ÁREAS DE CONHECIMENTO DO PMBOK. Faculdade PITÁGORAS Unidade Raja Prof. Valéria

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1 ÁREAS DE CONHECIMENTO DO PMBOK Faculdade PITÁGORAS Unidade Raja Prof. Valéria 1

2 As 10 áreas de Conhecimento 2

3 INTEGRAÇÃO 3

4 Gerência da Integração Processos necessários para assegurar que os diversos elementos dos projetos sejam adequadamente coordenados. 4

5 Gerência da Integração Composto por: Desenvolver o termo de abertura do projeto; Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto; Orientar e gerenciar a execução do projeto; Monitorar e controlar o trabalho; Realizar o controle integrado de mudanças; Encerrar o projeto. 5

6 Project Charter/ Termo de Abertura NA TEORIA: A Alta gerência (Alguém acima do Gerente de Projetos) prepara o Project Charter e assina. NA PRÁTICA: O Gerente de Projetos pode preparar o Project Charter e a alta gerência assinar. 6

7 Termo de abertura O termo de abertura do projeto documenta as necessidades do negócio, o entendimento atual das necessidades do cliente, e o novo produto, serviço ou resultado que pretende satisfazer. Deve conter: Nome do projeto; Propósito ou justificativa do projeto; Resultados práticos do projeto e a descrição do produto. A descrição do produto deverá ter, geralmente, menos detalhes nas fases inicias e mais detalhes nas fases finais. (Produtos são progressivos); 7

8 Termo de abertura Deve conter (continuação): Designação do Gerente de Projeto e nível de autoridade; Orçamento Resumido e Cronograma de Marcos; Premissas; Restrições; Nome e autoridade do patrocinador ou outra(s) pessoa(s) que autoriza o termo de abertura do projeto. 8

9 Plano de gerenciamento do projeto Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto é o processo de documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares. O plano de gerenciamento do projeto define como o mesmo é executado, monitorado e controlado e encerrado. 9

10 PARTES INTERESSADAS 10

11 Gerenciando as Partes Interessadas - Stakeholders No ambiente de projetos, costuma-se dizer que uma das principais funções do gerente é a gestão dos chamados stakeholders. 11

12 A Gerência das Partes Interessadas Composta por: Identificar as partes interessadas. Planejar o gerenciamento das partes interessadas. Gerenciar o envolvimento das partes interessadas. Monitorar e controlar o envolvimento das partes interessadas. 12

13 O eficiente levantamento dos envolvidos no projeto é essencial para o seu sucesso. Ele será referência para o planejamento das comunicações e interesses das partes envolvidas no projeto: 13

14 14

15 O gerente de projeto precisa estar atento à relação de forças geradas quando do encontro de todos os envolvidos; ou seja, é preciso identificar aquelas que poderão contribuir positivamente ou negativamente para o projeto. 15

16 Conflito de Interesses O gerente de um departamento que solicitou um novo sistema de informações de gerenciamento pode desejar baixo custo, o arquiteto do sistema pode enfatizar a excelência técnica e a empresa de programação contratada pode estar mais interessada em maximizar seu lucro.. 16

17 Conflito de Interesses O vice-presidente de pesquisa em uma empresa de software pode definir o sucesso de um novo produto como tecnologia de ponta, o vice-presidente de produção pode defini-lo como práticas de classe mundial e o vicepresidente de marketing pode estar interessado principalmente no número de novos recursos. 17

18 Pode-se utilizar uma matriz gráfica para mapear os stakeholders do seu projeto: 18

19 A identificação e análise das partes interessadas (stakeholders) é o princípio de sua gestão. Agora elas têm que ser monitoradas para que, se for necessária alguma ação, que seja a tempo e a hora. 19

20 20

21 ESCOPO 21

22 Gerência do Escopo Engloba os processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho requerido, para completar o projeto com sucesso.inclui: Planejamento do escopo - Planejamento Definição do escopo - Planejamento Criar EAP - Planejamento Validação do escopo - Controle Controle de escopo - Controle 22

23 Gerência do Escopo Escopo do Produto Aspectos e funções que caracterizam um produto ou serviço. Escopo do Projeto O trabalho que deve ser feito com a finalidade de fornecer um produto de acordo com os aspectos e funções especificados. 23

24 Definição do Escopo No processo de definição do Escopo, os resultados práticos são subdivididos em componentes menores e gerenciáveis, para permitir o planejamento das tarefas e atividades. 24

25 WBS (Work Breakdown Structure) Ferramenta utilizada para detalhamento do escopo, que é realizado a partir da decomposição (divisão) dos principais subprodutos do projeto em componentes menores, até o ponto onde seja possível planejar, executar, controlar e concluir. Também chamada de EAP Estrutura Analítica do Projeto 25

26 Porque utilizar a EAP? Separa as entregas em suas partes componentes para assegurar que o plano do projeto cumprirá o escopo aprovado do projeto e irá atender aos objetivos globais do projeto; Auxilia na decomposição do projeto em elementos simples; Auxilia no planejamento e na designação de responsabilidades; Auxilia na definição dos recursos necessários; 26

27 Porque utilizar a EAP? Auxilia na localização do estado atualizado em termos de alocação de recursos, estimativa de custos, gastos e desempenho; Proporciona uma visão clara do produto final e do processo que irá produzi-lo; Serve como base para a construção da matriz de responsabilidades, da rede de atividades, do cronograma, estimativa de custo, análise de riscos, estrutura organizacional, além da coordenação de objetivos e controle. 27

28 Passos para a Elaboração de uma EAP 1- Colocar no primeiro nível (nível 0) da EAP o nome do projeto; 2- Colocar no segundo nível (nível 1, tb chamado de primeiro nível de decomposição) as fases que estabelecem o ciclo de vida do projeto; 3- Para o terceiro nível (nível 2) devemos identificar os resultados principais que devem ser entregues para que seja alcançado o sucesso do projeto em cada fase; 4- Decompor cada elemento da EAP, subdividindo os resultados principais do projeto em componentes menores, mais manejáveis, até que os resultados principais estejam definidos em detalhe suficiente para suportar o desenvolvimento dos processos de gerenciamento do projeto. 28

29 Exemplo de EAP Projeto computador Nível 0 Nível 1 Gerenciamento do projeto Documentos Manual Operação Estrutura Computador Pessoal Disco Rígido Montagem Teste Sistema Plano testes Sistema Operacional Especificação do sistema Manual Manutenção Projeto Fabricação Especificação Teste Instrução Verificação Relatórios Análise configuração Nível 2 Teste Nível 3 29

30 Exemplo de EAP Nível 1 Nível 2 Nível 0 Projeto Minha Casa Fase de Concepção Fase de Construção Fase de Mudança Gerenciamento do Projeto Disponibilizar Recursos financeiros Contratar Construtor Contratar Mudança Iniciação Adquirir Terreno Aprovar Projetos Estrutura, Hidráulico Elétrico Empacotar Planejamento Contratar Arquiteto Construção Desempacotar Controle Aprovar Projeto Arquitetônico Fundação Decoração Encerramento Estrutura e Alvenaria Festa de Comemoração! Hidráulico e Elétrico Pintura e Acabamento Nível 3 Regularizar Na Prefeitura 30

31 31

32 Bibliografia: PMBOK 5ª edição VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 7ª. ed Rio de Janeiro Brasport Dinsmore, P. C e organizadores 32

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