Leslier Soares Corrêa Estácio de Sá / Facitec Abril/Maio 2015

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1 Leslier Soares Corrêa Estácio de Sá / Facitec Abril/Maio 2015

2 Prover capacitação para: - Identificar os processos de Gerenciamento de Projetos; - Desenvolver o Plano de Gerenciamento; - Construir um sistema de controle de mudanças em projetos; - Identificar as etapas de encerramento do projeto.

3 ... será preciso conhecer e entender: Ativos de Processos Organizacionais; Fatores Ambientais da Empresa ou Organização; Processos de Gerenciamento de Projetos em um Projeto

4 Incluem qualquer um ou todos os ativos relacionados a processos, de quaisquer ou todas as organizações envolvidas no projeto, que podem se usados para influenciar o sucesso do projeto. Incluem também as bases de conhecimento das organizações. Normalmente, os membros da equipe do projeto recebem a incumbência de atualizá-los. PMBOK 2009

5 Processos organizacionais padrões; Requisitos de comunicação (ex.: mídia de comunicação permitida) Diretrizes padronizadas; Modelos (ex.: diagrama de rede do cronograma do projeto e contrato); Procedimentos e controles financeiros; Procedimentos de gerenciamento de questões e efeitos que definem os seus controles; Procedimentos de controle de mudanças; Procedimentos de controle de riscos; Procedimentos de priorização, aprovação, e emissão de autorizações de trabalho.

6 Banco de dados de medição de processos; Arquivos do projeto (ex.: linhas de base de medição de desempenho); Bases de conhecimento de informações históricas e lições aprendidas; Bancos de dados de gerenciamento de questões e defeitos; Bancos de dados para gerenciamento de configuração; Bancos de dados financeiros (ex.: horas de mãode-obra e custos incorridos).

7 Cultura, estrutura e processos organizacionais; Normas governamentais ou do setor; Infraestrutura; Recursos Humanos existentes; Administração de pessoal; Sistemas de autorização do trabalho; Condições do mercado; Tolerância a risco das partes interessadas; Clima político; Canais de comunicação estabelecidos da organização; Bancos de dados comerciais (ex.: informações sobre estudo de risco do setor); Sistema de informações do gerenciamento de projetos

8 São reconhecidos como boas práticas na maioria dos projetos; Garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua existência. Abrangem as ferramentas e as técnicas envolvidas na aplicação de habilidades e capacidades descritas nas Áreas de Conhecimento. Devem ser apropriadamente escolhidos, alinhados e conectados pelo Gerente e sua equipe de projeto.

9 Fatores Ambientais Documentos ou itens documentáveis que servirão de subsídios para que o processo se realize e tenham influência ao seu término. Entradas São mecanismos de tratamento aplicados às Entradas para que as Saídas sejam geradas. Ferramentas e Técnicas São os resultados gerados pelo processo individual. Documentos ou itens documentáveis que resultam do processo. Saídas Processo propriamente dito Ativos de Processos Organizacionais

10 Os Processos de Gerenciamento de Projetos são agrupados em cinco categorias, conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de projetos (ou simplesmente grupos de processos)

11 São os processos de iniciação realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou a fase (PMBOK, 2009). É a fase inicial do projeto, quando uma determinada necessidade é identificada e traduzida em um problema. O projeto é formalmente iniciado, autorizado. Tem como característica o reconhecimento que um projeto deve começar e a formalização do comprometimento da execução (POSSI, et al.,2006).

12 Facilitam a autorização formal para iniciar o projeto ou fase do projeto; Podem resultar na continuação de um trabalho interrompido; São freqüentemente realizados fora do escopo de controle do projeto pela organização; Nestes processos é realizada a declaração do trabalho do projeto.

13 Os processos realizados para definir o escopo do projeto, refinar [e detalhar] os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado (PMBOK, 2009). Nele são detalhadas suas estimativas de duração e sequenciamento lógico, identificação de recursos necessários, elaboração de cronograma e orçamento, e planos de atuação para monitoramento e controle da gestão do projeto, e de eventuais mudanças futuras (POSSI et al., 2006).

14 Processos realizados para amadurecer o escopo do projeto, desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. A equipe do projeto deve usar as partes interessadas no planejamento do projeto, pois elas possuem habilidades e conhecimento que podem ser aproveitados no desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e em quaisquer planos auxiliares.

15 Os processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do mesmo (PMBOK, 2009). Têm como característica a integração de pessoas e utilização de recursos para a realização de tudo o que foi planejado e documentado em um plano de gerenciamento do projeto (POSSI, et al., 2006)

16 São processos usados para terminar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto a fim de cumprir os requisitos do projeto. A maior parte do orçamento geralmente é gasta nesse grupo de processos.

17 Os processos necessários para acompanhar, revisar, e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais são necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes (PMBOK, 2009). São processos que visam assegurar que os trabalhos sigam o planejamento original, identificando ações preventivas e corretivas, eliminando anormalidades e desvios (POSSI et al., 2006)

18 São os processos usados para finalizar formalmente todas as atividades de um projeto ou de uma fase do projeto, entregar o produto terminado para outros ou encerrar um projeto cancelado, junto com o arquivo documental dos trabalhos e análise do aprendizado adquirido.

19 Possuem dependências claras e são executados na mesma sequência, em todos os projetos. Independem da área de aplicação ou foco do setor. Não são fases do projeto. Estão ligados pelas respectivas entradas e saídas, ou seja, o resultado de um processo alimentará outro processo

20 SEQUENCIAL Uma fase só poderá iniciar quando a anterior terminar. Reduz incertezas, mas pode eliminar opções de redução no cronograma

21 SOBREPOSTA Uma fase tem início antes da anterior (paralelas). Risco maior e possível retrabalho caso fase subsequente progrida antes de a fase disponibilizar informações precisas.

22 Relação iterativa: apenas uma fase está planejada a qualquer momento e o planejamento da próxima é feito à medida que o trabalho avança na fase atual e nas entregas. É útil em ambientes incertos como nas pesquisas, mas pode reduzir a capacidade de fornecer um planejamento de longo prazo. Para definir qual(is) a(s) relação(ões) a ser(em) aplicada(s) entre as fases é preciso considerar o nível de controle necessário, a eficácia e o grau de incerteza.

23

24 Trazer impresso contendo: Título do Projeto ou os possíveis temas de projeto; As partes interessadas; A descrição sucinta do projeto. No máximo 5 linhas; O objetivo ou justificativa para o projeto; As ligações com outros projetos ou programas, internos e/ou externos à organização, caso haja; O que fará parte e o que não fará parte do escopo do projeto.

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