Engenharia de Software II: Criando a Declaração de Escopo. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI

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1 Engenharia de Software II: Criando a Declaração de Escopo Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI

2 Sumário Desenvolvendo o Plano de Gerenciamento do Projeto. Coletando Requisitos. Declarando o escopo do projeto

3 Desenvolvendo o Plano de Gerenciamento do Projeto O plano de gerenciamento do projeto define como o projeto é executado, monitorado, controlado e encerrado. O plano é desenvolvido pelo processo Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto. Este processo faz parte do grupo Planejamento e da área de conhecimento Integração.

4 Desenvolvendo o Plano de Gerenciamento do Projeto O plano é progressivamente elaborado através de atualizações controladas e aprovadas pelo processo Realizar o Controle Integrado da Mudança. O plano de gerenciamento de projeto normalmente contém o conteúdo de planos auxiliares, tais como plano de gerenciamento de custos. Cada um dos planos auxiliares e componentes é produzido por um processo específico dentro de sua área de conhecimento e detalhado até o nível necessário para o projeto específico.

5 Desenvolvendo o Plano de Gerenciamento do Projeto As entradas do processo desenvolver o plano de gerenciamento do projeto são: Termo de abertura do projeto; Saídas dos processos de planejamento; Fatores Ambientais da Empresa; Ativos de Processos Organizacionais. A ferramenta e técnica deste processo é a opinião especializada. A saída deste processo é o plano de gerenciamento do projeto.

6 Fatores Ambientais da Empresa Sistema de informações para gerenciamento de software (SIGP). Políticas de Administração de Pessoal. Estrutura e Cultura Organizacional.

7 Ativos de Processos Organizacionais Modelo de Plano de Gerenciamento de Projeto. Procedimento de Controle de Mudança. Arquivos de Projetos Passados. Informações históricas e lições aprendidas.

8 Técnicas e Ferramentas Segundo o guia PMBOK, os tipos de opinião especializada que devem ser incluídos neste processo são: Técnicas de adaptação; Entendimento dos detalhes técnicos e de gerenciamento que precisam estar no plano de gerenciamento; Determinação dos recursos e avaliação dos níveis de habilidade necessários para o trabalho do projeto;

9 Técnicas e Ferramentas Segundo o guia PMBOK, os tipos de opinião especializada que devem ser incluídos são: Determinação e definição da quantidade de gerenciamento de configurações a aplicar no projeto; Determinação dos documentos de projeto que exigem processos formais de controle de mudanças.

10 Plano de Gerenciamento do Projeto O plano documenta o conjunto de saídas dos processos de planejamento e inclui: Os processos de gerenciamento de projetos selecionados; O nível de implementação de cada processo; As descrições das ferramentas e técnicas que serão usadas;

11 Plano de Gerenciamento do Projeto O plano documenta o conjunto de saídas dos processos de planejamento e inclui: Como os processos selecionados serão usados para gerenciar o projeto específico, inclusive as dependências, interações, entradas e saídas; As principais revisões de gerenciamento em relação a conteúdo, extensão e tempo para facilitar a abordagem de problemas e decisões.

12 Plano de Gerenciamento do Projeto O plano documenta o conjunto de saídas dos processos de planejamento e inclui: Como o trabalho será executado para realizar os objetivos do projeto; Como as mudanças serão monitoradas e controladas; Como o gerenciamento de configuração será realizado;

13 Plano de Gerenciamento do Projeto O plano documenta o conjunto de saídas dos processos de planejamento e inclui: Como a integridade das linhas de base da medição de desempenho será mantida e utilizada; A necessidade e as técnicas de comunicação entre as partes interessadas; O ciclo de vida do projeto selecionado;

14 Plano de Gerenciamento do Projeto Os planos auxiliares, se existirem, também devem estar documentados no plano de gerenciamento do projeto. Segundo o guia PMBOK, os planos auxiliares são: Plano de gerenciamento de escopo; Plano de gerenciamento de requisitos; Plano de gerenciamento de cronograma; Plano de gerenciamento de custos; Plano de gerenciamento de qualidade; Plano de gerenciamento de comunicações; Plano de gerenciamento de riscos; Plano de gerenciamento de aquisições.

15 Coletando os Requisitos O processo Coletar os Requisitos defini e documenta as funções e funcionalidades do projeto e do produto. Os requisitos incluem as necessidades quantificadas e documentadas e as expectativas do patrocinador, cliente e outras partes interessadas. Os requisitos são obtidos, analisados e registrados com detalhes suficientes para serem medidos durante a execução do projeto.

16 Coletando os Requisitos Os requisitos são a fundação da WBS/EAP, do planejamento dos custos, do cronograma e do controle de qualidade. O processo tem início com a análise da informação contida no Termo de Abertura do Projeto e no Registro das Partes Interessadas. Este processo faz parte do grupo Planejamento e da área de Conhecimento Escopo.

17 Coletando os Requisitos As entradas deste processo são: Termo de Abertura do Projeto; Registro das Partes Interessadas. As saídas deste grupo são: Documentação dos requisitos; Plano de gerenciamento de requisitos; Matriz de rastreabilidade dos requisitos.

18 Coletando os Requisitos Ferramentas e Técnicas: Entrevistas; Discussões em grupo; Técnicas de Criatividade de grupo; Técnicas de tomada de decisão em grupo; Questionários; Observações; Protótipos;

19 Ferramentas e Técnicas Entrevistas Costuma ser face-a-face, podendo ser formais ou informais. Discussões em grupo Conduzidas por um moderador, seleciona-se peritos para participar da discussão. Oficinas Partes interessadas multifuncionais se reúnem para discutir e definir os requisitos que afetam mais de um departamento.

20 Ferramentas e Técnicas Técnicas de criatividade em grupo - Brainstorming, Técnica de Delphi, Mapas mentais coletivos. Técnicas de decisão em grupo Unanimidade, Maioria, Pluralidade e Ditadura. Questionários e pesquisas envolve pesquisar estatisticamente um grupo grande via questionários ou pesquisas.

21 Ferramentas e Técnicas Observações Um observador se senta lado a lado com um participante para observar como o mesmo interage com o produto. Protótipos Envolve a construção de um modelo funcional do produto final para participantes testarem.

22 Documentação dos Requisitos A documentação dos requisitos, saída deste processo, deve incluir pelo menos os seguintes elementos, segundo o guia PMBOK: A necessidade do negócio; Objetivos do projeto e objetivos do negócio que se espera que o projeto cumpra; Requisitos funcionais; Requisitos não-funcionais; Requisitos de qualidade;

23 Documentação dos Requisitos A documentação dos requisitos, saída deste processo, pode incluir os os seguintes elementos, segundo o guia PMBOK: Critérios de aceitação; Regras de negócio; Áreas organizacionais e entidades externas afetadas; Requisitos de suporte e treinamento; Premissas e restrições.

24 Plano de Gerenciamento de Requisitos Segundo o guia PMBOK, deve-se incluir os seguintes fatores no plano de gerenciamento de requisitos: Como planejar, rastrear e reportar as atividades dos requisitos que ocorrerão; Como as modificações nos requisitos serão solicitadas, rastreadas e analisadas junto com outras atividades do gerenciamento de configurações;

25 Plano de Gerenciamento de Requisitos Segundo o guia PMBOK, deve-se incluir os seguintes fatores no plano de gerenciamento de requisitos: Como os requisitos serão priorizados; Que métricas serão utilizadas para rastrear os requisitos do produto. Que atributos dos requisitos serão documentados na matriz de rastreabilidade.

26 Matriz de Rastreabilidade Tabela que liga os requisitos às suas origens e os rastreia durante o ciclo de vida do projeto. Inclui atributos como: Identificador único; Descrição textual do requisito; Argumentos para a sua inclusão; Origem; Prioridade, Versão; Status; Data de conclusão.

27 Matriz de Rastreabilidade

28 Definindo o Escopo Escopo é coletivamente o produto, serviço ou resultado do projeto. O processo definir o escopo consiste na preparação de uma declaração do escopo detalhada. É essencial para o sucesso do projeto.

29 Definindo o Escopo Baseia-se nas entregas principais, premissas e restrições documentadas na iniciação do projeto ou fase. Durante o planejamento, o escopo do projeto é refinado porque se conhecem mais informações sobre o projeto.

30 Definindo o Escopo As entradas deste processo são: Termo de abertura do Projeto; Documentação dos requisitos; Ativos de processos organizacionais. As ferramentas e técnicas do processo são: Opinião especializada; Análise de produto; Identificação de Alternativas; Oficinas. A saídas do processo são: Declaração do escopo do projeto; Atualização de documentos do projeto.

31 Declaração do Escopo do Projeto O objetivo da declaração é documentar os objetivos do projeto, as entregas e o trabalho necessário para produzir as entregas. Tal declaração consiste em um acordo entre o projeto e o cliente, especificando com precisão quais serão os frutos das atividades do projeto.

32 Declaração do Escopo do Projeto Segundo o guia PMBOK, a declaração de escopo pode conter: Descrição do escopo do projeto; Critérios de aceitação do produto; Entregas do projeto; Exclusões do projeto; Restrições do projeto; Premissas do projeto.

33 Descrição do escopo Descreve as características do produto ou serviço do projeto e deve ser documentada. Se o escopo do produto estiver no termo de abertura, pode-se referenciar o termo ou copiar os dados contidos no termo para a declaração do escopo.

34 Critérios de aceitação do produto Incluem o processo e o critério a ser utilizado para verificar se são aceitáveis e satisfatórios entregas e produto final do projeto. Esses critérios podem incluir qualquer quantidade de elementos, tais como critérios de qualidade e avaliação e adequação para o uso. Esse componente também deve descrever o processo que as partes interessadas utilizarão para indicar sua aceitação em relação às entregas.

35 Entregas do projeto As entregas são resultados mensuráveis ou itens específicos que devem ser produzidos para que o projeto ou fase do projeto seja considerado finalizado. Entregas devem ser específicas e verificáveis. A entrega de um projeto costuma ser a realização de um produto, serviço ou resultado único e verificável.

36 Exclusões do projeto Constituem-se em qualquer coisa que não está incluída como uma entrega ou trabalho do projeto. Deve-se anotar as exclusões do projeto na declaração do escopo para poder se continuar a gerenciar as expectativas dos stakeholders ao longo do projeto.

37 Restrições do projeto As restrições compreendem tudo que limitar ou determinar os atos da equipe de projeto. Elas delimitam o raio de ação do gerente de projeto, o que às vezes exige criatividade do gerente.

38 Restrições do projeto As seguintes restrições poderão ser encontradas: Restrições de tempo; Restrições orçamentárias; Restrições de escopo; Restrições de qualidade; Restrições de cronograma; Restrições de recurso; Restrições tecnológicas; Restrições administrativas;

39 Premissas do projeto As premissas são informações consideradas verdadeiras e reais. Premissas podem envolver: Prazos de entrega de fornecedores; Disponibilidade de produtos; Disponibilidade dos contratados; Exatidão do plano do projeto; Datas de início e fim do projeto; Desempenho exemplar da equipe do projeto.

40 Atualização dos documentos do projeto Quando se está no meio da definição das entregas, muitas vezes se descobre a necessidade de mudanças nos objetivos, requisitos ou no registro das partes interessadas. Isso pode exigir atualizações no registro das partes interessadas, na documentação dos requisitos, na matriz de rastreabilidade dos requisitos e na declaração de escopo do projeto.

41 Exemplo de Declaração de Escopo Descrição do Escopo combinado com o cliente / solicitante Este projeto tem como escopo a realização de uma turma de treinamento em gerenciamento de projetos (GP), tendo como público alvo os profissionais que trabalham em projetos de Tecnologia da Informação e de Engenharia. Esse treinamento deve ter como base a metodologia Basic Methodware de gerenciamento de projetos.

42 Exemplo de Declaração de Escopo Descrição do Escopo combinado com o cliente / solicitante (continuação) O treinamento, com uma carga horária de 32 horas, deve conter os seguintes módulos: Importância do GP, Conceitos básicos do GP; Iniciando o projeto, Planejando o projeto, Executando o projeto, Controlando o projeto e encerrando o projeto.

43 Exemplo de Declaração de Escopo Descrição do Escopo combinado com o cliente / solicitante (continuação) Para sedimentação dos conhecimentos deve ser utilizado um exercício prático durante o treinamento em que os alunos tenham condições de, pelo menos, elaborar o planejamento de um projeto. Os alunos deverão receber como material didático uma apostila, cópia dos slides da apresentação e o exercício prático. Devem ser providenciados dois coffee breaks para cada dia de treinamento. Será aplicada uma prova para avaliação do grau de aprendizado dos alunos.

44 Exemplo de Declaração de Escopo Escopo não incluído A divulgação e convite às pessoas para o evento, assim como controlar a presença dos participantes e a emissão de certificados, que estará a cargo do Departamento de Recursos Humanos. O fornecimento de almoço para os participantes.

45 Estratégia de Condução do Projeto Depois de validar o escopo com o cliente, a equipe do projeto deve montar a estratégia para geração do projeto. Dependendo do tamanho do projeto, pode-se dividí-lo em fases para facilitar sua gerência.

46 Estratégia de Condução do Projeto Existem diversos tipos de ciclo de vida para projetos, cada um se adequando a tipos de projetos diferentes: Implantação de um novo processo em uma empresa Diagnóstico do problema ou mapeamento do processo atual Proposta de novo processo Infraestrutura Piloto Implantação Acompanhamento inicial da operação

47 Estratégia de Condução do Projeto Existem diversos tipos de ciclo de vida para projetos, cada um se adequando a tipos de projetos diferentes (continuação: Desenvolvimento de um novo produto Business case ou estudo de viabilidade Desing Protótipo Homologação

48 Estratégia de Condução do Projeto Existem diversos tipos de ciclo de vida para projetos, cada um se adequando a tipos de projetos diferentes (continuação: Projeto de uma festa Concepção Preparação do evento Realização do evento

49 Exemplo de Estratégia de Condução do Projeto O ciclo de vida do projeto será dividido em duas fases: preparação e treinamento. Para acompanhamento do projeto serão realizadas reuniões semanais do gerente do projeto com a equipe, toda 5a feira às 14:30. O treinamento deverá ser realizado em 4 dias úteis e consecutivos, sendo ministrado por um dos profissionais da empresa que já possua a certificação PMP (Project Management Professional). O próprio instrutor designado deverá preparar o material didático, que será reproduzido na gráfica da empresa.

50 Exemplo de Estratégia de Condução do Projeto A equipe de planejamento fará uma reunião com o Chefe do Departamento de RH para definição da data e do instrutor que irá ministrar o treinamento. O coffee break será contratado externamente. A avaliação do treinamento (conteúdo, instrutor, recursos audiovisuais e acomodações) será feita no último dia de aula, após a conclusão do último módulo. A prova será aplicada uma semana depois do término das aulas.

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