ESCRITÓRIO RIO DE PROJETOS

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1 PMO PROJETOS PROCESSOS MELHORIA CONTÍNUA PMI SCRUM COBIT ITIL LEAN SIX SIGMA BSC ESCRITÓRIO RIO DE PROJETOS DESAFIOS CULTURAIS PARA IMPLANTAÇÃO DANIEL AQUERE DE OLIVEIRA, PMP, MBA

2 PROJETOS COMO NASCE UM PROJETO? C:\GP-Como_nascem_os_projetos.avi - Daniel Aquere de Oliveira, PMP, MBA 2

3 PROJETOS: O INÍCIO DE TUDO - Daniel Aquere de Oliveira, PMP, MBA 3

4 PROJETOS: O GESTOR - Daniel Aquere de Oliveira, PMP, MBA 4

5 PROJETOS: PLANEJAMENTO ASPECTOS MAIS CONSIDERADOS NO PLANEJAMENTO DE PROJETOS - Daniel Aquere de Oliveira, PMP, MBA 5

6 PROJETOS: DIFICULDADES PROBLEMAS QUE OCORRREM COM MAIOR FREQUÊNCIA NOS PROJETOS - Daniel Aquere de Oliveira, PMP, MBA 6

7 PROJETOS: BENEFÍCIOS BENEFÍCIOS QUE AS INSTITUIÇÕES TEM OBTIDO COM O GERENCIAMENTO DE PROJETOS - Daniel Aquere de Oliveira, PMP, MBA 7

8 PORQUE GERENCIAR PROJETOS? Para aumentar a chance de sucesso do projeto Evitar surpresas durante a execução dos trabalhos Antecipar riscos e situações desfavoráveis que poderão ser encontradas Para facilitar e orientar as revisões do projeto Otimizar a alocação de pessoas Documentar e facilitar estimativas para futuros projetos Para agilizar as tomadas de decisões - Daniel Aquere de Oliveira, PMP, MBA 8

9 GESTÃO PRIVADA x GESTÃO PÚBLICA GESTÃO PRIVADA GESTÃO PÚBLICA Negócios Competitividade Utilização eficiente dos recursos humanos Utilização eficiente da infra-estrutura Cumprir cronograma Manter-se nos custos planejados Qualidade Riscos?????? Utilização eficiente dos recursos humanos Utilização eficiente da infraestrutura Cumprir cronograma Manter-se nos custos planejados Qualidade Riscos - Daniel Aquere de Oliveira, PMP, MBA 9

10 O QUE É UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS? Escritório de Gerenciamento de Projetos (Project Management Office PMO) A estrutura deve ser desenvolvida de acordo com o grau de maturidade de cada instituição; Prevê uma administração centralizada do portfólio de projetos da organização e sua meta é servir às necessidades desta gestão; Unifica os métodos e o linguajar da gestão; Otimiza a alocação dos recursos; Propicia apoio efetivo às equipes na geração de soluções. - Daniel Aquere de Oliveira, PMP, MBA 10

11 BENEFÍCIOS DE UM PMO Identificação e monitoramento de interdependências Acompanhamento do progresso, eficiência e produtividade Solução de questões críticas Identificar riscos e definir ações de mitigação aos mesmos Estruturar e centralizar as informações Integração e comunicação interna Fornecer um ambiente aberto para comunicação Planejamento das equipes dos projetos Padronizar informações, cronogramas, estimativas, relatórios, planos e processos Planejar e controlar escopo, custo, prazo e qualidade Disponibilizar e manter metodologia de gerenciamento de projetos - Daniel Aquere de Oliveira, PMP, MBA 11

12 BENEFÍCIOS DE UM PMO Ser um centro de apoio aos times de projeto Desenvolver modelos de gestão de projetos Estimular o espírito de equipe Manter histórico dos projetos Disseminar os resultados e lições aprendidas Realizar comparações de desempenho continuamente Compartilhamento de recursos entre projetos, programas e portifólio Redução de custos operacionais Registros centralizado de problemas e lições aprendidas Definição de métricas de controle - Daniel Aquere de Oliveira, PMP, MBA 12

13 BENEFÍCIOS DE UM PMO Aumento de produtividade na obtenção de resultados Definição, implantação e monitoramento de indicadores de performance de projetos, programas e portifólio Garantia e controle de qualidade sobre as entregas de projeto Gestão de riscos de projetos, programas e portifólio Garantia de alinhamento estratégico Previsibilidade em relação a resultados Gestão de expectativas de clientes internos e externos (?) Coaching e Mentoring para gerentes de projetos Aumento no nível de maturidade da organização em gerenciamento de projetos - Daniel Aquere de Oliveira, PMP, MBA 13

14 O PAPEL DO PMO Para definir a estrutura de escritório de projetos a ser aplicada, EM QUALQUER ORGANIZAÇÃO, é necessário PREVIAMENTE estabelecer qual será a participação do escritório de projetos na estrutura organizacional. O escritório de projetos pode atuar com a função de formador de processos e procedimentos para serem aplicados na organização ou até assumir toda a responsabilidade pela execução e pelos resultados dos projetos. - Daniel Aquere de Oliveira, PMP, MBA 14

15 O PAPEL DO PMO GESTÃO DE CONFLITO OU GESTÃO DA QUALIDADE? - Daniel Aquere de Oliveira, PMP, MBA 15

16 IMPLEMENTAÇÃO DE UM PMO Análise preliminar Desenhar plano de curto, médio e longo prazo (anos?) Escolher o tipo de escritório a ser implementado Obter o suporte e apoio necessário (patrocinador) Criar a infra-estrutura do escritório (instalações e funcionamento) Motivar os envolvidos Implementar os processos e procedimentos de gestão (ferramentas, indicadores, relatórios e templates) Escolher projeto-piloto Entrada em operação Feedback e melhoria contínua - Daniel Aquere de Oliveira, PMP, MBA 16

17 PROJETOS: FOCO PRINCIPAL Custo - Daniel Aquere de Oliveira, PMP, MBA 17

18 PMO: FOCO DIFERENCIADO - Daniel Aquere de Oliveira, PMP, MBA 18

19 PMO: FUNDAMENTOS METODOLOGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DE PMOs Baseado nas melhores práticas expressas nos principais standards do PMI, COBIT, ITIL, OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model), CMMI (Capability Maturity Model Integration), Prince, ISOs, SCRUM, ICB, IPMA Competence Baseline, etc. A implementação é efetuada em ciclos iterativos, possibilitando assim uma adoção em fases e mais controlada. - Daniel Aquere de Oliveira, PMP, MBA 19

20 PMO: CICLO DE IMPLEMENTAÇÃO REAVALIAÇÃO PERIÓDICA - Daniel Aquere de Oliveira, PMP, MBA 20

21 PMO: MODELOS Basicamente existem 3 modelos: Modelo Nível 1 Escritório de Apoio a Projetos: Foco em projetos específicos, com o objetivo básico de dar suporte aos gerentes de projetos no gerenciamento da restrição tripla (prazo, custo, escopo e qualidade). Modelo Nível 2 Escritório de Gerenciamento de Projetos: Com foco em múltiplos projetos, o objetivo é prover aos grupos de gerentes uma metodologia única de gerenciamento e acompanhamento de desempenho, além de disseminar boas práticas entre os projetos. Modelo Nível 3 Diretoria de Projetos: Com foco na gestão do portfólio de projetos, esse tipo serve toda a organização focando as questões estratégicas em termos de gerenciamento de projetos, atuando até na gestão de recursos. - Daniel Aquere de Oliveira, PMP, MBA 21

22 MATURIDADE EM GESTÃO DE PROJETOS OPM3 (PMI): Busca alinhar os projetos com a estratégia da organização. Modelo baseado em 4 estágios e 3 domínios, que se cruzam matricialmente definindo o grau de maturidade. Os estágios definidos em ordem crescente são: Padronização Medição Controle Melhoria Contínua Isto é aplicado nos domínios de Projeto, Programa e Portifólio. - Daniel Aquere de Oliveira, PMP, MBA 22

23 MATURIDADE EM GESTÃO DE PROJETOS MELHORIA MELHORIA DA DA MATURIDADE MATURIDADE PLANEJAR FAZER VERIFICAR AGIR INÍCIO CHECK - Daniel Aquere de Oliveira, PMP, MBA 23

24 PMO: ETAPAS DE IMPLEMENTAÇÃO Dever existir previamente: Análise e Diagnóstico; Concepção; Implementação; Treinamento; Mentoring. Deve haver a definição do modelo de trabalho, dos processos e workflow, elaboração e validação de modelos de documentos, diagramas, especificações, tabelas, etc, visando garantir que o escritório de projetos seja aderente aos processos organizacionais e estratégicos da organização através da adaptação e ajustes máximos das técnicas, conceitos e ferramentas de gerenciamento de projetos a cultura da organização. - Daniel Aquere de Oliveira, PMP, MBA 24

25 PMO: ETAPAS DE IMPLEMENTAÇÃO - Daniel Aquere de Oliveira, PMP, MBA 25

26 PMO: DESAFIOS PARA IMPLEMENTAR - Daniel Aquere de Oliveira, PMP, MBA 26

27 PMO: DIFICULDADES PARA RODAR Resistência para sair da zona de conforto Resistência à novos aprendizados Não reconhecimento das equipes de projeto Não reconhecimento da autoridade formal do PMO Quem? Quando? Como? É chato reportar custos (principalmente quando estouram) É perda de tempo preencher relatórios de horas, de desempenho (principalmente quando não é positivo) Muitas vezes são tomadas decisões de aumentar escopo, ou atender a uma solicitação informal do cliente sem consulta prévia. Querem apenas mandar a conta no final CONTROLE - Daniel Aquere de Oliveira, PMP, MBA 27

28 PMO: ALERTAS Nenhuma mudança radical pode ser implantada do dia para a noite; Sempre, absolutamente sempre, haverá resistência; Há pessoas que são inertes, e se recusam a sair da inércia em que estão há anos. Além de não ajudarem, muitos ainda remam no sentido oposto; Por melhores e mais determinados que sejam os profissionais envolvidos na criação do PMO, sempre há outros stakeholders, que podem sentir-se ameaçados e recusam-se a sair da zona de conforto; Muitos métodos, implantados na concepção original do PMO, terão que ser ajustados pelo caminho, não serão 100% eficazes logo de cara. (o que gera mais resistência ainda!); Devemos cuidar para não burocratizar os processos, afinal a idéia do PMO é dar suporte e tornar as coisas mais ágeis, e não o contrário. - Daniel Aquere de Oliveira, PMP, MBA 28

29 PMO: ALERTA - Daniel Aquere de Oliveira, PMP, MBA 29

30 PMO: EXPECTATIVAS - Daniel Aquere de Oliveira, PMP, MBA 30

31 PMO: ATITUDES - Daniel Aquere de Oliveira, PMP, MBA 31

32 PMO: QUAL A FÓRMULA DE SUCESSO - Daniel Aquere de Oliveira, PMP, MBA 32

33 PMO PROJETOS PROCESSOS MELHORIA CONTÍNUA PMI SCRUM COBIT ITIL LEAN SIX SIGMA BSC ESCRITÓRIO RIO DE PROJETOS DESAFIOS CULTURAIS PARA IMPLANTAÇÃO DANIEL AQUERE DE OLIVEIRA, PMP, MBA

34 PMO PROJETOS PROCESSOS MELHORIA CONTÍNUA PMI SCRUM COBIT ITIL LEAN SIX SIGMA BSC ESCRITÓRIO RIO DE PROJETOS DESAFIOS CULTURAIS PARA IMPLANTAÇÃO DANIEL AQUERE DE OLIVEIRA, PMP, MBA

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