Gerenciamento de projetos.

Transcrição

1 Gerenciamento de projetos

2 Projeto 3URMHWR é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.

3 &$5$&7(5Ë67,&$6*(5$,6 '26352-(726 Empreendimento não repetitivo é um evento que não faz parte da rotina da empresa. É algo novo para as pessoas que irão realizar; Seqüência clara e lógica de eventos o projeto é caracterizado por atividades encadeadas logicamente de modo a permitir que, durante a execução, o acompanhamento e o controle sejam precisos; Início, meio e fim todo o projeto respeita um determinado ciclo de vida, isto é, tem uma característica temporal. Muitas vezes o término de um projeto coincide com o início de outro. Objetivo claro e definido ao se iniciar um projeto, é de fundamental importância que se saiba onde se quer chegar, qualquer caminho parecerá poder atendê-lo e, a possibilidade de fracasso torna-se muito mais elevada;

4 &$5$&7(5Ë67,&$6*(5$,6 '26352-(726 Conduzido por pessoas o cerne fundamental de qualquer projeto é o homem. Sem ele, o projeto não existe, mesmo que se disponha de modernos equipamentos de controle e gestão; Parâmetros pré-definidos todo projeto necessita ter estabelecidos valores para prazos, custos, pessoal, material e equipamentos envolvidos, bem como a qualidade desejada para o projeto. É impossível estabelecer previamente, com precisão, esses parâmetros. Todos eles serão identificados e quantificados no decorrer do plano de projeto. Entretanto, os parâmetros iniciais vão atuar como referências para o projeto e sua avaliação.

5 Exemplo de projetos &RPRH[HPSORGHSURMHWRVSRGHPRVFLWDU Informatização da empresa ou de um determinado setor; Instalação de uma nova planta industrial; Reestruturação de um setor da empresa; Construção de uma casa; Realização de uma viagem. Etc.

6 Gerenciamento de Projetos Já foram discutidos diversos problemas relacionados ao desenvolvimento de software, os quais são resultantes da omissão ou do mau uso de metodologias e técnicas adequadas a esta importante tarefa de engenharia. No entanto, boa parte dos fracassos no que diz respeito aos projetos de software deve-se, principalmente, a problemas de administração ou gerenciamento do desenvolvimento de software. O gerenciamento de projetos de software é uma tarefa de fundamental importância no processo de desenvolvimento de um produto, sendo definido como uma primeira camada deste processo.

7 Gerenciamento de Projetos Não é visto como uma etapa clássica do processo de desenvolvimento (como aquelas já apresentadas) Para que um projeto de software seja bem sucedido, é necessário que alguns parâmetros sejam bem analisados, como por exemplo: O escopo do software, Os riscos envolvidos, Os recursos necessários, As tarefas a serem realizadas, Os marcos de referência a serem acompanhados, Os esforços (custos) aplicados e a sistemática a ser seguida. A análise de todos estes parâmetros é a função típica do gerenciamento de projetos, Esta função que se inicia antes do trabalho técnico e que prossegue à medida que o software vai se concretizando na forma de um produto.

8 Projeto bem sucedido 8PSURMHWREHPVXFHGLGRp DTXHOHTXHp UHDOL]DGR FRQIRUPHRSODQHMDGR. Se acontecer de: O projeto ficar abaixo do orçamento previsto O projeto terminar mais rápido O projeto consumir menos materiais e pessoas O cliente ser surpreendido pela qualidade do resultado do projeto O projeto gastou menos recursos do que o previsto

9 &DUDFWHUtVWLFDVRUJDQL]DFLRQDLV Ter sido concluído com o mínimo possível de alterações em seu escopo; Ter sido aceito sem restrições pelo contratante ou cliente; Ter sido empreendido sem que o corresse interrupção ou prejuízo nas atividades normais da organização;

10 %HQHItFLRVGRJHUHQFLDPHQWRGH SURMHWRV Evitar surpresas durante a execução dos trabalhos; Otimizar a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários; Documentar e facilitar as estimativas para futuros projetos.

11 )DVH,QLFLDOGR*HUHQFLDPHQWR Objetivo é levantar alguns pontos importantes para a boa condução do projeto: objetivos e escopo do software, alternativas de solução, restrições administrativas e técnicas. O conhecimento destas informações vai permitir ter uma primeira estimativa do projeto em termos de custo Além de proporcionar uma melhor divisão no que diz respeito às tarefas do projeto, estabelecendo, inclusive, subsídios para que se possa avaliar o estado de evolução do projeto. Nesta fase, as duas partes envolvidas no projeto (o desenvolvedor e o cliente) devem reunir-se para definir os objetivos e o escopo do projeto.

12 )DVH,QLFLDOGR*HUHQFLDPHQWR É importante destacar que o levantamento dos objetivos do projeto não levarão em conta, nesta fase, como eles serão alcançados. A definição do escopo do software permitirá obter, num nível elevado de abstração, as principais funções a serem supridas pelo produto. Somente após estes dois pontos terem sido levantados, é que serão discutidas as alternativas de solução, como forma de melhor selecionar a abordagem a ser adotada de modo que permita respeitar as restrições impostas: prazo de entrega, orçamento, disponibilidade de pessoal, etc. Atividade fundamental: planejamento

13 3URFHVVRGH6RIWZDUHVHP *HUrQFLD É improvisado Não é rigorosamente seguido É altamente dependente dos profissionais A visão do progresso e da qualidade é baixa. A qualidade do produto decorrente do processo Comprometida em função de prazos A introdução de novas tecnologias no processo É arriscada e a qualidade é difícil de se prever.

14 2EMHWLYRVGR3ODQHMDPHQWR Determinar o alcance do trabalho a ser realizado: Função, desempenho, interface e segurança; Estimar recursos necessários ao desenvolvimento do software: recursos humanos, de hardware e de software; Identificar tarefas a serem efetuadas; Elaborar cronogramas; Estimar esforço (custo) despendido.

15 PMI- Project Management Institute O PMI - Project Management Institute - é a organização líder em Gerenciamento de Projetos em todo o mundo, é uma instituição sem fins lucrativos, dedicada ao desenvolvimento da atividade de Gestão de Projetos.

16 3URFHVVRGH3ODQHMDPHQWRH FRQWUROHGH3URMHWRV Alguns estágios que são relevantes no planejamento de projetos: Definição de ambiente determina o cenário e as circunstâncias nos quais o projeto é executado; Definição do projeto Estabelecimento dos objetivos (custo, tempo, qualidade), do escopo (estabelecimento de fronteiras que tenta definir a linha divisória entre o que cada parte do projeto vai fazer e o que não vai fazer) e da estratégia para o projeto (como a organização vai atingir seus objetivos e atingir os níveis de desempenho relacionados); Planejamento de projeto visa quatro propósitos distintos: determinar Custo e a duração do projeto, nível de recursos que será necessário, ajuda a alocar o trabalho e monitoração do processo e ajuda a avaliar o impacto de qualquer mudança sobre o projeto. Relacionamentos entre objetivos, escopo e estratégia na definição do projeto: Identificar as atividades estimar tempo e recursos Identificar relações e dependências Identificar limitações de programação preparar a programação.

17 248(e *(5Ç1&,$'( 352-(726"30, *HUrQFLDGH3URMHWRVé a aplicação de conhecimentos, habilidades, e técnicas para projetar atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas, com relação ao projeto. O ato de atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas, invariavelmente envolve o equilíbrio entre demandas concorrentes: Escopo, prazo, custo e qualidade. Diferentes necessidades e expectativas das partes envolvidas Necessidades concretas e expectativas

18 $(VWUXWXUDGH*HUrQFLDGH 3URMHWRV A Estrutura de Gerência de Projetos fornece uma estrutura básica para compreensão do assunto gerência de projetos. 2&RQWH[WRGD*HUrQFLDGH3URMHWRVdescreve o ambiente no qual o projeto opera. A equipe de gerência do projeto deve compreender este contexto amplo o gerenciamento das atividades diárias do projeto é necessário, mas não suficiente. 2V 3URFHVVRV GD *HUrQFLD GH 3URMHWRV apresenta uma visão geral da interação entre os diversos processos de gerência de projetos.

19 $VÈUHDVGH&RQKHFLPHQWRGD *HUrQFLDGH3URMHWRV As Áreas de Conhecimento da Gerência de Projetos descreve os conhecimentos e práticas em gerência de projetos em termos dos processos que as compõem. Estes processos foram organizados em nove áreas de conhecimentos

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21 Áreas *HUrQFLD GD,QWHJUDomR GR 3URMHWR descreve os processos necessários para assegurar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. Ele é composto pelo GHVHQYROYLPHQWRGRSODQRGRSURMHWRH[HFXomRGRSODQRGRSURMHWR HFRQWUROHJHUDOGHPXGDQoDV. *HUrQFLD GR (VFRSR GR 3URMHWR descreve os processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho requerido, para completar o projeto com sucesso. Ele é composto pela iqlfldomr SODQHMDPHQWR GR HVFRSR GHWDOKDPHQWR GR HVFRSR YHULILFDomR GR HVFRSR H FRQWUROHGHPXGDQoDVGRHVFRSR

22 Áreas *HUrQFLD GR 7HPSR GR 3URMHWR descreve os processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto. Ele é composto pela GHILQLomR GDV DWLYLGDGHV VHT HQFLDPHQWR GDV DWLYLGDGHV HVWLPDWLYD GD GXUDomR GDV DWLYLGDGHV GHVHQYROYLPHQWR GR FURQRJUDPD H FRQWUROH GR FURQRJUDPD *HUrQFLDGR&XVWRGR3URMHWR descreve os processos necessários para assegurar que o projeto seja completado dentro do orçamento previsto. Ele é composto pelo SODQHMDPHQWR GRV UHFXUVRV HVWLPDWLYDGRVFXVWRVRUoDPHQWRGRVFXVWRVHFRQWUROHGRVFXVWRV *HUrQFLD GD 4XDOLGDGH GR 3URMHWR descreve os processos necessários para assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto serão satisfeitas. Ele é composto pelo SODQHMDPHQWR GD TXDOLGDGH JDUDQWLD GD TXDOLGDGH H FRQWUROH GD TXDOLGDGH

23 Áreas *HUrQFLD GRV 5HFXUVRV +XPDQRV GR 3URMHWR descreve os processos necessários para proporcionar a melhor utilização das pessoas envolvidas no projeto. Ele é composto pelo SODQHMDPHQWR RUJDQL]DFLRQDOPRQWDJHPGDHTXLSHHGHVHQYROYLPHQWRGDHTXLSH *HUrQFLD GDV &RPXQLFDo}HV GR 3URMHWR descreve os processos necessários para assegurar que a geração, captura, distribuição, armazenamento e pronta apresentação das informações do projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo certo. Ele é composto pelo SODQHMDPHQWRGDVFRPXQLFDo}HVGLVWULEXLomRGDVLQIRUPDo}HV UHODWRGHGHVHPSHQKRHHQFHUUDPHQWRDGPLQLVWUDWLYR

24 Áreas *HUrQFLD GRV 5LVFRV GR 3URMHWR descreve os processos que dizem respeito à identificação, análise e resposta a riscos do projeto. Ele é composto pela LGHQWLILFDomR GRV ULVFRV TXDQWLILFDomR GRV ULVFRV GHVHQYROYLPHQWR GDV UHVSRVWDV DRV ULVFRV H FRQWUROH GDVUHVSRVWDVDRVULVFRV *HUrQFLD GDV $TXLVLo}HV GR 3URMHWR descreve os processos necessários para a aquisição de mercadorias e serviços fora da organização que desenvolve o projeto. Ele é composto pelo SODQHMDPHQWRGDVDTXLVLo}HVSUHSDUDomRGDVDTXLVLo}HVREWHQomR GHSURSRVWDVVHOHomRGHIRUQHFHGRUHVDGPLQLVWUDomRGRVFRQWUDWRV HHQFHUUDPHQWRGRFRQWUDWR

25 PORQUE UM PROJETO FALHA? Um projeto pode gerar vários benefícios, mas muitas vezes os projetos falham, ou não atingem os resultados esperados. Muitas falhas decorrem dos obstáculos naturais, pois estão fora do controle do gerente do projeto. São eles: Mudanças na estrutura organizacional da empresa; Mudanças na tecnologia; Evolução nos preços e prazos; Complexidade encontrada no projeto. Outras vezes, as causas dos insucessos são decorrentes de falhas gerenciais, que podem ser evitadas, tais como: Metas e objetivos mal estabelecidos;

26 PORQUE UM PROJETO FALHA? O projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo para realizá-las; Estimativas financeiras incompletas; O projeto é baseado em dados inadequados ou insuficientes, deixando em segundo plano os dados históricos de projetos similares e, até mesmo análises estatísticas efetuadas; Não foi destinado tempo para as estimativas e o planejamento; Não se conheciam as necessidades de pessoal, equipamentos e materiais. Ninguém verificou se as pessoas envolvidas nas atividades tinham conhecimento necessário para executá-las; Cabe ao gerente de projeto e à sua equipe controlar as possibilidades de insucessos mencionadas.

27 PORQUE UM PROJETO FALHA? O sucesso de um projeto depende de diversos fatores, dentre eles está o gerenciamento dos riscos. Gerenciar riscos compreende os processos relativos à identificação, análise e resposta, para os riscos envolvidos num projeto. Inclui maximização dos resultados dos eventos positivos e minimização das Conseqüências dos eventos adversos. Boa parte dos fracassos no que diz respeito aos projetos de software deve-se, principalmente, a problemas de administração ou gerenciamento do desenvolvimento de software. O gerenciamento de projetos de software é uma tarefa de fundamental importância no processo de desenvolvimento de um produto, sendo definido como uma primeira camada deste processo.