Gerenciamento da Integração com metodologia PMBOK 30 h/a

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1 da Integração com 30 h/a Facundo Barbosa, MBA, PMP, ITIL, CSP e Slide 1 Metodologia Explanação Discussões em grupo Exercícios práticos Apresentação e estudo de casos reais Slide 2 1

2 Avaliação Frequência Trabalhos práticos Prova Slide 3 Motivação Não cumprimento de prazos Problemas de comunicação Mudanças constantes de escopo Escopo não definido adequadamente Recursos humanos insuficientes Riscos não avaliados corretamente Não cumprimento do orçamento Mudanças de prioridades constantes Estimativas incorretas ou sem fundamento Falta de definição de responsabilidades Problemas com fornecedores Falta de competência para gerenciar projetos Falta de uma ferramenta de apoio Falta de uma metodologia de apoio Falta de apoio da Administração Fonte: Estudo de benchmarking 2007 PMI Chapters Brasileiros Slide 4 2

3 Conteúdo 1. Apresentação 2. Visão geral do da Integração do Projeto 3. Fluxograma de processos do da Integração do Projeto 4. O papel do Gerente como integrador do projeto 5. Outros papéis 6. Processos de Integração I. Desenvolver o termo de abertura do projeto II. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto III. Orientar e gerenciar a execução do projeto IV. Monitorar e controlar o trabalho do projeto V. Realizar o Controle integrado das mudanças do projeto VI. Encerrar o projeto ou a fase 7. Avaliação Slide 5 Visão geral Processos do gerenciamento da integração do guia PMBOK Desenvolver o termo de abertura do projeto Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Orientar e gerenciar a execução do projeto Monitorar e controlar o trabalho do projeto Realizar o controle integrado de mudanças Encerrar o projeto ou a fase Slide 6 3

4 Visão geral da integração no guia PMBOK É responsabilidade do Gerente de Projetos reunir todas a peças do projeto em uma unidade coesa e ao mesmo tempo cumprir os objetivos do projeto. Ao lidar com cada situação, o Gerente de Projetos está integrando os processos de gerenciamento de projetos. Esta área de conhecimentos inclui os processos necessários para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos do gerenciamento de projetos. A integração inclui características de unificação, consolidação, articulação e ações integradoras que são essenciais para o término do projeto, para atender com sucesso às necessidades do cliente e de outras partes interessadas e para gerenciar as expectativas. Slide 7 Visão geral da integração no guia PMBOK (Cont.) A integração é relevante ao gerenciamento do projeto, também, como área que contém os elementos de coordenação dos vários planos do projeto, que é feita através da análise de interfaces entre as outras áreas. Assim, por exemplo, quando uma atividade de projeto está atrasada, sabe-se que os impactos em outras áreas (custo, recursos, etc...) precisam ser avaliados. É a área de integração a responsável por ter estes elementos que darão subsídios na análise dos impactos. Slide 8 4

5 Tipo de integração e as áreas de conhecimento Integração Escopo x Prazo Escopo x Recursos Humanos Prazo x Recursos Humanos Escopo x Custos Recursos Humanos x Custos Questões Todos os pacotes de trabalho estão cobertos na programação dos tempos? Todos os pacotes de trabalho apresentam-se com os devidos responsáveis? É possível associar quem faz o quê? Dada uma programação necessária é possível associá-la às disponibilidades de recursos? Todos os pacotes de trabalho apresentam custos de mão-de-obra e aquisições? É possível identificar os desembolsos de recursos humanos e aquisições? Slide 9 Tipo de integração e as áreas de conhecimento Integração Recursos Humanos x Comunicação Prazo x Suprimentos Qualidade x Prazo Prazo x Risco Custo x Risco Questões Os interessados estão recebendo informações adequadas? Quando e onde devem chegar as aquisições? Quando e como fazer as inspeções no projeto? Quais variáveis devem ser medidas ao longo do projeto? Quando fazer as avaliações de risco? Quais os custos dos eventos incertos? Slide 10 5

6 Tipo de Integração e diversos elementos Integração Escopo x Tecnologia Tecnologia x Recursos Humanos Tecnologia x Prazo x Recursos Humanos Escopo x Marketing Prazo x Jurídico Questões Todos os pacotes de trabalho estão cobertos com tecnologias adequadas? Todos os envolvidos dominam a tecnologia adquirida? Será necessário programar treinamentos para as novas tecnologias? Os eventos do projeto precisam de atividades de marketing? Estão previstas ações jurídicas ao longo do projeto? Slide 11 Visão geral - Processos Desenvolver o termo de abertura do projeto O Termo de Abertura do Projeto é o documento que autoriza formalmente um projeto. O Termo de Abertura do Projeto concede ao Gerente de Projetos a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto. Um gerente de projetos sempre deve ser designado antes do início do planejamento e, de preferência, enquanto o termo de abertura do projeto estiver sendo desenvolvido. Um iniciador ou patrocinador, externo à organização do projeto, em um nível adequado para financiar o projeto, emite o Termo de Abertura do Projeto. O Termo de Abertura do Projeto e a autorização do projeto geralmente são realizados fora da organização do projeto. Slide 12 6

7 Visão geral - Processos Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Este processo desenvolve todos os planos para gerenciamento, agrupados no Plano de do Projeto. Este conterá também as linhas de base para medição do desempenho. Depois de concluído o Plano de do Projeto é usado como ferramenta para ajudar a gerenciar o projeto. Deve ser o mais completo possível quando a execução começar, embora possa mudar durante o ciclo de vida do projeto. Deve ser Bem aceito, Aprovado, Realista e Formal. O Conteúdo irá variar dependendo da área de atuação e da complexidade do projeto. Todas as revisões e atualizações devem ser realizadas exclusivamente pelo processo Controle Integrado de Mudanças. Slide 13 Visão geral - Processos Orientar e gerenciar a execução do projeto Responsável pela integração do grupo de processos de execução, onde o gerente de projetos integra todos os processos deste em um esforço coordenado para concretizar o plano de gerenciamento do projeto. O Gerente de Projetos em conjunto com a equipe de gerenciamento de projetos, orienta o desempenho das atividades planejadas do projeto e gerencia as diversas interfaces técnicas e organizacionais que existem dentro do projeto. Ações corretivas e preventivas e os reparos de defeitos aprovados são implementados como parte deste processo. Slide 14 7

8 Visão geral - Processos Monitorar e controlar o trabalho do projeto Este processo é necessário para coletar, medir e disseminar as informações sobre o desempenho e avaliar as medições e as tendências para efetuar melhorias no processo. O monitoramento inclui a emissão de relatórios andamento, medição de progresso e previsão. Os resultados do monitoramento e controle são as mudanças recomendadas ao projeto, bem como as ações corretivas, as ações preventivas e o reparo de defeitos recomendados. Estas recomendações, dentre outras de outros processos, são avaliadas, aprovadas ou rejeitadas pelo Controle Integrado de Mudanças. Slide 15 Visão geral - Processos Realizar o controle integrado de mudanças Este processo é realizado desde a iniciação até o encerramento do projeto. Neste, as mudanças identificadas em qualquer parte do Plano de do Projeto ou no produto do projeto serão examinadas para serem aprovadas ou rejeitas. Escopo Tempo Custo Slide 16 8

9 Visão geral - Processos Encerrar o projeto ou a fase Este processo é necessário para finalizar todas as atividades em todos os grupos de processos para encerrar formalmente o projeto ou uma fase do projeto. Ou seja, este processo formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado. Slide 17 O Integrador do projeto Cabe ao Gerente de Projetos integrar todos os elementos envolvidos no projeto, gerenciando e liderando. Para isso o gerente deve desenvolver competências como, ter visão sistêmica, ser capaz de analisar cenários, tomar decisões, implementar ações, compreender os processos gerenciais e as suas aplicações, ter habilidades interpessoais que promovam um ambiente cultural para a equipe e para os stakeholders do projeto, de modo a refletir confiança, lealdade, comprometimento e respeito. Segundo o Dr. Harold Kerzner, estudioso do gerenciamento de projetos: Quando um pesquisador fala com um pesquisador, o entendimento é de 100%. Quando um pesquisador fala com a produção, o entendimento é de 50%. Quando um pesquisador fala com o pessoal de vendas o entendimento é 0%. O Gerente de Projetos se entende com todos eles. Ele é o responsável pela integração das pessoas e de todos os processos envolvidos em um projeto. Slide 18 9

10 O Integrador do projeto Características do Gerente de Projetos É designado na fase inicial ou antes Lidera e gerencia, orientando os esforços Conhece e cumpre suas tarefas com responsabilidade profissional Determina e gerencia o atingimento dos níveis de qualidade Deve saber que um plano de projeto deve ser realista Não precisa ser especialista técnico, mas deve tê-los É o responsável pelo projeto, mas nem sempre pelos recursos Realiza ou delega a maioria das atividades É o responsável pelo insucesso do projeto Dedica mais tempo sendo proativo do que reagindo a problemas Deve dizer não quando necessário Deve ter a autoridade e a responsabilidade necessária Mantém o controle sobre o projeto, medindo e determinando ações corretivas Recomenda ações preventivas Cria um sistema de controle de mudanças Slide 19 O Integrador do projeto Quanto à estrutura organizacional Slide 20 10

11 Outros papéis Funções e responsabilidades do Patrocinador Durante ou antes da iniciação do projeto Tem requisitos que devem ser cumpridos É uma parte interessada do projeto Fornece financiamento Fornece a declaração do trabalho do projeto Pode determinar marcos, eventos principais ou data de fim do projeto Publica o termo de abertura do projeto Dá autoridade ao gerente de projetos, conforme definido no termo de abertura Ajuda a organizar o trabalho em projetos apropriados Definie prioridades entre projeto Determina as prioridades entre os componentes da restrição tripla Estimula a finalização dos requisitos e do escopo pelas partes interessadas Uma demanda de mercado (Ex.: Uno Economy) Uma solicitação de um cliente (Ex.: Subestação para cliente) Um necessidade de negócio (Ex.: aumentar a receita) Um avanço tecnológico (Ex.: Computadores) Um requisito legal (Ex.: Diretrizes para materiais tóxicos) Uma necessidade social (Ex.: Combate a uma doença) Slide 21 Outros papéis Funções e responsabilidades do Patrocinador Durante o planejamento do projeto Disponibiliza tempo para que a equipe do projeto elabore o planejamento Pode revisar a EAP Fornece lista de riscos Determina os relatórios necessários para que a administração supervisione o projeto Fornece opinião especializada Ajuda a avaliar as contra-partidas durante compressão, paralelismo e novas estimativas Aprova o Plano de do Projeto Slide 22 11

12 Outros papéis Funções e responsabilidades do Patrocinador Durante a execução e o monitoramento e controle do projeto Aprova mudanças no Termo de Abertura do Projeto Protege o projeto contra influências externas e mudanças Aplica políticas de qualidade Fornece opinião especializada Ajuda a avaliar as contra-partidas durante compressão, paralelismo e novas estimativas Soluciona conflitos que estão além do controle do gerente de projetos Aprova ou rejeita mudanças, ou autoriza um representante para isso Pode solicitar uma auditoria de garantia da qualidade Esclarece questões de escopo Slide 23 Outros papéis Funções e responsabilidades do Patrocinador Durante o encerramento do projeto Fornece aceitação formal das entregas (se for o cliente) Apoia a coleta de registros históricos Slide 24 12

13 Outros papéis Funções e responsabilidades da Equipe do Projeto Durante os grupos de processos de execução e monitoramento e controle do projeto, os membros da equipe concluem pacotes de trabalho ou atividades, e ajudam a procurar desvios no Plano de de Projetos. Mais especificamente, a equipe pode ajudar a: Identificar e envolver as partes interessadas Executar o Plano de do Projeto para realizar o trabalho definido na declaração do escopo do projeto Comparecer às reuniões da equipe do projeto Melhorar os processos Cumprir os Planos de Qualidade e Comunicação Fazer cumprir as normas básicas Slide 25 Outros papéis Funções e responsabilidades da Equipe do Projeto Dependendo do tamanho e da complexidade do projeto, a função da equipe também pode incluir ajudar o gerente de projetos a: Definir o produto do projeto Identificar e analisar restrições e premissas Definir os requisitos Determinar a definição de qualidade no projeto e como será cumprida Criar a Estrutura Analítica do Projeto Decompor os pacotes de trabalho pelos quais são responsáveis em atividades do cronograma Identificar as dependências e criar o diagrama de rede Fornecer estimativas de tempo e custos Identificar riscos Slide 26 13

14 Outros papéis Funções e responsabilidades da Equipe do Projeto Função da equipe (Cont.): Realizar a análise qualitativa e quantitativa de riscos, e o planejamento de respostas a riscos Determinar as reservas de tempo e custos para o projeto Produzir relatórios de desempenho do projeto Medir o desempenho do projeto Determinar a necessidade de ação corretiva Encerrar as fases do projeto Selecionar processos apropriados Slide 27 Outros papéis Funções e responsabilidades das Partes Interessadas Podem auxiliar na criação do Termo de Abertura do Projeto e na Declarações do Escopo do Projeto Estão envolvidas com: Desenvolvimento do Plano de do Projeto Aprovação das mudanças no projeto e presença no Comitê de Controle de Mudanças Verificação do escopo Identificação de restrições de riscos Tornam-se responsáveis pelas respostas a riscos Slide 28 14

15 Outros papéis Funções e responsabilidades do Gerente Funcional As atividades do Gerente Funcional podem variar de acordo com a estrutura organizacional e no tipo de projeto. Elas podem incluir: Designar pessoas específicas para a equipe e negociar os recursos com o Gerente de Projetos Informar o Gerente de Projetos sobre outros projetos que podem ter impacto no projeto Participar do planejamento inicial até que os pacotes de trabalho ou as atividades sejam designados Aprovar o plano final durante o processo de desenvolvimento do cronograma Recomendar Ações Corretivas Ajudar em problemas relacionados ao desempenho dos membros da equipe Melhorar a utilização do pessoal Slide 29 Grupos de processos Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e controle Encerramento Slide 30 15

16 Grupos de processos - PDCA Slide 31 Grupos de processos Iniciação É constituído pelos processos que facilitam a autorização formal para iniciar um novo projeto ou uma fase do projeto, incorporando todas as necessidades da organização no termo de abertura do projeto e pelo processo de identificação da partes interessadas. Slide 32 16

17 Grupos de processos Planejamento São definidos os processos que serão usados planejar e gerenciar um projeto bem-sucedido para a organização. Estes processos desenvolvem o plano de gerenciamento do projeto. Neste grupo são definidos o escopo, o custo, o cronograma e outros documentos do projeto. À medida que mais informações são descobertas revisões podem ser feitas nos processos de planejamento ou iniciação. O grupo de processos de iniciação é concluído As ações corretivas e preventivas aprovadas exigem um replanejamento Grupo de processos de planejamento As mudanças aprovadas no projeto exigem um planejamento Slide 33 Grupos de processos Execução Consiste nos processos realizados para conlcuir o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto. Envolve coordenar pessoas e recursos e também integrar e executar as atividades do projeto em conformidade com o plano do mesmo. É a etapa fazer do ciclo planejar-fazer-verificar-agir (PDCA). O foco é gerenciar pessoas, seguir processos e distribuir informações. É uma função orientadora e proativa. O planejamento do projeto é concluído O controle integrado de mudanças resulta em um plano de gerenciamento do projeto alterado Grupo de processos execução Slide 34 17

18 Grupos de processos Monitoramento e controle É constituído pelos processos realizados para observar a execução do projeto, de forma que possíveis problemas possam ser identificados no momento adequado e que possam ser tomadas ações corretivas, quando necessário, para controlar a execução do projeto. Também inclui o controle de mudanças e recomendação de ações preventivas, antecipando possíveis problemas. Informações sobre o desempenho do trabalho Mudanças solicitadas, ações corretivas e preventivas recomendadas e reparo de defeitos de todas as origens Entregas do projeto Grupo de processos Monitoramento e controle Revisar o Termo de Abertura do Projeto Replanejar partes do projeto Reparar defeitos Encerrar o projeto Slide 35 Grupos de processos Encerramento Inclui os processos usados para finalizar formalmente todas as atividades de um projeto ou de uma fase, entregar o produto terminado para outros ou encerrar um projeto cancelado. A fase do projeto é concluída Grupo de O projeto é concluído processos de encerramento O projeto é cancelado Slide 36 18

19 Sobreposição dos processos Slide 37 Áreas de conhecimento Gerência de escopo Gerência de tempo Gerência de custo Gerência da qualidade Gerência de recursos humanos Gerência de comunicação Gerência de riscos Gerência de aquisição Gerência de integração Responsável pela integração de todas as áreas de conhecimento Slide 38 19

20 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Este processo trata da autorização formal do projeto ou, em um projeto com várias fases, de uma fase do projeto. Ele documenta as necessidades de negócios e do novo produto, serviço ou outro resultado que deve satisfazer os requisitos. A elaboração do Termo de Abertura do Projeto (TAP) liga o projeto ao trabalho em andamento da organização. A elaboração do Termo de Abertura do Projeto e a autorização dos projetos geralmente são realizados fora da organização do projeto por uma empresa, uma agência governamental, uma companhia, uma organização de programas ou organização de portfólios demandados por um problema, necessidade ou oportunidade de negócio. A gerência, muitas vezes, tem a necessidade da utilização de métodos de seleção de projetos, para decidir quais projetos serão autorizados. Slide 39 Métodos para seleção Existem vários critérios para selecionar um projeto a ser iniciado entre muitos projetos possíveis. Os projetos que foram considerados antes da escolha do seu, e o processo usado para selecionar o seu projeto, influenciarão o planejamento e o gerenciamento do seu projeto. Um processo formal para seleção de projetos deve existir em todas as empresas, a fim de utilizar da melhor forma os recursos limitados da empresa. Sem um processo formal os projetos com freqüência não serão selecionados pelo seu valor, mas por motivos menos quantitativos, como os relacionamentos pessoais. Slide 40 20

21 Métodos para seleção Métodos de medição de benefícios (Abordagem comparativa) Comitê de destruição Revisão por colegas Modelos de pontuação Modelos econômicos Benefícios em comparação com o custo Métodos de otimização restrita (Abordagem matemática) Programação Linear Programação Inteira Programação Dinâmica Programação com vários objetivos Slide 41 TAP - Entradas Contrato Se o projeto está sendo realizado para um cliente externo Declaração do Trabalho do Projeto Descrição dos produtos ou serviços que serão fornecidos pelo projeto. Fatores ambientais da empresa Sistemas de informações, cultura e estrutura organizacional Infra-estrutura Recursos humanos existentes (competências, habilidades, etc...) Ativos de processos organizacionais Políticas, Procedimentos, planos e diretrizes formais ou informais, além do aprendizado, do conhecimento obtidos de projetos anteriores. Slide 42 21

22 TAP Ferramentas e técnicas Opinião especializada Especialistas no assunto Escritório de projetos; Associações profissionais e técnicas. Slide 43 TAP - Saídas Termo de Abertura do Projeto TAP Requisitos que satisfazem as necessidades, desejos e expectativas do cliente, do patrocinador e de outras partes interessadas; Necessidades de negócios, descrição de alto nível do projeto ou requisitos do produto para o qual o projeto é realizado; Objetivo ou justificativa do projeto; Gerente de projetos designado e nível de autoridades atribuída; Cronograma de marcos sumarizado; Influência das partes interessadas; Premissas organizacionais, ambientais e externas; Restrições organizacionais, ambientais e externas; Orçamento sumarizado Slide 44 22

23 TAP - Recomendações Só inicie um projeto com Termo de Abertura do Projeto Escolha um nome adequado para o projeto O Termo de Abertura deve dar autoridade formal O alinhamento do projeto com o negócio deve estar explícito As partes interessadas devem ser identificadas Os produtos e marcos devem estar descritos O Patrocinador deve formalizar a sua assinatura Slide 45 Desenvolvimento do Plano de do Projeto - PGP O Desenvolvimento do Plano de do Projeto inclui as ações necessárias para definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares em um Plano de do Projeto. O conteúdo do Plano de do Projeto irá variar dependendo da área de aplicação e complexidade do projeto. Esse processo resulta em um Plano de do Projeto que é atualizado e revisado por meio do processo Controle integrado de mudanças. O Plano de do Projeto define como o projeto é executado, monitorado, controlado e encerrado. Esse plano documenta o conjunto de saídas dos processos de planejamento do Grupo de processos de planejamento e inclui: Slide 46 23

24 PGP Principais ações Determinar uma metodologia para criar o plano de gerenciamento do projeto; Lidar com as iterações do plano (Ex.: alterar a EAP após a análise dos riscos); Reunir-se com os gerentes dos recursos para obter os melhores recursos; Conseguir que os gerentes dos recursos aprovem o cronograma dos recursos e quando eles serão usados; Aplicar as reservas de riscos ao cronograma e ao orçamento do projeto; Analisar as habilidades e o conhecimento de todas as partes interessadas e determinar como você as usará no projeto; Reunir-se com as partes interessadas para definir suas funções no projeto; Analisar o impacto de outros projetos no seu projeto; Acordar os formatos para os relatórios de planos de comunicação; Acordar os processos para informar, controlar e incorporar mudanças; Realizar reuniões para informar ao patrocinador quais requisitos não serão atendidos; Fazer compressão e paralelismo, e apresentar as opções ao patrocinador. Slide 47 Desenvolvimento do Plano de do Projeto - PGP Este processo desenvolve o Plano de do Projeto, um documento que contém todos os planos de gerenciamento e as linhas de base para medição do desempenho. O Plano de do Projeto deve ser o mais completo possível quando o grupo de processos de execução começar. Deve ser formalmente aprovado e todos devem acreditar que ele pode ser realizado. Deverá ser utilizado como ferramenta de medição para se certificar de que o projeto está cumprindo as restrições. Slide 48 24

25 PGP Planos auxiliares Plano de gerenciamento do escopo do projeto Plano de gerenciamento do cronograma do projeto Plano de gerenciamento de custos do projeto Plano de gerenciamento da qualidade do projeto Plano de gerenciamento de pessoal do projeto Plano de gerenciamento das comunicações do projeto Plano de gerenciamento de riscos do projeto Plano de gerenciamento de aquisições do projeto Slide 49 PGP Planos auxiliares Plano de gerenciamento das configurações Plano de gerenciamento das mudanças Plano de melhorias no processo Plano de gerenciamento dos requisitos Slide 50 25

26 PGP Entradas Termo de abertura do projeto Saídas dos processos de planejamento Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Slide 51 PGP Ferramentas e técnicas Opinião especializada Adequar o processo para atender às necessidades do projeto; Desenvolver detalhes técnicos e de gerenciamento para serem incluídos no plano de gerenciamento do projeto; Determinar recursos e níveis de habilidades necessárias para executar o trabalho; Determinar quais documentos do projeto estarão sujeitos ao processo formal de controle de mudanças. Slide 52 26

27 PGP Saídas Plano de do Projeto O ciclo de vida selecionada o para o projeto e os processos de gerenciamento de projetos que serão aplicados a cada fase; O nível de implementação de cada processo selecionado; As descrições das ferramentas e técnicas que serão usadas para realizar esses processos; Como os processos selecionados serão usados para gerenciar o projeto específico, inclusive as dependências e interações entre esses processos e as entradas e saídas essenciais; Como o trabalho será executado para realizar os objetivos do projeto. Slide 53 PGP Saídas Plano de do Projeto (cont.) Como as mudanças serão monitoradas e controladas Como o gerenciamento de configuração será realizado Como a integridade das linhas de base da medição de desempenho será mantida e utilizada A necessidade e as técnicas de comunicação entre as partes interessadas O ciclo de vida do projeto selecionado e, para projetos com várias fases, as fases associadas do projeto As principais revisões de gerenciamento em relação a conteúdo, extensão e tempo para facilitar a abordagem de problemas em aberto e de decisões pendentes. Slide 54 27

28 PGP - Recomendações Escolha uma metodologia Registre o papel de cada parte interessada Analise os impactos em outros projetos Estabeleça um Comitê de Controle de Mudanças Busque o aval das partes interessadas para o plano Busque aprovação formal para o plano Realize uma reunião de Kick-off Slide 55 Orientar e gerenciar a execução do projeto Este é o processo necessário para orientar as diversas interfaces técnicas e organizacionais que existem no projeto para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto. As entregas são produzidas como saídas dos processos realizados conforme definido no plano de gerenciamento do projeto. Informações sobre a situação atual das entregas e sobre a quantidade de trabalho realizado são coletadas como parte da execução do projeto e como entradas para o processo de relatório de desempenho. Slide 56 28

29 Orientar e gerenciar a execução do projeto O processo Orientar e gerenciar a execução do projeto exige que o gerente de projetos e a equipe do projeto realizem várias ações para executar o plano de gerenciamento do projeto a fim de realizar o trabalho definido na declaração do escopo do projeto. Algumas dessas ações são: Executar as atividades para realizar os objetivos do projeto Empreender os esforços e usar recursos financeiros para realizar os objetivos do projeto Formar, treinar e gerenciar os membros da equipe do projeto designados para o projeto Obter as cotações, as licitações, as ofertas ou as propostas conforme adequado Selecionar os fornecedores escolhendo-os entre os possíveis fornecedores Obter, gerenciar e usar recursos, inclusive materiais, ferramentas, equipamentos e instalações Implementar as normas e os métodos planejados Slide 57 Orientar e gerenciar a execução do projeto Ações (Cont.) Criar, controlar, verificar e validar as entregas do projeto Gerenciar os riscos e implementar as atividades de respostas a riscos Gerenciar os fornecedores Adaptar as mudanças aprovadas ao escopo, planos e ambiente do projeto Estabelecer e gerenciar os canais de comunicação do projeto, tanto externos como internos à equipe do projeto Coletar os dados do projeto e relatar custo, cronograma, progresso técnico e da qualidade e informações sobre o andamento do projeto para facilitar a previsão Coletar e documentar as lições aprendidas e implementar as atividades de melhorias nos processos aprovadas. Slide 58 29

30 Orientar e gerenciar a execução do projeto O processo Orientar e gerenciar a execução do projeto também exige a implementação de: Ações corretivas aprovadas para que o desempenho do projeto fique de acordo com o plano de gerenciamento do projeto Ações preventivas aprovadas para reduzir a probabilidade de possíveis conseqüências negativas Solicitações de reparo de defeito aprovadas para corrigir defeitos do produto encontrados pelo processo de qualidade. Slide 59 Orientar e gerenciar a execução do projeto (Entradas) Plano de do Projeto Solicitações de mudanças aprovadas Reparo de defeito validado Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Slide 60 30

31 Orientar e gerenciar a execução do projeto (Ferramentas e técnicas) Opinião especializada A metodologia de gerenciamento de projetos define um processo que auxilia uma equipe de projetos na execução do plano de gerenciamento do projeto. Sistema de informações de gerenciamento de projetos O sistema de informações do gerenciamento de projetos é um sistema automatizado usado pela equipe de gerenciamento de projetos para auxiliar a execução das atividades planejadas no plano de gerenciamento do projeto. Slide 61 Orientar e gerenciar a execução do projeto (Saídas) Entregas Informações sobre o desempenho do trabalho Solicitações de mudanças Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Atualizações nos documentos do projeto Documentos dos requisitos; Registros do projeto (questões, premissas, etc); Registro dos riscos e Registro das partes interessadas. Slide 62 31

32 PGP - Recomendações Siga o Plano de do Projeto Gerencie a equipe (feedback, coaching, mentoring) Gerencie os fornecedores Gerencie os recursos (materiais e pessoas) Gerencie os riscos Gerencie as comunicações Valide as entregas Adapte as mudanças aprovadas ao escopo Slide 63 Monitorar e controlar o trabalho do projeto Este é o processo necessário para coletar, medir e disseminar informações sobre o desempenho e avaliar as medições e as tendências para efetuar melhorias no processo. Este processo inclui o monitoramento de riscos para garantir que os riscos sejam identificados no início, que o andamento seja relatado e que planos de risco adequados estejam sendo executados. O monitoramento inclui emissão de relatórios de andamento, medição do progresso e previsão. Os relatórios de desempenho fornecem informações sobre o desempenho do projeto em relação a escopo, cronograma, custo, recursos, qualidade e risco. Slide 64 32

33 Monitorar e controlar o trabalho do projeto O processo Monitorar e controlar o trabalho do projeto é realizado para monitorar os processos do projeto associados com a iniciação, planejamento, execução e encerramento. São tomadas ações preventivas ou corretivas para controlar o desempenho do projeto. O monitoramento é um aspecto do gerenciamento de projetos que é realizado durante todo o projeto. Inclui a coleta, medição e disseminação das informações sobre o desempenho e a avaliação das medições e tendências para efetuar melhorias no processo. O monitoramento contínuo permite que a equipe de gerenciamento de projetos tenha uma visão clara da saúde do projeto e identifica as áreas que exigem atenção especial. Slide 65 Monitorar e controlar o trabalho do projeto O processo Monitorar e controlar o trabalho do projeto está relacionado a: Comparação do desempenho real do projeto com o plano de gerenciamento do projeto Avaliação do desempenho para determinar se são indicadas ações preventivas ou corretivas, e recomendar essas ações conforme necessário Análise, acompanhamento e monitoramento de riscos do projeto para garantir que os riscos sejam identificados, que o andamento seja relatado e que planos de respostas a riscos adequados estejam sendo executados Manutenção de uma base de informações precisas e corretas relativas ao(s) produto(s) do projeto e a sua documentação associada até o término do projeto Fornecimento de informações para dar suporte a relatórios de andamento, medições de progresso e previsões Fornecimento de previsões para atualizar o custo atual e as informações sobre o cronograma atual Monitoramento da implementação de mudanças aprovadas quando e conforme ocorrem. Slide 66 33

34 Monitorar e controlar o trabalho do projeto (Entradas) Plano de do Projeto; Relatórios de desempenho; Fatores ambientais da empresa; Ativos de processos organizacionais. Slide 67 Monitorar e controlar o trabalho do projeto (Ferramentas e técnicas) Opinião especializada Slide 68 34

35 Monitorar e controlar o trabalho do projeto (Saídas) Solicitações de mudanças Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Atualizações nos documentos do projeto Slide 69 Realizar o controle integrado de mudanças Este é o processo necessário para controlar os fatores que criam mudanças para garantir que essas mudanças sejam benéficas, determinar se ocorreu uma mudança e gerenciar as mudanças aprovadas, inclusive o momento em que ocorrem. Esse processo é realizado durante todo o projeto, desde a iniciação até o encerramento do projeto. Slide 70 35

36 Realizar o controle integrado de mudanças Todas as mudanças solicitadas e documentadas precisam ser aceitas ou rejeitadas por uma autoridade dentro da equipe de gerenciamento de projetos ou por uma organização externa que represente o iniciador, patrocinador ou cliente. O processo de controle integrado de mudanças muitas vezes inclui um comitê de controle de mudanças, responsável pela aprovação ou rejeição das mudanças solicitadas. As funções e responsabilidades desses comitês são definidas claramente nos procedimentos de controle de configuração e de controle de mudanças e são acordadas com o patrocinador, com o cliente e com outras partes interessadas. Muitas organizações grandes possuem uma estrutura de comitê em vários níveis, dividindo as responsabilidades entre os comitês. Se o projeto estiver sendo fornecido por meio de um contrato, então algumas mudanças propostas precisariam ser aprovadas pelo cliente. Slide 71 Realizar o controle integrado de mudanças Realizar ocontrole integrado de mudanças inclui as seguintes atividades de gerenciamento de mudanças em níveis diferentes de detalhes, com base no término da execução do projeto: Identificação que uma mudança precisa ocorrer ou ocorreu. Controle dos fatores que poderiam dificultar o controle integrado de mudanças de forma que somente mudanças aprovadas sejam implementadas. Revisão e aprovação das mudanças solicitadas. das mudanças aprovadas quando e conforme ocorrem, regulando o fluxo de mudanças solicitadas. Manutenção da integridade das linhas de base liberando somente as mudanças aprovadas para serem incorporadas aos produtos ou serviços do projeto e mantendo sua configuração e sua documentação de planejamento relacionadas. Revisão e aprovação de todas as ações preventivas e corretivas recomendadas. Slide 72 36

37 Realizar o controle integrado de mudanças (Atividades) Continuação Controle e atualização do escopo, custo, orçamento, cronograma e requisitos de qualidade, com base nas mudanças aprovadas, por meio da coordenação das mudanças em todo o projeto. Por exemplo, uma mudança proposta do cronograma freqüentemente afetará o custo, o risco, a qualidade e o pessoal. Documentação do impacto total nas mudanças solicitadas. Validação do reparo de defeito. Controle da qualidade do projeto de acordo com as normas, com base nos relatórios de qualidade. Slide 73 Realizar o controle integrado de mudanças Algumas das atividades de gerenciamento de configuração incluídas no processo de Realizar o controle integrado de mudanças são: Identificação da configuração. Fornecimento da base a partir da qual a configuração de produtos é definida e verificada, os produtos e documentos são denominados, as mudanças são gerenciadas e a contabilidade é mantida. Contabilidade do andamento da configuração. Captura, armazenamento e acesso às informações de configuração necessárias para gerenciar produtos e informações sobre produtos de uma forma eficaz. Auditoria e verificação da configuração. Estabelecimento de que os requisitos funcionais e de desempenho definidos na documentação de configuração foram atendidos. Slide 74 37

38 Realizar o controle integrado de mudanças (Entradas) Plano de do Projeto Informações sobre o desempenho do trabalho Solicitadas de mudanças Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Slide 75 Realizar o controle integrado de mudanças (Ferramentas e técnicas) Opinião especializada Reuniões de controle de mudanças Slide 76 38

39 Realizar o controle integrado de mudanças (Saídas) Atualizações do andamento de solicitações de mudanças Atualizações no Plano de do Projeto Atualizações nos Documentos do Projeto Slide 77 Realizar o controle integrado de mudanças Recomendações Avalie o impacto de cada mudança com relação à restrição tripla As partes interessadas devem ser informadas do impacto das mudanças em custo, tempo, qualidade e riscos Quando perceber uma necessidade de mundança, faça-a, não deixe que outros o façam As mudanças devem estar alinhadas aos objetivos iniciais do projeto Mudanças são comuns, mas rejeite-as quando necessário Mantenha os planos e os baselines atualizados Tenha um comitê bem representado para aprovar as mudanças Tenha um processo estabelecido e claro de controle de mudanças Apenas as mudanças aprovadas devem ser implementadas Considere sempre os riscos Obtenha os requisitos finais o mais cedo possível Slide 78 39

40 Realizar o controle integrado de mudanças Recomendações Passo para análise de mudanças Avalie o impacto restrição tripla Crie opções What if?, Crashing, Fast tracking Ganhe o comprometimento interno Patrocinador Ganhe o comprometimento externo Cliente Slide 79 Encerrar o projeto ou a fase Envolve a realização da parte de encerramento do projeto do plano de gerenciamento do projeto. Em projetos com várias fases, este processo encerra a parte do escopo do projeto e as atividades associadas, aplicáveis a uma determinada fase. Este processo inclui a finalização de todas as atividades terminadas em todos os grupos de processos de gerenciamento de projetos para encerrar formalmente o projeto ou uma fase do projeto e transferir o projeto terminado ou cancelado conforme adequado. O Encerramento do Projeto também estabelece os procedimentos para coordenar as atividades necessárias para verificar e documentar as entregas do projeto, coordenar e interagir para formalizar a aceitação dessas entregas pelo cliente ou patrocinador e investigar e documentar as razões para as ações tomadas se um projeto for finalizado antes do término. Existem dois procedimentos que são desenvolvidos para estabelecer as interações necessárias para realizar as atividades de encerramento em todo o projeto ou em uma fase do projeto: Slide 80 40

41 Encerrar o projeto ou a fase Procedimento de Encerramento Administrativo Este procedimento detalha todas as atividades, interações, e funções e responsabilidades relacionadas dos membros da equipe do projeto e de outras partes interessadas envolvidas na execução do procedimento de encerramento administrativo do projeto. A realização do processo de encerramento administrativo também inclui as atividades integradas necessárias para coletar os registros do projeto, analisar o sucesso ou fracasso do projeto, reunir as lições aprendidas e arquivar as informações sobre o projeto para serem usadas futuramente pela organização. Slide 81 Encerrar o projeto ou a fase Um fluxo que descreva o processo de encerramento de projetos mostrando todas as suas ações, poderá ser útil ao gerente na hora do fechamento administrativo. Preparar a documentação de encerramento Organizar os arquivos do projeto Encerrar os relatórios de controle de projeto: cronograma e finanças Registrar a avaliação das Equipes e dos Indivíduos do Projeto Encerrar as ordens de serviço, contratos e obrigações do projeto Avaliar o gerenciamento dos riscos Slide 82 41

42 Encerrar o projeto ou a fase Fluxo (Cont.) Checar os indicadores (margens, físicos, financeiros, etc...) Organizar a documentação (atas, qualidade, registro de revisões, etc...) Desenvolver relatório final Preparar reunião de encerramento Realizar reunião de encerramento Desativar os sites do projeto Slide 83 Encerrar o projeto ou a fase (Entradas) Plano de do Projeto Entregas aceitas Ativos de processos organizacionais Slide 84 42

43 Encerrar o projeto ou a fase (Ferramentas e Técnicas) A opinião especializada é aplicada quando as atividades do encerramento administrativo são realizadas. Esses especialistas garantem que o encerramento do projeto ou fase sejam feitos com o padrões apropriados. Slide 85 Encerrar o projeto ou a fase (Saídas) Transição de produto, serviço ou resultado final; Ativos de processos organizacionais (atualizações) Documentação da aceitação formal Arquivos do projeto Documentos de encerramento do projeto Informações históricas Slide 86 43

44 Bibliografia KERZNER, Haroldo. Gestão de Projetos As melhores práticas. 2ª ed. Bookman, CARVALHO, Marly Monteiro. Construindo competências para Gerenciar Projetos. 2ª ed. São Paulo: Editora Atlas, MULCAHY, Rita. Preparatório para o Exame PMP. 6ª ed. RMC, PMI, Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK). 4ª ed. Project Management Institue, VARGAS, Ricardo V. de Projetos Estabelecendo diferenças competitivas: Brasport, 2005 Slide 87 44

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