma a implantar somente os principais métodos de gerenciamento. Desta forma, também deve ser estabelecido o escopo da metodologia a ser desenvolvida, limitando-a às disciplinas de gerenciamento de projetos com maior retorno à empresa, como por exemplo: Gerenciamento de Riscos; Gerenciamento de Cronogramas; Gerenciamento de Objetivos / Escopo; Gerenciamento de Custos; 8

9 Gerenciamento de Comunicação. Eventualmente, apoiando-se nos processos já existentes na companhia, algumas áreas de gerenciamento podem ser implementadas numa segunda etapa. Como principal produto desta macro atividade, cada processo de gerenciamento deve ser detalhado passoa-passo e, para cada processo, devem ser elaborados os modelos a serem utilizados como ferramenta de trabalho. Para facilitar a utilização da metodologia, como ferramenta de apoio, pode ser elaborado um manual encadernado, contendo: Um guia de referência rápida, referenciando somente os processos e os produtos que deveriam ser elaborados em cada etapa do processo; Uma apresentação detalhada de todos os processos; Uma cópia de todos os modelos da metodologia. Além da metodologia a ser aplicada nos projetos constantes do portfólio do EGP, também está no escopo desta macro atividade, a definição dos processos internos do próprio EGP, com foco nas funções do EGP. Isto incluiu a definição das atividades do EGP, dos produtos que devem ser produzidos pelo EGP e de suas métricas. Entretanto, esta parte da metodologia somente pode ser concluída após a definição da estrutura organizacional do EGP. As responsabilidades definidas para o EGP devem incluir: Alinhar as metas dos projetos para cumprir as metas globais da companhia Desenvolver e difundir a metodologia de gerenciamento de projetos: Identificar e monitorar as melhores práticas de gestão de projetos; Escolher e implantar ferramentas de gestão dos projetos; Realizar auditoria na utilização da metodologia nos projetos, buscando "feedback" com os gerentes funcionais e de projetos; Manter o site sobre gerenciamento de projetos atualizado; Divulgar a metodologia de Gerenciamento de Projetos. Comunicação Gerir o Plano de Comunicação; Promover o envolvimento dos Líderes para cumprir os objetivos globais da companhia; Divulgar informações sobre os projetos à organização. Desenvolver cultura de gerenciamento de projetos: Realizar coaching conforme demanda; Criar e manter base de dados de gerenciamento dos projetos. Também deve ser elaborada a estratégia de comunicação a ser adotada pelo EGP. A definição deste Plano de Comunicação deve obedecer às seguintes etapas: Identificar público-alvo da comunicação; Identificar canais de comunicação; Definir mensagens a serem distribuídas; Validar estratégia de comunicação com o Patrocinador e Facilitadores. 9

10 Dentre os diversos eventos de comunicação que podem vir a ser utilizados, destacam-se: Reuniões com o patrocinador; Relatório de status: relatório apresentando o status dos indicadores de cada projeto; Reuniões de status do projeto; Site na Intranet exclusivo para o EGP, no qual possam ser divulgadas informações sobre a equipe do EGP e dos projetos, gerentes de projeto, portfólio, relatórios de status, dentre outras; Publicação mensal, por ex.: jornal, com informações sobre os projetos e dicas sobre a metodologia. Caso Real: Na organização interna do EGP ( figura 4 ), os principais pontos a destacar são: As atividades de controle de custos e as atividades de comunicação podem ser tratadas de forma consolidada no EGP, a partir das informações obtidas em cada projeto. Com isso é possível otimizar recursos, principalmente, para a frente de comunicação, assim como dar uma visão integrada do orçamento dos projetos, o que normalmente é uma necessidade. O Analista de Comunicação deve ser responsável pela implantação, execução e gerenciamento das ações de comunicação estabelecidas para o EGP, garantindo que todas sejam cumpridas com a periodicidade e conteúdo planejados. Figura 4: Organização interna do EGP. A Analista de Consolidação Econômica deve ser responsável por estabelecer os padrões para controle orçamentário e análise de viabilidade, suportando os gerentes de projetos e coordenadores de programa na utilização destes padrões, além de realizar a análise orçamentária de todo o portfólio. Deve ser implantada uma função específica de qualidade, para garantir a manutenção e evolução da metodologia, formação das equipes dos projetos e do EGP, utilização da metodologia nos projetos e manutenção e suporte das ferramentas de gestão utilizadas pelo EGP. Quando os gerentes de projeto não fazem parte da equipe própria do EGP, deve ser introduzido o papel do "Coordenador de Programas", que atua diretamente com os gerentes dos projetos, dando o suporte necessário à utilização da metodologia. Com esta função, os coordenadores ajudam o gerente de projeto na definição do escopo, elaboração dos cronogramas, e identificação de riscos. 10

11 Além disso, a atualização da realização das atividades no cronograma (status) se mantém centralizada sob a responsabilidade do coordenador, já que os gerentes de projeto, podem, num primeiro momento, não possuir o conhecimento avançado na ferramenta escolhida. A maioria dos colaboradores designados como gerentes de projetos devem participar das ações de treinamento em Gerenciamento de Projeto. Sendo assim, podem estar em processo de formação e ainda não possuir o conhecimento suficiente para aplicar a metodologia de forma estruturada aos projetos. Desta forma, os coordenadores de apoio aos programas, devem atuar também como mentores, com o apoio do Analista de Qualidade do EGP. Como resultado, os gerentes de projeto podem se dedicar a perseguir o cumprimento dos objetivos, sem perda do foco por estarem sobrecarregados com a implantação da metodologia, ao mesmo tempo que percebem a vantagem de ter uma metodologia estruturada. Com isso, nos próximos projetos, a aplicação da metodologia se torna uma necessidade, agilizando o processo de mudança de cultura esperado. Outra função importante que pode surgir através da estrutura do EGP é a do "Facilitador". As pessoas que assumem essa função podem não ser dedicadas ao EGP e nem aos projetos. Devem ser gerentes funcionais das áreas internas e indicados pelos membros do Comitê Diretivo. Através do trabalho destes facilitadores, é possível obter a legitimidade do alto escalão, que nem sempre, estão disponíveis, mas precisam participar das decisões nos projetos. Além disso, também podem atuar como âncoras na disseminação da metodologia e da cultura, ao mesmo tempo em que apóiam os gerentes de projeto na resolução de problemas que geram impacto ao sucesso dos projetos. Posteriormente, com a evolução do EGP e com a sedimentação da metodologia, os facilitadores podem deixar de integrar formalmente a estrutura do EGP, mas normalmente continuam a atuar da mesma forma com relação aos projetos. Fase 6: Piloto do EGP A partir do portfólio de projetos já aprovado, o primeiro passo é escolher os projetos que serão escopo da implantação piloto e definir os respectivos gerentes de projetos. Com isso, o público-alvo do EGP pode ser identificado e podem ser iniciadas as ações de apresentação da estrutura e da metodologia. Estas ações podem ocorrer, para o nível executivo, em formato de reuniões. Para as equipes de projetos e facilitadores, em formato de mini-treinamento. Para os gerentes de projeto devem ser utilizadas sessões de coaching, durante as quais os projetos são inseridos nos padrões da metodologia, até que seja possível inseri-los na rotina de atividades de acompanhamento do EGP. Fase 7: Resultados O projeto do EGP está quase chegando ao seu final. O projeto antes de ser considerado encerrado deve passar por uma análise final dos resultados alcançados, e registro de todo o histórico do projeto. Nesta etapa deve ser feita uma verificação criteriosa dos resultados do projeto piloto, verificando se há algum aspecto que mereça ajuste final. Os registros finais do projeto devem contemplar uma discussão e um relatório das lições aprendidas do projeto de implantação do EGP. Projeto encerrado (close out); o EGP entra na sua fase de operação. 11

12 EGP II: Considerações Finais Face aos desafios das organizações em desenvolverem suas estratégias através de projetos, tem havido uma crescente busca pelo desenvolvimento de competências em técnicas modernas de gerenciamento de projetos. Esperamos que a apresentação de conceitos aplicados, através de experiências pessoais dos autores na implantação de EGP, contribua para com o processo de aprendizado dos profissionais ligados ao setor de telecom. Referências ENGLUND, R. L.; GRAHAM, R. J.; DINSMORE, P. C. Creating the Project Office: A Manager s Guide to Leading Organiza tional Change. San Francisco: John Wiley & Sons, Inc., Project Planning & Control - 3th Edition - James P. Lewis Project Management - 7 th Edition - Harold Kerzner, Phd Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) Edition - PMI VARGAS, R. V. Manual prático de plano de projeto. Rio de Janeiro: Brasport,

13 EGP II: Teste seu Entendimento 1. Quanto às informações do Project Charter do projeto, cuja função principal é reconhecer a existência do projeto, qual das alternativas está errada: Título do Projeto; Designação do Gerente do Projeto e de suas responsabilidades e autoridades; Descrição do produto do projeto; Itens que não estão no escopo do projeto. 2. Uma das responsabilidades do EGP é a de desenvolver e difundir a metodologia de gerenciamento de projetos. De acordo com o texto, assinale a alternativa errada: Divulgar informações sobre os projetos à organização. Identificar e monitorar as melhores práticas de gestão de projetos ; Escolher e implantar ferramentas de gestão dos projetos; Realizar auditoria na utilização da metodologia nos projetos, buscando feedback com os gerentes funcionais e de projetos; Manter o site sobre gerenciamento de projetos atualizado; 3. O Plano de Comunicação deve obedecer às seguintes etapas. Qual das afirmativas está incorreta: Identificar público-alvo da comunicação; Identificar canais de comunicação; Criar uma página na Intranet da organização; Definir mensagens a serem distribuídas; Validar estratégia de comunicação com o Patrocinador e Facilitadores. 13

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