Demais Áreas de Conhecimento do PMBOK

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1 Residência em Arquitetura de Software Demais Áreas de Conhecimento do PMBOK Prof. Dr. Sandro Ronaldo Bezerra Oliveira Gerência de Desenvolvimento Faculdade de Computação Instituto de Ciências e Exatas e Naturais Universidade Federal de Pará Gerência de RH Visa o uso mais efetivo de todos os envolvidos no projeto: patrocinadores, clientes, contribuintes, desenvolvedores... Alguns problemas na Prática: Projetos e suas equipes são temporários. RH é responsabilidade direta do Gerente. Dificuldade na especificação de interfaces. 1

2 Gerência de RH Processos: Planejamento Organizacional Montagem da Equipe Desenvolvimento da Equipe Gerência de RH Planejamento Organizacional Identificar, documentar e designar funções baseado nas interfaces do projeto, nas necessidades de pessoal e em restrições. Na Prática: o gerente de projeto fica responsável pela definição do planejamento. Necessidade de treinamento em RH. Gerente precisa ter tato. 2

3 Gerência de RH Montagem da Equipe Conseguir que os recursos humanos satisfatórios sejam alocados para o projeto. Na Prática: Buscar colaboradores interessados, de acordo com o que foi definido no planejamento organizacional. Vontade de Trabalhar no projeto = Motivação. Células como fonte de mão-de-obra qualificada. Gerência de RH Desenvolvimento da Equipe Incrementar a capacidade individual de produção e a capacidade da equipe de funcionar como um time organizado e mais produtivo. Na Prática: Implementar essa regra. Como? MSF Gerência de Prontidão? Auxílio de um Software? Gestão de Conhecimento!!! 3

4 Gerência de Riscos Gerência de Riscos Identificar, analisar e definir respostas a riscos no projeto. Processos: Identificação dos Riscos Qualificação dos Riscos Desenvolvimento de Respostas a Riscos Controle de Respostas a Riscos 4

5 Gerência de Riscos Identificação dos Riscos Identificar quais são os mais riscos mais prováveis de afetar o projeto e documentá-los. Na Prática: Informações históricas. Entrevistas orientadas a risco <= Fácil comunicação. Flexibilidade na adaptação do projeto visando a diminuição dos riscos. Pontos Importantes para a Identificação Participantes do processo Toda a equipe do projeto deve participar Se necessário, convocar especialistas de outras áreas da empresa Stakeholders Clientes, usuários finais, etc O processo é iterativo Primeiro, envolver somente parte da equipe Segundo, o restante da equipe e stakeholders Finalmente, pessoas que não fazem parte do projeto, para evitar resultados induzidos 5

6 Pontos Importantes para a Identificação O processo de identificação é realizado primordialmente durante as fases de iniciação e planejamento do projeto A identificação é um processo contínuo, sendo realizado também durante todas as outras fases do projeto A identificação só pode ser completada após a conclusão da WBS e que todos saibam: o que é o projeto Gerência de Riscos Quantificação dos Riscos Geralmente é tratada junto com a Identificação. Baseado numa série de cálculos e simulações tenta prever uma série de possíveis resultados. Na Prática: Comunicação entre diretor e gerente de forma que todos estejam cientes dos riscos. Como a empresa pode ajudar nos projetos? 6

7 Gerência de Riscos Controle dos Riscos Criação da Tabela de Controle de Riscos do Projeto Classificação do Risco Grau Descrição 1 Baixo Impactos mínimos ao Projeto 2 Médio-Baixo Algum impacto no Projeto 3 e 4 Médio Impactos Consideráveis 6 Médio-Alto Alto impacto no Projeto 9 Alto Impactos Comprometedores Grau do Risco = Probabilidade * Gravidade A validade do processo de avaliação está justamente em se fazer uma análise, para não se subestimar as condições em que o projeto será executado. Gerência de Riscos Desenvolvimento de Respostas a Riscos Desenvolver passos (fluxogramas) para aproveitar oportunidades e minimizar ameaças. Evitar, Mitigar, Aceitar. Na Prática: proporcionar melhor equipamento geralmente diminui o risco. E o custo? 7

8 Gerência de Riscos Controle de Respostas a Riscos Execução do Plano de Gerência de Riscos Na Prática: Reportar sempre à diretoria as ameaças que não haviam sido previstas, bem como qualquer alteração no plano de gerência de riscos. Gerenciamento da Qualidade Inclui os processos requeridos para garantir que o projeto irá satisfazer as necessidades para as quais ele foi empreendido. É composto por 3 processos: planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade. 8

9 Processos de Qualidade Planejamento da qualidade: envolve identificar quais padrões de qualidade são relevantes para o projeto e determinar como satisfazêlos. Como utilizar na Prática? Forma equipe de qualidade de auditoria? Políticas de qualidade (incluir no treinamento Portal). Gerente de cada projeto: padrões específicos. Padrões relevantes: eficiência na busca de determinado currículo Como satisfazê-los: código padronizado e legível (prática do XP) Processos de Qualidade Garantia da qualidade: assegura que o projeto irá satisfazer os padrões relevantes de qualidade. Como utilizar na Prática? Equipe de qualidade realizaria auditorias de qualidade. 9

10 Processos de Qualidade Controle da qualidade: monitorar os resultados específicos do projeto para determinar se eles estão de acordo com os padrões de qualidade relevantes e identificar as formas para eliminar causas de resultados insatisfatórios. Como utilizar na Prática? Testes (inspeção). Gerência de Comunicação O gerente de projeto gasta de 75% a 90% de seu tempo com COMUNICAÇÃO Reuniões, direcionamentos, aconselhamento, supervisão,... O gerente de projeto deve ter habilidade para se comunicar bem com a alta administração, com a equipe de projeto, com o cliente e com colegas. 10

11 Gerência de Comunicação Inclui os processos necessários para garantir no tempo e de forma apropriada a geração, coleta, disseminação, armazenamento e odescarte final da informação do projeto. Escuta Ativa O receptor procura repetir, regularmente durante o processo de comunicação, as palavras ou idéias do emissor. Gerenciamento da Comunicação Descreve os processos necessários para assegurar a geração, coleta, distribuição, armazenamento e pronta apresentação das informações do projeto. É composto pelos seguintes processos: planejamento das comunicações distribuição das informações relato de desempenho encerramento administrativo do projeto. 11

12 Processos de Comunicação Planejamento das Comunicações determinar as informações e comunicações necessárias para os interessados: quem necessita de qual informação, quando necessitarão dela e como isso será fornecido. Como utilizar na Prática? Plano de gerência de comunicação? Inviável!! Processos de Comunicação Distribuição das Informações disponibilizar a informações necessárias para os interessados do projeto da maneira conveniente. Como utilizar na Prática? Portal: Post-its. Utilizar as técnicas de comunicação, tais quais , breves conversas, reuniões, telefonemas, skype. 12

13 Alguns Tipos de Informações que precisam ser distribuídas Para quem a informação precisa ser distribuída? 13

14 Processos de Comunicação Relato de Desempenho coletar e disseminar as informações de desempenho. Inclui relatórios de situação, medição de progresso e previsões. Como utilizar na Prática? Portal: Área de atividades: o gerente de projetos atualiza a área que fala do status atual do projeto. Processos de Comunicação Encerramento Administrativo gerar, reunir e disseminar informações para formalizar a conclusão de uma fase ou de todo o projeto. Como utilizar na Prática? Carimbos de missão cumprida ou missão falhou. 14

15 Modelo de Comunicação Emissor Originador da mensagem Mensagem Código inteligível pelo comunicador e pelo receptor Meio Auditivo, visual, tátil Receptor Destinatário da mensagem Resumo das atividades realizadas durante o processo de Comunicação 15

16 Gerência de Aquisições Objetivo: Inclui processos necessários à aquisição de bens/produtos e serviços externos à organização para a realização do escopo do projeto. Compreende os processos: Planejamento das aquisições: Planejar o que contratar e quando. Preparação das aquisições: Documentar requerimento de produtos e identificar os fornecedores potenciais Obtenção de propostas; Gerência de Aquisições Seleção de fornecedores; Administração dos contratos: Gerenciar os relacionamentos com os fornecedores. Encerramento do contrato: Completar e liquidar o contrato incluindo a resolução de qualquer item pendente. 16

17 Gerência de Aquisições Isso tudo gera muita documentação: Planejamento de aquisição; Requerimento de produto; Cartas-convite; Licitação; Contratos; Que gera burocracia! Gerência de Aquisições Na Prática: Trabalho orientado a projetos: A equipe responsável tem que dar conta de tudo; Não existe setor de compras; Empresa pequena menos burocracia; Projeto Definir recursos necessários no plano e repassar para o setor financeiro; 17

18 Por que Gerenciar Aquisição é importante? Considerações Importantes sobre Aquisição O estudo é realizado sob o ponto de vista do cliente/comprador O fornecedor é assumido como sendo externo à organização Os mesmos conceitos podem ser aplicados e adaptados às necessidades de serviços internos Para o fornecedor do serviço seu trabalho pode ser visto como um projeto 18

19 Papel do Gerente do Projeto na Aquisição O processo de contratação pode ser conduzido por profissionais mais especializados do que o gerente de projetos O gerente de projetos deve acompanhar de perto o processo para garantir as necessidades do projeto O processo de contratação não pode ser iniciado sem que o gerente de projeto esteja definido Papel do Gerente do Projeto na Aquisição Gerentes de projetos DEVEM entender de contratos Devem ser capazes de ler e compreender os termos padrões e condições do contrato Devem determinar o que deve ser alterado, adicionado ou removido do contrato para atender as necessidades do projeto 19

20 Integração Objetivo Garantir que todos os elementos dentro do projeto estejam devidamente coordenados e integrados Integração também com elementos externos, como com as operações normais da empresa e do escopo do produto e do projeto Na Prática: Integrador: Gerente de Projetos. Ciclo de utilização dos processos Project Plan Development Integrated Change Control Project Plan Execution 20

21 Processos Escopo + Risco + Custos + Tempo = Plano de Projeto. Execução do plano do projeto Qualidade e Obtenção do objetivo. Controle de mudança integrado = Gerenciar mudanças. Realizando os Processos Desenvolvendo Plano de Projeto na Prática: Resgate histórico, Restrições(tempo, limitações de orçamento), Premissas(cronograma). * Metodologia de planejamento(formulários, templates, software, etc). Integrar escopo, cronograma e recursos, além de fornecer medidas para avaliar a performance do projeto. Resultados: PLANO DO PROJETO! 21

22 Realizando os Processos Executando o Plano de Projeto na Prática: O próprio, Ações preventivas, Ações Corretivas, Política organizacional; * Gerência do conhecimento(equipe - Produto), Reuniões regulares, Procedimentos formais e informais devem ser levados em conta, Work Authorization System. Documentos formais aprovados que são utilizados durante a execução do projeto, requisições de mudanças. Realizando os Processos Controle de mudanças integrada na Prática: Exige muita atenção: Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Expectativas dos stakeholders. Plano de projeto, Relatório sobre execução do projeto. * Técnicas de medição da execução do projeto, Técnicas e ferramentas que reúnam, integrem e disseminem os resultados dos processos, (CVS). 22

23 Realizando os Processos Controle de mudanças integrada na Prática: Resultados: Lessons learned (Documentação a respeito do que foi realizado corretamente, erradamente e o que poderia ser feito de forma diferente se o projeto fosse refeito.). Facilitando a gerência de conhecimento. Implantando o PMBOK Diagnóstico Cenário atual Necessidades Cenário futuro Estratégias Processo para Gestão de Projetos Capacitação Treinamento Contratação Implantação Projetos piloto Avaliação 23

24 Um Ponto Crítico: Nos preocupamos muito com... 24

25 Considerar também... Modelo de ciclo de vida Projetos iterativos e incrementais Foco em gerência e resolução de riscos Melhor comunicação e credibilidade através de demonstrações do sistema Metodologias são trilhas e não trilhos Processos contínuos de aprendizado e melhoria Não existe um elixir milagroso! A fase de implantação é a mais crítica É preciso respeitar as características de cada organização Cultura e maturidade Contexto e demandas Capacitação é essencial! Teórica e prática Apoio de ferramentas de produtividade Custos Difícil de estimar pois depende de muitas variáveis Investimentos em: Consultoria (novos processos, acompanhamento) Treinamento Software de apoio Tempo das pessoas Certificações Não basta unicamente capacitar gerentes de projeto! 25

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