INDICADOR DA QUALIDADE DO PROCESSO PARADA PROGRAMADA

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1 INDICADOR DA QUALIDADE DO PROCESSO PARADA PROGRAMADA Santos, Julio Cezar Jeronimo (1) Melo, Welerson dos Reis Amaral (2) RESUMO Este trabalho fornece informações genéricas sobre o conceito de paradas programadas, suas características, o papel da gerência e mostra a importância da função planejamento nas diversas fases de uma parada programada. Portanto tratamos parada programada como um empreendimento, possui uma acepção muita mais ampla que o termo projeto, pois abrange as etapas de Planejamento em campanha, Preparação conceitual, preparação detalhada, pré-parada, parada e pós-parada. 1 INTRODUÇÃO Parada é um evento específico, não rotineiro, portanto, não é objeto da atividade fim de uma empresa, a menos de uma empreiteira executante e gerenciadora de empreendimentos. Ainda assim, cada parada haverá novas equipes e gerências, objetivos diversos, prazos diferentes, tecnologias diversificadas e outros. 1

2 Consideramos que parada de manutenção é o maior evento da vida de uma planta devido aos seguintes fatores: Maior exposição aos riscos em Segurança, meio ambiente e saúde (elevada concentração de mão de obra); Cessação de produção e de faturamento; Grande dispêndio de recursos financeiros em curto prazo; Grande envolvimento de pessoas próprias e contratadas. A gestão de paradas deve ter enfoque empresarial, pois influencia fortemente o negócio. A área de planejamento de manutenção tem que ser uma área de excelência dentro de uma planta. As especialidades de mecânica, elétrica, instrumentação e produção, por exemplo, devem elevar sua capacitação nas ferramentas de planejamento, incluindo paradas. 2 - INDICADOR DA QUALIDADE DO PROCESSO PARADA PROGRAMADA CONCEITO O IPP - Indicador da Qualidade do Processo Parada Programada, é apurado através da avaliação do planejamento de parada programada a fim de otimizar os resultados das paradas das unidades de processo, através de uma melhor preparação e planejamento prévio, tendo como princípio a Qualidade, Segurança, Meio Ambiente, Saúde e responsabilidade social. 2

3 18-12 meses antes 12-9 meses antes 9-4 meses antes 4-0 meses antes I Preparação II Preparação III Preparação IV Execução de Pré-parada Conceitual Preliminar Detalhada e final da Preparação da Parada da Parada da Parada da Parada RESULTADOS Fase V Execução da Parada Entre as Fases VI e I FASE 0 Planejamento em Campanha 0-2 meses após VI Pós-Parada I- Fases do Planejamento de Paradas O processo de planejamento de paradas, necessita de um processo de gerenciamento, que no caso da sistemática definida para o IPP, é subdividido nas 7 fases da figura a acima. Cada fase é composta de atividades a serem executadas até o final do período destinado a cada uma. Os prazos exemplificados na figura aplicam-se a paradas típicas de unidades de processo em refinarias do sistema Petrobras, podendo ser customizados para outros ramos fabris. A execução de cada fase deverá ser validada, através de reuniões formais com a participação de todo o grupo gerencial de primeira linha bem como de representantes dos Comitês de Parada preconizados. 2.2 MISSÃO E VISÃO Promover de forma sistematizada a aplicação das boas práticas de paradas, minimizando a baixa freqüência de uso e incorporação deficiente das 3

4 melhorias, através da integração de atividades almejando resultado otimizado e maior relevância. Proporcionar uma Parada de alta performance focada basicamente em segurança das pessoas, curto prazo de execução, custo competitivo, confiabilidade na campanha projetada sem impactos ao meio ambiente e com garantia da campanha projetada. 2.3 RAZÕES E OBJETIVOS Para obtenção de um bom resultado da parada faz-se necessário elevar a integração das equipes bem como elevar o índice de previsibilidade dos serviços associado a um planejamento organizado realizando ações no tempo requerido; otimização do escopo de pré-parada, parada e pós-parada; controle eficiente da execução; elevada produtividade dos serviços e garantia do controle de qualidade de serviços durante a parada. A filosofia de redução dos serviços de parada deverá sempre ser mantida, independente da existência de eventuais folgas em frentes de trabalhos. Desta forma, todos os serviços viáveis e passíveis de execução em campanha deverão ser deslocados para fora da ocasião de parada da unidade. Dentro deste enfoque de escopo limitado de trabalhos em parada, os serviços de oportunidade deverão ser objeto de criteriosa análise quanto a real necessidade bem como deverão ser maximizadas a execução dos planos preventivos de equipamentos em campanha e a intensificação de preparativos e pré-montagem no período de pré-parada. Sempre deverá ser feita a análise de custo benefício do reparo versus a troca total ou parcial do equipamento. 4

5 A principal conveniência destas medidas reside em possibilitar a redução do efetivo contratado, e consequentemente atenuar os problemas de qualificação, característicos nesta mão-de-obra quando utilizada em grande escala, como também simplificar a gerência e controle da parada em função da diminuição das frentes de trabalho AÇÕES Para a coordenação e acompanhamento de todos os assuntos e providências relativas ao planejamento específico de uma parada, prevê-se uma ação contínua e integrada do seguintes Comitês de parada: Comitê de Planejamento em Campanha Este comitê é responsável para iniciar a definição do escopo de serviços para a próxima parada, através do acompanhamento da unidade durante a campanha, analisando as ocorrências e propondo soluções para a eliminação das causas básicas, com a finalidade de garantir a próxima campanha com confiabilidade e segurança. Com as seguintes atribuições: Acompanhar a campanha da unidade de processo; Implementar as recomendações de campanha definidas no Relatório de Fechamento de Parada; Providenciar o estudo de análise de novos projetos baseando-se em diretrizes técnicas corporativas ou para bloqueio de causas básicas de ocorrências em campanha, encaminhando ao Gerente Geral da Unidade de Negócio o resultado para aprovação; Realizar e coordenar as ações definidas nas reuniões de oportunidades de campanha; Encaminhar ao Gerente Geral da Unidade de Negócio para a sua aprovação; 5

6 Executar as atividades previstas na Fase 0 desta sistemática. Comitê Coordenador de Parada Este comitê é responsável por acompanhar, coordenar, deliberar e acionar as providências necessárias para execução do planejamento dos serviços de parada e de toda a infra-estrutura necessária para o atendimento às metas propostas para a parada. Com as seguintes atribuições: Definir as diretrizes específicas que nortearão as atividades de planejamento da próxima parada; Fixar a data de realização da próxima parada; bem como duração da cessação de produção, duração da próxima campanha e regime de trabalho; Elaborar o cronograma das atividades de planejamento; Elaborar o plano de contratação para a parada; Apreciar e aprovar os serviços definidos para a parada, desde que a sua necessidade tenha ocorrido dentro dos prazos previstos; Validar a execução dos projetos previstos para a parada; desde que a execução de suas fases tenha ocorrido dentro dos prazos previstos; Analisar as necessidades dos serviços solicitados após o congelamento do escopo, bem como os impactos nos demais processos da parada (contratação, fornecimento de materiais, caminho crítico etc) e encaminhar ao Gerente Geral da Unidade para a sua aprovação; Analisar a realização das fases de execução de projetos após os prazos previstos, e os impactos nos demais processos da parada (contratação, fornecimento de materiais, caminho crítico etc) e encaminhar ao Gerente Geral da Unidade de Negócio para a sua aprovação; 6

7 Inteirar sobre as pendências relativas ao planejamento da parada, a fim de implementar ações corretivas cabíveis; Avaliar a situação da elaboração e providências para a execução dos projetos, sobretudo com relação à observância de prazos; Acompanhar a situação dos processos de aquisição de materiais, principalmente dos itens críticos; Checar o atendimento ao cronograma das atividades de planejamento, corrigindo eventuais desvios; Avaliar andamento das providências relativas a parada, sobretudo sobres os aspectos relativos aos serviços críticos, aos contratos e ao suprimento de material, bem como definir as linhas de ação para agilização das correções de possíveis pendências; Elaborar o organograma organizacional de parada; Elaborar o Relatório Final de Parada. Comitê de Análise de Planejamento de Paradas Este comitê é responsável para analisar e aprovar a organização, planejamento, custos e escopo das paradas, consideradas estratégicas para a empresa. Este Comitê é formado por membros que definem, também, parada estratégica, considerando o impacto logístico, lucro cessante, necessidade de recursos, custo e riscos corporativos, dentre outros. Com as seguintes atribuições: 7

8 Definir em conjunto com instâncias corporativas, as paradas consideradas estratégicas para a Companhia; Convocar as Unidades de Negócio para participar da Reunião de Fechamento da Fase II Preparação Preliminar da Parada, na sede da Companhia, até 9 meses antes da data inicial de cessação de produção; Analisar e aprovar: Os objetivos e estratégias da Unidade de Negócio para o planejamento da parada; O cronograma de atividades de parada; O escopo de manutenção e o respectivo orçamento; Plano de SMS (Segurança, Meio Ambiente e Saúde); Plano de contratação; Os projetos previstos no escopo da parada; Organograma da parada em todas as suas fases; Planos de Contingência. A Gerência de Manutenção e de Tecnologia corporativa da Companhia definem os responsáveis para acompanhamento do respectivo Processo de Parada, que em conjunto com representantes das Unidades de Negócio, serão os responsáveis pelo cumprimento da presente sistemática. Para a conclusão das Fases I a IV, o quadro a seguir informa as reuniões necessárias a serem realizadas para que estas fases sejam consideradas concluídas: 8

9 Fase Objetivo Local Participantes FASE I 12 meses antes Validar a preparação conceitual da parada UN - Grupo Gerencial da UN - Comitê Coordenador de Parada - Participantes de Gerência corporativa FASE II 9 meses antes Validar a Preparação Preliminar de parada Sede do Abastecimen to - Grupo Gerencial da UN - Comitê de Análise de Planejamento de Paradas FASE III 4 meses antes Validar a Preparação Detalhada da parada UN - Grupo Gerencial da UN - Comitê Coordenador do Planejamento - Participantes de Gerência corporativa FASE IV 2 semanas antes Reunião de check final para validar a realização da parada UN - Grupo Gerencial da UN - Comitê Coordenador do Planejamento - Participantes de Gerência corporativa 2.5 FASES DO PLANEJAMENTO DE PARADAS Fase 0 Planejamento em Campanha Esta fase se inicia quando da apresentação do Relatório de Fechamento de Parada que encerra a Fase VI. Nesta oportunidade o Comitê de Planejamento em Campanha, constituido conforme item 2.4, conduzirá as atividades desta fase que será essencial para a preparação da próxima parada. A execução desta fase compreende as atividades do quadro a seguir: 9

10 Atividades Implementação das Recomendações do Relatório de fechamento de Parada. Realização das Reuniões de Oportunidades para Próxima Campanha (OPC) Implementar as ações deliberadas nas OPC s Análise das necessidades dos novos Projetos para realização na próxima parada. Busca de experiências para aprendizado contínuo sobre paradas Fase I Preparação Conceitual da Parada Chamamos de Preparação Conceitual da Parada a fase de preparação e levantamento de dados e insumos necessários para a organização e preparação do planejamento. Esta fase ocorre de 18 a 12 meses antes da data prevista de realização da parada. A execução desta fase compreende as atividades do quadro a seguir: Atividades Definição do plano de Implementação das lições aprendidas Definição e Identificação das fontes para geração do escopo Formação do Comitê Coordenador da Parada, definição do coordenador e responsabilidades Definição do cronograma das atividades de Planejamento Definição do cronograma de implantação dos Projetos Identificação e deflagração de compras de materiais críticos (projetos e manutenção) Definição e comunicação dos objetivos, metas e filosofia da parada Estimativa do custo e prazo da parada Definição do Plano de contratação 10

11 Fase II Preparação Preliminar da Parada Chamamos de Preparação Preliminar da Parada a fase na qual os dados da Fase I são processados e organizados na forma de um Macro-planejamento o qual fornecerá a dimensão da parada. Esta fase ocorre de 12 a 9 meses antes da data prevista de realização da parada. A execução desta fase compreende as atividades do quadro a seguir: Atividades Elaboração dos estudos de montagem e manutenção de sistemas críticos Definição do escopo de serviços (lista de serviços de manutenção e projetos ) Definição dos Caminhos Críticos e pré-parada (Macro Planejamento da Parada) Congelamento do escopo da parada Revisão do custo e prazo da parada Confirmação das datas de entrega dos materiais críticos Revisão do cronograma das atividades de planejamento Definição dos planos de contingências Definição do plano de Infra-estrutura na parada Definição do Macro Planejamento Operacional Conclusão do detalhamento dos projetos Classe A Definição do Macro Planejamento de SMS 11

12 Fase III Preparação Detalhada da Parada Chamamos de Preparação Detalhada da Parada a fase na qual o macroplanejamento definido na Fase II, se transforma no micro-detalhamento e nos respectivos planos de ações de implementação do Planejamento. Esta fase ocorre de 9 a 4 meses antes da data prevista de realização da parada. A execução desta fase compreende as atividades do quadro a seguir : Atividades Aprovação do Planejamento Básico pelo Comitê de Análise de Planejamentos de Paradas Definição da sistemática de Planejamento e Controle das Fases de Execução Assinatura dos contratos de execução Conclusão do planejamento de Segurança, Meio ambiente e Saúde Consolidação do detalhamento dos planos de contingência Conclusão do planejamento dos trabalhos de pré-parada Confirmação do prazo e custos Consolidação do Planejamento operacional Conclusão do detalhamento dos projetos Classe B Fase IV Execução da Pré-parada e Final de Preparação da Parada Esta fase é considerada a fase de verificação final das ações previstas no Planejamento de parada e a fase quando a maioria dos serviços de pré-parada são realizados. Esta fase ocorre de 4 a 0 meses antes da data prevista de realização da parada. A execução desta fase compreende as atividades do quadro a seguir: 12

13 Atividades Conclusão do detalhamento do planejamento de serviços de parada Aprovação do Planejamento de execução das contratadas Mobilização da força de trabalho das contratadas Reuniões técnicas de execução Treinamento específico, por especialidade, em SMS Treinamento dos procedimentos operacionais de parada e partida Conclusão da pré-fabricação e pré-parada Confirmação da chegada de materiais Elaboração e divulgação do Relatório do Planejamento de parada Fase V Execução da Parada Esta fase é quando acontece todos os trabalhos de parada e conseqüentemente todas as ações previstas nas fases anteriores são realizadas. Objetivando complementar esta fase necessita-se realizar as seguintes atividades: Atividades Implementação do Planejamento Gerenciamento das condições de mudança Realização das reuniões diárias de acompanhamento Cumprimento das práticas de segurança Gerenciamento de serviços não previstos Gestão diária da parada (análise de indicadores e replanejamento) 13

14 Conclusão dos Serviços de Parada Fase VI Pós-parada Chamamos de pós parada a conclusão dos serviços e a desmobilização dos insumos utilizados durante a execução, portanto com a unidade já em operação. A execução desta fase compreende as atividades do quadro a seguir: Atividades Execução dos serviços de pós-parada Desmobilização das contratadas Elaboração das recomendações de projeto e inspeção para a próxima parada Relatório de fechamento da parada (Histórico e Lições Aprendidas) 2.6 PRODUTOS E RESULTADOS A nota do IPP é gerada pela avaliação do cumprimento das atividades das fases descritas no item anterior associada às previsões e metas dos seguintes indicadores: Número de acidentes com Afastamento na Parada; Taxa de Freqüência de acidentes Sem Afastamento na Parada (TFSA); Custos despendidos na Parada; Implementação de Certificação de Pessoal; Campanha referencial a Unidades de Alta Performance (UAP); 14

15 Atendimento aos prazos previstos; Atendimento ao (Plano de Paradas da Companhia). Através desta metodologia a busca da realização de paradas programadas de alta performance está cada vez mais exequível. Através da sistematização do planejamento e o respectivo sistema de conseqüências deste indicador, a melhoria através de lições aprendidas e compartilhadas durante as análises críticas realizadas com outras Unidades de Negócio da Companhia, vem proporcionando resultados expressivos. 15

16 BIBLIOGRAFIA DINSMORE, Paul Campbell. Gerenciamento de Projetos. Editora Qualitymark, Rio de Janeiro, NASCIF, Julio & PINTO, Alan Kardec. Manutenção Função Estratégica. Editora Qualitymark, Rio de Janeiro, 2ª edição, PETROBRAS. Sistemática de Planejamento de Paradas Programadas do Abastecimento. Rio de Janeiro,

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