GESTÃO DE PROJETOS. Prof. Anderson Valadares

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1 GESTÃO DE PROJETOS Prof. Anderson Valadares

2 Projeto Empreendimento temporário Realizado por pessoas Restrições de recursos Cria produtos, ou serviços ou resultado exclusivo Planejado, executado e controlado

3 Origem de um projeto Os projetos têm origem em função de: Demanda de mercado Necessidade organizacional Solicitação de um cliente Avanço tecnológico Requisito legal

4 Agentes de Mudança Mudanças Mercadológicas Mudanças Tecnológicas ORGANIZAÇÃO SOBREVIVÊNCIA PROSPERIDADE MODIFICAR E EVOLUIR CONSTANTEMENTE SEUS PRODUTOS E SERVIÇOS PROJETOS: MEIOS PELOS QUAIS AS INOVAÇÕES SÃO EFETIVADAS

5 Fim do projeto Todos os objetivos são atendidos É constatado que os objetivos não poderão mais ser atingidos A razão de ser do projeto cessa de existir devido, por exemplo, a uma drástica mudança de rumos.

6 Gerenciamento de projetos eficaz Conhecimentos em gerenciamento de projetos Conhecimentos da área de aplicação do projeto Habilidades de gerenciamento geral Habilidades interpessoais Entendimento do ambiente do projeto (cultural, social, internacional e político, físico)

7 Conceito importante Partes interessadas São pessoas ou organizações ativamente envolvidas no projeto ou que podem influenciar ou ter os interesses afetados, positiva ou negativamente, com os resultados do projeto. Também usa-se o termo stakeholders.

8 Partes interessadas Gerente de projetos: a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto. Equipe do projeto: grupo de pessoas responsável pela execução e gerenciamento do projeto. Patrocinador: a pessoa ou o grupo que fornece recursos financeiros para o projeto.

9 Partes interessadas Cliente/usuário: pessoa ou organização que utilizará o produto do projeto. Pode ser dividido em cliente, que é a entidade que adquire o produto do projeto, e usuário, que utilizarão diretamente o produto do projeto.

10 Partes interessadas

11 Partes interessadas Identificar as partes interessadas Determinar suas necessidades e expectativas Gerenciar sua influência no projeto

12 Problemas que ocorrem com mais freqüência nos projetos das organizações Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil PMI

13 Benefícios obtidos com o gerenciamento de projetos Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil PMI

14 Metodologia do PMI (Project Management Institute) Editado na forma de livro, o Guia PMBOK está atualmente na terceira edição de 2004 e traduzido oficialmente para diversos idiomas, inclusive o português do Brasil. As edições anteriores foram publicadas nos anos de 1996 e O PMBOK formaliza diversos conceitos em gerenciamento de projetos, como a própria definição de projeto e do seu ciclo de vida, reconhece 5 grupos de processos de gerenciamento de projetos e 9 áreas de conhecimento. Os cinco grupos essenciais de processos são: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e controle e encerramento.

15 Escritório de Projetos (PMO) Unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio Pode ter os seguintes papéis: Atuar como guardiões de políticas, metodologias e modelos Fornecer suporte orientação a outras partes da organização sobre como gerenciar projetos Fornecer gerentes para diferentes projetos e ser responsável pelos resultados

16 Áreas do PMI (Project Management Institute) Integração Escopo Tempo Custo Qualidade Recursos Humanos Comunicação Risco Aquisição

17 Áreas do PMI (Project Management Institute) Integração A integração consiste em fazer escolhas sobre em que pontos concentrar recursos e esforços, antecipando possíveis problemas, tratando-os antes de se tornarem críticos e coordenando o trabalho com vistas ao bem geral do projeto. É o esforço fundamental para se concluir com sucesso um projeto, atendendo todas as necessidades do cliente e de outras partes interessadas, gerenciando-se adequadamente as expectativas envolvidas.

18 Áreas de conhecimento do PMI (Project Management Institute) Escopo Descreve os processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui todo, e apenas, o trabalho necessário para conclusão do projeto.

19 Áreas do PMI (Project Management Institute Tempo Descreve os processos relativos ao término do projeto no prazo correto.

20 Áreas do PMI (Project Management Custo Institute Descreve os processos necessários para que o projeto termine dentro do orçamento aprovado.

21 Áreas do PMI (Project Management Qualidade Institute Descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado.

22 Áreas do PMI (Project Management Recursos Humanos Institute Descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto.

23 Áreas do PMI (Project Management Comunicação Institute Descreve os processos necessários para a divulgação das informações de forma oportuna e adequada.

24 Áreas do PMI (Project Management Institute) Risco Descreve os processos necessários para o gerenciamento de riscos do projeto Aquisição Descreve os processos necessários à compras e aquisições de produtos, serviços ou resultados para o projeto, além do gerenciamento dos contratos.

25 Estrutura Organizacional Funcional Matricial Fraca Balanceada Forte Projetizada

26 Estrutura Organizacional Estrutura Funcional Autoridade distribuídas em níveis hierárquicos Figura do gerente funcional Divisão do trabalho por funções O escopo do projeto é restrito ao limite das funções

27 Estrutura Organizacional Estrutura Funcional

28 Estrutura Organizacional Organizações por Projetos O gerente de projetos tem autoridade máxima sobre o projeto O enfoque da organização é o projeto As equipes são dissolvidas quando o projeto é concluído

29 Estrutura Organizacional Organização por projetos

30 Estrutura Organizacional Organização matricial Possui características da estrutura funcional e da estrutura por projetos Os membros da equipe se reportam ao gerente funcional e ao gerente do projeto É sub-dividida em 3 de acordo com a autoridade do gerente de projeto

31 Estrutura Organizacional Matricial Fraca Os gerentes de projeto possuem pouca ou nenhuma autoridade. Costumam ser chamados de coordenadores do projeto Matricial Forte Os gerentes de projeto possuem muita autoridade e exercem o papel de gerente de projeto em tempo integral Matricial Mista ou balanceada O poder é equilibrado entre o gerente funcional e o gerente de projeto

32 Estrutura Organizacional Matricial Fraca

33 Estrutura Organizacional Matricial Balanceada

34 Estrutura Organizacional Matricial Forte

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