IDENTIFICAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS PARA A GESTÃO DE PROJETOS

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1 IDENTIFICAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS PARA A GESTÃO DE PROJETOS Claudio Oliveira Aplicações de CRM Claudio Oliveira

2 Apresentação Claudio Oliveira Professor da Fundação Vanzolini USP, ESPM e UNISANTA. Gerente de projetos e consultor com experiência em grandes projetos: Rede Globo, Secretaria do Meio Ambiente do RJ, Pepsi, H2OH!, TAM, Oi, Comgás, Fiat, Brasil Telecom, Sadia, Multibrás, entre outros Engenheiro e Mestre pela Escola Politécnica da USP, onde participa de grupo de pesquisa e realiza estudos sobre a evolução do e-business no Brasil 2

3 Nova dinâmica de criação de valor nas empresas 3

4 Contexto das empresas Competição Globalização Inovação constante Produtos substitutos Empresas orientadas ao cliente Customização dos produtos Clientes cada vez mais exigentes Time to market Ciclos de vida dos produtos cada vez menor Necessário aproveitar oportunidades de mercado 4

5 Necessidade de mudança é maior Empresas vivem período de destruição criativa (Schumpeter) Criação de valor constante, pois o próprio conceito de valor é temporário Projetos serão cada vez mais relevantes nas empresas de qualquer porte 5

6 Mas o que é um projeto É um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único. Executados por pessoas (internas ou terceiras) Restringidos por recursos limitados Planejados, executados progressivamente e controlados Mobilização temporária de recursos com um objetivo específico 6

7 Intensidade Ciclo de vida do projeto Execução Planejamento Iniciação Controle Encerramento Tempo 7

8 O que caracteriza um projeto bem sucedido Sucesso Técnico (Eficiência) Realizado dentro do cronograma Executado de acordo com orçamento Requisitos entregues com qualidade e boa performance Sucesso Organizacional (Eficácia) Mínimo de alterações de escopo Afetou positivamente indicadores financeiros Impacto nas forças competitivas Dependem da gestão do projeto Dependem de diversos personagens da organização, do mercado e do meio-ambiente 8

9 Mas qual o perfil do profissional necessário para esses projetos? 9

10 Competências necessárias 1. Ter visão estratégica 2. Ser um maestro 3. Ser dinâmico e conectado 4. Ser um bom comunicador 5. Ter conhecimento da metodologia 6. Ser líder de pessoas em ambientes turbulentos 10

11 1. Ter visão estratégica 11

12 2. Deve ser um maestro Em tese, gerente de projetos não precisa ter nenhum conhecimento específico Mas deve saber se o trabalho dos especialistas está fluindo de maneira harmoniosa Além dos indicadores Escopo formais do projeto, deve Suprimentos Tempo ter sensibilidade para entender o momento da Comunicação Integração Custo equipe Riscos Qualidade RH 12

13 3. Ser dinâmico e conectado Cada vez mais comum, o uso de equipes virtuais Em vez de estar presente fisicamente, gerente de projetos deve estar conectado, pois trabalha em redes As estruturas são menos hierárquicas Quem sabe mais, tem mais autonomia 13

14 4. Ser um bom comunicador A maior parte do trabalho do gerente de projetos (GP) é de comunicação O GP deve manter comunicação formal e informal com todos os stakeholders Deve sentir o clima das empresas e alinhar o contexto com sua equipe Não pode ficar isolado, o bom GP levanta da cadeira e vê o que está acontecendo 14

15 GP deve entender impacto Mudanças Organizacionais são usualmente quantificáveis e passíveis de verificação e previsão. Portanto, podem ser planejadas e controladas das mudanças Desenho Organizacional & Gestão do Desempenho Arquitetura da Mudança Situação Futura Situação Atual Capacidade Individual e da Equipe Estratégia de Comunicação Alinhamento entre Cultura e Mudança Capacitação da Liderança e Comprometimento dos Stakeholders Mudanças a nível individual são imprescindíveis para o processo de transição, sem elas as mudanças organizacionais não acontecem. Mas, são mais complexas e não podem ser controladas e nem quantificadas com precisão 15

16 Deve-se lidar com sentimentos gerados pela mudança Sentimento de Perda Padrão de Referência Medo da mudança Estado Atual TRANSIÇÃO - Estado Futuro Sedução pelo novo + Desejo de mudar 16

17 5. Ter conhecimento da metodologia Processos de Iniciação E 5.1 Iniciação E 5.2 Planejamento do escopo E 5.3 Detalhamento do escopo Q 8.1 Planejamento da qualidade C 10.1 Planejamento das comunicações Processos de Planejamento (essenciais e facilitadores) T 6.1 Definição das atividades $ 7.1 Planejamento dos recursos H 9.1 Planejamento organizacional H 9.2 Montagem da equipe T 6.2 Seqüenciamento das atividades T 6.3 Estimativa da duração das atividades T 6.4 Desenvolvimento do cronograma R 11.1 Planejamento I 4.1 Desenvolvimento Project Charter) $ 7.2 de gerência de riscos $ 7.3 Estimativa dos custos Orçamentação dos custos R Análise Identificação qualitativa de dos riscos riscos R R 11.4 A 12.1 A 12.2 Planejamento Preparação das das contratações aquisições Análise quantitativa de riscos R 11.5 Planejamento de resposta aos riscos Processos de Encerramento A 12.6 Encerramento dos contratos C 10.4 Encerramento administrativo I E T $ Q H C R A 4-Integração 5-Escopo 6-Tempo 7-Custo 8-Qualidade 9-RH 10-Comunicações 11-Riscos 12-Suprimentos Processos de Execução I 4.2 Execução do Project Charter Q Desenvolvimento da Garantia da qualidade equipe A Obtenção das propostas Seleção de fornecedores H C 10.2 Distribuição das informações A A 12.5 Administração de contratos C 10.3 Relatório de performance Processos de Controle I 4.3 Controle geral de mudanças T Controle do Verificação do cronograma escopo E E 5.5 Q Controle e Controle da monitoramento qualidade de riscos Controle de mudanças do escopo R $ 7.4 Controle dos custos Fonte: PMBOK 17

18 6. Ser líder em ambientes turbulentos Não há tempo para tomar decisões super embasadas em fatos e números do projeto GP experiente toma decisões baseado na percepção de sua equipe e do ambiente É necessário saber gerenciar conflitos, pois eles acontecerão num projeto Equipe deve ter profunda confiança no GP, pois desafios podem causar desagregação 18

19 Onde achar essa figura rara? 19

20 Como criar essa capacidade Aprender com a prática é necessário, mas não é suficiente GP deve se atualizar com relação às melhores práticas para gestão de projetos através de cursos e treinamentos Deve participar de fóruns para discutir com outros GPs os desafios desse tipo de gestão É desejável que tenha certificação de Project Management Professional (PMP) 20

21 Como criar essa capacidade Aprender com a prática é necessário, mas não é suficiente GP deve se atualizar com relação às melhores práticas para gestão de projetos através de cursos e treinamentos Deve participar de fóruns para discutir com outros GPs os desafios desse tipo de gestão É desejável que tenha certificação de Project Management Professional (PMP) 21

22 PMI oferece metodologia e certificação PMI: Project Management Institute - Entidade reconhecida mundialmente PMO: Project Management Office PMP: Project Management Professional - Profissionais certificados em gestão de projetos Consolidação de Práticas, Conceitos, Metodologias e Técnicas ao longo dos anos PMBoK Project Management Body of Knowledge: - Universo de Conhecimento de Gerenciamento de Projetos 22

23 Atividades do PMI Publicações Guide to The Project Management Body of Knowledge Project Managment Journal PM Network Livraria on-line com mais de títulos Educação e treinamento Seminários no ano inteiro, em diversas partes do mundo (SeminarsWorld) Seminário Anual (Annual Seminars & Symposium) 23

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