Jonas de Souza H2W SYSTEMS

Transcrição

1 Jonas de Souza H2W SYSTEMS 1

2 Tecnólogo em Informática Fatec Jundiaí MBA em Gerenciamento de Projetos FGV Project Management Professional PMI Mestrando em Tecnologia UNICAMP Metodologia de apoio à aquisição de software Professor Centro Paula Souza CEO H2W SYSTEMS 2

3 Desenvolvimento de sistemas sob medida Foco em industrias Automação Industrial a partir de anos 3

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6 Mercado Usuário 70% Industria, Finanças e Serviços e Telecom 6

7 Predominância em serviços contratados ao invés de software replicáveis Grande parcela da receita baseada em projetos Dificulta exportações Maior necessidade de mão de obra Déficit de profissionais: mil técnicos mil técnicos 7

8 EUA U$ 250 bilhões anuais para desenvolver 175 mil projetos de software Em média, um projeto em uma grande empresa é de U$ 2,3 milhão A grande maioria dos projetos FALHA 24% - fracassam 44% - sucesso parcial 32% - sucesso total 8

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10 Em média, os projetos de desenvolvimento de software: Custam 45% mais do que o previsto Gastam 63% mais tempo do que o previsto Entregam somente 67% das funcionalidades previstas 10

11 Fatores que contribuíram para o sucesso dos projetos: Envolvimento do usuário -15,9% Apoio Executivo 13,9% Declaração de requisitos clara e limpa 13% Planejamento apropriado 9,6% Expectativas realistas 8,2% 11

12 Principais causas de fracasso: Requisitos Incompletos 13,1% Falta de envolvimento do usuário 12,4% Falta de recursos 10,6% Expectativas não realistas 9,9% Falta de apoio executivo 9,3% 12

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14 Um projeto bem-sucedido é aquele realizado conforme o planejado 14

15 Para um projeto ser considerado um sucesso, ele deve, basicamente: Cumprir prazo estimado Cumprir o custo estimado Entregar o escopo previsto Estar dentro do nível de qualidade definido Obter a aceitação do cliente 15

16 Estratégia Projetos Resultados 16

17 Estratégia Empresarial (fazer o projeto certo) Fazer certo o projeto certo Gerenciamento de Projetos (fazer certo o projeto) 17

18 Empreendimento temporário Com início e fim bem definidos Se destina a atingir um objetivo claro e definido Dentro de parâmetros de tempo, custo, recursos e qualidade 18

19 Evitar surpresas durante execução dos trabalhos Antecipar riscos Agilizar decisões Otimizar alocação de pessoas 19

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21 Fundado em 1969 Mais de 300 mil membros afiliados Mais de 300 escritórios em 125 países 21

22 Certificação PMP Voltado exclusivamente para profissionais Reconhecimento global Mais de PMP s no Mundo Mais de PMP s no Brasil Certificação CAPM Voltado para membros de equipes de projetos Menos exigente que PMP Considerada como uma preparação para o PMP Certificação Agile PMP 22

23 Para obter certificação PMP Educação Ao menos 35 horas de treinamento em GP Experiência 3º grau completo: horas de experiência nos últimos 6 anos 2º grau completo: horas de experiência nos últimos 8 anos. Passar no exame de certificação 200 questões em 4 horas Custo da prova: US$ 555,00 23

24 Para obter certificação PMP Educação Ao menos 23 horas de treinamento em GP Experiência 2º grau completo: horas de experiência nos últimos 8 anos. Passar no exame de certificação 150 questões em 4 horas Custo da prova: US$ 300,00 24

25 O que vale mais a pena: Certificação PMP ou MBA em GP? 25

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28 PROJETO ESCOPO 28

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30 Verificar se está no caminho Objetivos Viabilidade Estimativas iniciais Construir o caminho: Planejar Caminhar Verificar resultados Garantir que o que aprendeu está documentado 30

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33 Técnico Especialista MUDANÇA Gerente de Projetos 80% Técnico 20% Relações humanas e Gerenciamento 20% Técnico 80% Relações humanas e Gerenciamento Se você está profundamente envolvido em questões técnicas do projeto, quem está gerenciando o projeto? 33

34 Quais habilidades são mais valorizadas nos profissionais de projetos que são melhor remunerados? 34

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36 Habilidades Técnicas Habilidades Comportamentais Habilidades em Gestão de Projetos 36

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38 Documento inicial de projeto Define objetivos estratégicos Ele pode conter: Objetivos do projeto Principais entregas Principais premissas e restrições Principais riscos Estimativas preliminares de custo e prazo Necessidades preliminares de recursos 38

39 O project charter deve conter ainda: Sponsor do projeto Gerente de projeto Principais stakeholders Principais metas Assinatura do executivo responsável, com a aprovação do projeto 39

40 Definir claramente o objetivo do projeto Avalie o ambiente onde ser dará o projeto Ambiente cultural Ambiente Econômico Ambiente Político Documente todas as informações e valide com os interessados Providencie a aprovação formal do projeto 40

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42 Principal ferramenta de gerenciamento do escopo do projeto Divide o projeto em partes físicas, para produtos, e em grandes tarefas, para serviços Permite visualizar a totalidade do objetivo a ser alcançado Se não faz parte da EAP, não faz parte do projeto!!! 42

43 Portal CCO Gerenciamento do Projeto Aplicativo Legado Interfaces SAP e SFG Telemetria Implantação dos embarcados Garantia Blue-Print Desenvolvimen to Desenvolvimen to Desenvolvimen to Compra Eqptos Planejamento Testes Testes Compra eqptos Agenda de implantação Gerenc. Custos E-learning Ajustes Desenv. Piloto Implantação Gerenc. Tempo Ajustes Go-live Teste lab Gerenc. Escopo Go-live Implant. Piloto Gerenc. RH Testes Gerenc. Comunicações Ajustes Gerenc. Riscos Gerenc. Qualidade Gerenc. Aquisições Documentação 43

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45 Caminho crítico folga folga Inicio Termi no

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47 Crashing Adicionar recursos às atividades do caminho crítico Exemplo: incluir mais desenvolvedores Provável impacto no CUSTO do projeto Fast Tracking Conduzir simultaneamente, atividades do caminho crítico, programadas anteriormente para serem executadas em sequência Exemplo: colocar em produção antes de terminar testes Provável impacto no Risco do Projeto (retrabalho) Redução do escopo Redução da qualidade Se não for suficiente, projeto pode ser inviável 47

48 Um dos pontos principais é como as mudanças de escopo serão identificadas, tratadas e incorporadas ao projeto. As mudanças devem seguir o procedimento: Solicitação Avaliação Autorização Documentação Comunicação 48

49 Diretos Recursos humanos, materiais, contratos, etc Indiretos Despesas Gerais, despesas administrativas, etc Não existe projeto gratuito 49

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51 Identificação Avaliação do Impacto X Probabilidade Tratamento dos riscos de alto impacto x probabilidade Ações preventivas para diminuir probabilidade Ações corretivas para diminuir impacto, caso o risco ocorra 51

52 Análogas Comparação com projetos semelhantes PERT Bottom-up Estimativa de cada pacote de trabalho separadamente, feita por quem vai realizar o trabalho 52

53 São as estimativas feitas e aprovadas na fase de planejamento, envolvendo: Custos Prazos Deve ser usada como referência durante a fase de monitoramento e controle do projeto 53

54 Determine a EAP do projeto Determine as atividades do projeto Sequencie as atividades e monte o diagrama de redes Estime a duração das atividades Calcule o caminho crítico Identifique as datas críticas Defina os recursos que serão utilizados em cada atividade Faça o cronograma Identifique os riscos e crie alternativas Planeje a comunicação do projeto Discuta o planejamento com toda a equipe Obtenha aprovações necessárias 54

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57 Com os planos aprovados, o projeto pode ser iniciado de acordo. Projeto inicia com a reunião de kick-off Simultaneamente à execução, deve ser feito o monitoramento e controle do projeto. 57

58 Reuniões realizadas regularmente para avaliar performance do projeto Atualização do andamento das atividades e do cronograma Identificação dos problemas e definição dos planos de ação Identificação do status dos riscos do projeto Planejamento dos próximos passos 58

59 Avaliação e comunicação de como o projeto está em relação às linhas de base Status onde o projeto se encontra Progresso o que a equipe já realizou Previsões status e progresso futuro Principais riscos Principais pendências Relatório curto, em média 2 páginas 59

60 Para obter sucesso no controle do projeto, você deve: Manter a simplicidade na coleta das informações Fazer uma previsão antecipada de ações corretivas Garantir a velocidade da comunicação Apresentar tudo de forma objetiva e sintética Acompanhar as entregas 60

61 Delegue a execução, mas não a responsabilidade Entenda e conheça sua equipe Identifique e avalie novos riscos Acompanhe mudanças no caminho crítico Mantenha o cronograma atualizado Mantenha o controle sobre terceiros e aquisições para o projeto 61

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