Capítulo 4 Gerenciamento da Integração do Projeto. Introdução. Vamos pensar um pouco?

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1 Capítulo 4 Gerenciamento da Integração do Projeto 1 Introdução Vamos pensar um pouco? 2

2 P Introdução Qual é o principal papel de um gerente de projeto? Integrar todas as partes de um projeto num todo coeso. Razão da existência de um gerente de projetos. 3 Processos de Gerenciamento da Integração do Projeto 4.1 Definir o Project Charter 4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 4.3 Dirigir e gerenciar a execução do projeto 4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto 4.5 Executar o controle integrado de mudanças 4.6 Encerrar o projeto ou fase Introdução 4

3 Processos de Gerenciamento da Integração do projeto Introdução Desenvolver o Project Charter 4.1 Desenvolver o Project Charter Desenvolver um documento que formalmente autoriza um projeto ou uma faze e documenta os requisitos iniciais que satisfazem as expectativas e necessidades dos stakeholders. 6

4 4.1 Desenvolver o Project Charter Diagrama do fluxo de dados do processo 4.1 Desenvolver o Project Charter Desenvolver o Project Charter 1. Entradas 1. Declaração de trabalho do projeto Descrição narrativa dos produtos ou serviços a serem entregues pelo projeto. Projetos internos Necessidade de negócio, produto ou serviço requerido Projetos externos RFP, RFI 2. Business case Informações de acordo com a perspectiva de negócio para determinar se o projeto vale o investimento requerido. 3. Contrato Para a caso de projetos externos. 4. Fatores ambientais da empresa Padrões industriais ou governamentais Infra-estrutura da organização Condições de mercado 8

5 4.1 Desenvolver o Project Charter 1. Entradas 5. Ativos de processos organizacionais Processos padrões da organização e políticas Templates Informações históricas e base de conhecimento de lições aprendidas Desenvolver o Project Charter 2. Técnicas e Ferramentas 1. Opinião especializada A opinião especializada é frequentemente utilizada para avaliar as entradas usadas para desenvolver o project charter. Métodos de seleção de projetos Métodos de mensuração de benfícios Murder board (painel que tenta destruir a idéia) Peer review (revisão em pares) Scoring models (modelos de pontuação) Modelos econômicos Métodos de otimização de restrições Programação linear Programação de inteiros Programação dinâmica Programação para múltiplos objetivos Modelos econômicos Valor Presente Valor presente líquido Taxa interna de retorno Período de retorno (payback) Relação custo benefício 10

6 4.1 Desenvolver o Project Charter 3. Saídas Conceitos contábeis úteis Custo de oportunidade Law of diminishing returns (9 mulheres não fazem 1 filho num mês) Working capital (capital de giro) Depreciação linear Depreciação acelerada 1. Project Charter O project charter documenta as necessidades de negócio, o entendimento atual sobre as necessidades do cliente, e o novo produto, serviço ou resultado que este pretende satisfazer. Propósito do projeto ou justificativa Objetivos mensuráveis do projeto e os respectivos critérios de aceite Requisitos de alto nível Descrição de alto nível do projeto Riscos de alto nível Cronograma de marcos sumarizado Orçamento sumarizado Gerente de projeto designado, sua responsabilidade e autoridade Nome e autoridade do sponsor ou outra pessoa que está autorizando o projeto Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Documentar as ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos subsidiários. 12

7 4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Diagrama do fluxo de dados do processo 4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 1. Entradas 1. Project charter Já definido. 2. Saídas dos processos de planejamento As saídas de todos os processos de planejamento são partes integrantes do plano de gerenciamento do projeto. 3. Fatores ambientais da empresa Fatores que podem influenciar o desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto. Sistema de informações de gerenciamento do projeto Outros 4. Ativos de processos organizacionais Informações históricas de projetos do passado Outros 14

8 4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 2. Técnicas e Ferramentas 1. Opinião especializada A opinião especializada é frequentemente utilizada para: Adaptar processos para atingir as necessidades do projeto Determinar recursos e habilidades necessárias para executar o trabalho do projeto Outros Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 3. Saídas 1. Plano de gerenciamento do projeto Documenta antecipadamente, tudo o que precisa ser feito, como o trabalho será executado, como o trabalho será controlado e as condições e requisitos necessários. Define quais processos de gerenciamento serão executados Define o ciclo de vida do projeto O plano dever ser escrito e aprovado, e sua execução só pode ser iniciada após a reunião de kickoff. Planos e sistemas que deve conter Gerenciamento dos requisitos Gerenciamento de mudanças Gerenciamento da configuração Melhoria de processo Sistema de controle de mudanças Sistema de gerenciamento das configurações 16

9 4.3 Dirigir e gerenciar a execução do projeto 4.3 Dirigir e gerenciar a execução do projeto Executar o trabalho definido no plano de gerenciamento para alcançar os objetivos do projeto Dirigir e gerenciar a execução do projeto Diagrama do fluxo de dados do processo 4.3 Dirigir e gerenciar a execução do projeto. 18

10 4.3 Dirigir e gerenciar a execução do projeto 1. Entradas 1. Plano de gerenciamento do projeto Já definido. 2. Requisição de mudança aprovada Requisições de mudança aprovadas são agendadas para serem implementadas pelo time do projeto. 3. Fatores ambientais da empresa Fatores que podem influenciar o processo de Dirigir e gerenciar a execução do projeto são: Cultura e estrutura organizacional da empresa ou do cliente Tolerância de riscos dos stakeholders Outros 4. Ativos de processos organizacionais Orientação padronizadas e instruções de trabalho Informações históricas de projetos anteriores Dirigir e gerenciar a execução do projeto 2. Técnicas e Ferramentas 1. Opinião especializada A opinião especializada é usada para avaliar as entradas necessárias para dirigir e gerenciar a execução do projeto. 2. Sistema de informação de gerenciamento de projeto Ferramentas automatizadas usadas durante o esforço para dirigir e gerenciar a execução do projeto. 20

11 4.3 Dirigir e gerenciar a execução do projeto 3. Saídas 1. Entregáveis Resultado da execução do trabalho. 2. Informação sobre o desempenho do trabalho Status dos entregáveis Progresso do cronograma Custos incorridos 3. Requisição de mudança Durante a execução do trabalho, algumas questões relevantes são encontradas, e as requisições de mudanças são emitidas para ajustar o projeto a um novo cenário ou para prevenir algum desvio. 4. Atualização no plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento das aquisições Plano de gerenciamento do cronograma Baselines do projeto Outros 5. Atualização nos documentos do projeto Documentos de requisitos Registro de riscos Registro de stakeholders Outros Monitorar e controlar o trabalho do projeto 4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto Acompanhar, revisar e regular o progresso para alcançar os objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto. 22

12 4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto Diagrama do fluxo de dados do processo 4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto Monitorar e controlar o trabalho do projeto 1. Entradas 1. Plano de gerenciamento do projeto Já definido. 2. Relatórios de desempenho Status atual Resultados alcançados no período Atividades programadas Previsões Issues e outros 3. Fatores ambientais da empresa Já definido. 4. Ativos de processos organizacionais Já definido 24

13 4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto 2. Técnicas e Ferramentas 1. Opinião especializada A opinião de especialistas é usada pelo gerente do projeto para interpretar as informações geradas pelos processos de monitoração e controle Monitorar e controlar o trabalho do projeto 3. Saídas 1. Requisição de mudança Como resultado do processo de comparar o planejado contra o realizado, requisições de mudanças podem ser emitidas para ajustar ou para prevenir um desvio. 2. Atualização no plano de gerenciamento do projeto Plano de gerenciamento do cronograma Plano de gerenciamento do custo Plano de gerenciamento da qualidade Baseline do escopo Outros 3. Atualização nos documentos do projeto Previsões Relatórios de desempenho Lista de issues e outros 26

14 4.5 Executar o controle integrado de mudança 4.5 Executar o controle integrado de mudança Revisar todas as requisições de mudança, aprovar mudanças, gerenciar mudanças aos entregáveis, aos ativos de processos organizacionais, aos documentos do projeto e ao plano de gerenciamento do projeto Executar o controle integrado de mudança Diagrama do fluxo de dados do processo 4.5 Executar o controle integrado de mudança. 28

15 4.5 Executar o controle integrado de mudança 1. Entradas 1. Plano de gerenciamento do projeto Já definido. 2. Informações sobre o desempenho do trabalho Já definido. 3. Requisição de mudança Requisições de mudança emitidas por todos os processos de controle e por muitos dos processos de execução. 4. Fatores ambientais da empresa Já definido. 5. Ativos de processos organizacionais Já definido Executar o controle integrado de mudança 2. Técnicas e Ferramentas 1. Opinião especializada Já definido. 2. Reuniões de controle de mudança Um comitê de controle de mudanças é responsável por aprovar ou rejeitar uma requisição de mudança. 30

16 4.5 Executar o controle integrado de mudança 3. Saídas 1. Atualização no status da requisição de mudança A mudança pode ser aprovada ou rejeitada, e esta informação precisa ser registra, conforme procedimento de mudança definido no plano de gerenciamento do projeto. 2. Atualização no plano de gerenciamento do projeto Qualquer plano subsidiário Baselines que são objeto do processo formal de controle de mudança. 3. Atualização nos documentos do projeto Quaisquer documentos que são objeto do processo formal de controle de mudança Encerrar o projeto ou fase 4.6 Encerrar o projeto ou fase Finalizar todas as atividades entre todos os grupos de processos de gerenciamento de projeto para formalmente completar o projeto ou a fase. 32

17 4.6 Encerrar o projeto ou fase Diagrama do fluxo de dados do processo 4.6 Encerrar o projeto ou fase Encerrar o projeto ou fase 1. Entradas 1. Plano de gerenciamento do projeto Já definido. 2. Entregáveis aceitos Aqueles entregáveis que foram aceitos pelo processo de verificação do escopo. 3. Ativos de processos organizacionais Requisitos de encerramento da fase ou projeto Orientações de encerramento da fase ou projeto Base de conhecimento de lições aprendidas e informações históricas 34

18 4.6 Encerrar o projeto ou fase 2. Técnicas e Ferramentas 1. Opinião especializada A opinião de especialistas é aplicada quando as atividades de encerramento são executadas. Estes especialistas garantem que o encerramento do projeto ou fase é executado conforme padrões apropriados Encerrar o projeto ou fase 3. Saídas 1. Transição do produto, serviço ou resultado final Transferir o resultado do projeto ao solicitante. 2. Atualização nos ativos de processos organizacionais Arquivos dos projetos Documentos de encerramento do projeto ou faze Informações históricas 36

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