Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) I: Importância para o Setor de Telecom

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1 Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) I: Importância para o Setor de Telecom Este tutorial apresenta a parte I da contribuição ao processo de implantação de Escritórios de Gerenciamento de Projetos (EGP) no setor de Telecom. Andréia Pereira Martins PMP (2001), Analista de Sistemas (PUC RJ 1994), Engenheira Eletrônica (CEFET RJ 1991) tendo atuado na área de desenvolvimento, suporte e implantação de sistemas desde 1992, no Banco Nacional e Marinha do Brasil. Desde 1998, vem atuando em gerenciamento de projetos de Tecnologia da Informação, ocupando posições em empresas tais como: Arthur Andersen e APPI Tecnologia. Atualmente, trabalha na VIVO, onde participou da implantação da cultura de Gerenciamento de Projetos e do Escritório de Projetos que realiza a gestão dos grandes projetos de consolidação de TI. Mestranda do Departamento de Engenharia Naval e Oceânica, da Escola Politécnica da USP, onde desenvolve sua dissertação relacionada à Gestão de Projetos. andreia.martins@vivo.com.br Marcia Moreira Martins Pereira Engenheira Civil (EPUSP 2000), Especialista em Gestão de Projetos (FCAV 2003), tendo atuado com planejamento e controle em projetos de Telecom na Promon Tecnologia desde Atualmente trabalha na Fundação Aplicações de Tecnologias Críticas Atech e cursa o Programa de Mestrado em Gerenciamento de Projetos do Departamento de Engenharia Naval e Oceânica da EPUSP. mpereira@atech.br 1

2 Vergílio Antonio Martins Engenheiro de Eletrônica e Teleco, formado em 1983, FACENS-Sorocaba, tendo atuado nas áreas de Implantação e Gerenciamento de Projetos de Redes Ópticas, Sistemas Celulares e Sistemas de Automação e Controle. Mestre em engenharia pela Faculdade de Engenharia Naval - POLI-USP, com ênfase em Gerenciamento de Projetos. Especialista em Gestão de Projetos pela CEGP Fundação Carlos Alberto Vanzolini. MBA em Gestão Empresarial , pela EPGE-RJ da FGV. Doutorando, com ingresso em 2007, pela Faculdade de Engenharia Naval - POLI-USP. A partir de 1998 passou a se dedicar ao segmento de telecom, tendo sido Gerente de Operação e Manutenção da Pegasus Telecom e Gerente de Planejamento e Controle de Projetos da BMT-Bechtel Método Telecom. Atualmente atua como diretor da Teleco em serviços de operações de outsourcing estratégico. Atua também em sua empresa a Kuai Tema Engenharia, criada em 2001, que tem por finalidade a prestação de serviços de gerenciamento de projetos. vmartins@teleco.com.br Categoria: Operação e Gestão Nível: Introdutório Enfoque: Técnico Duração: 20 minutos Publicado em: 06/06/2005 2

3 EGP: O que é um EGP A realização de projetos tem sido uma marca nas atividades das equipes de trabalho das empresas. Os projetos, e não as tarefas repetitivas, são as bases para a superioridade nos negócios. (Tom Peters). Na busca pela efetividade dos resultados dos projetos, não é mais possível alcançar bons resultados sem o auxílio de técnicas apropriadas de gerenciamento dos projetos. Isto tem levado ao crescimento pelo interesse, por parte dos profissionais, equipes de trabalho e organizações, no conhecimento e implantação de modelos e técnicas modernas de gerenciamento de projetos. Um dos fatores que indicam o estágio de maturidade das organizações no tratamento de seus projetos, é a presença dos chamados Escritórios de Gerenciamento de Projetos EGP. Trata-se do conceito de estrutura funcional que suporta os gerentes e equipes de projetos na aplicação de métodos adequados de gerenciamento de projetos. A presença de escritórios de gerenciamento de projetos - EGP já é uma realidade em grande parte das empresas do setor de telecomunicações. Vemos EGPs nas empresas operadoras, nas prestadoras de serviços, nos fornecedores de equipamentos e sistemas de telecom. Para abordar esse assunto, dividimos o tema em dois tutoriais. Esta parte I apresenta os conceitos gerais e etapas de implantação do EGP. A parte II trata com mais detalhes dos processos de implantação dos EGP. Antes de apresentarmos a definição de EGP é importante recapitularmos o conceito de projetos e gerenciamento de projetos. Para isso, trazemos a reprodução de uma parte do tutorial, já publicado pelo Teleco: Gerenciamento de Projetos. Esses conceitos estão referenciados na vasta literatura disponível no mercado, sendo parte dela citada ao final do tutorial. O que é Projeto? A literatura define projeto como sendo um empreendimento temporário desenvolvido para criar um produto ou serviço único como resultado. Também, é um conjunto de atividades com um ponto de início, um ponto definido para encerramento, um escopo de trabalho e um orçamento claramente definido, tendo por finalidade alcançar um objetivo pré-determinado. Portanto, na sua definição clássica, um conjunto de trabalhos repetitivos não é considerado como sendo um projeto. Todavia, na vida prática de nossas organizações, um grande número de pessoas está gerenciando algo que podemos chamar de projetos, mas sem saber que poderiam obter melhores resultados, na medida em que compreendessem a natureza de gestão de um projeto. Para aqueles que trabalham no desenvolvimento de projetos de produtos e sistemas, cabe aqui uma pequena observação. Na língua inglesa há distinção entre os termos design e project. Para nós, em especial aqui no Brasil, usamos o termo projeto para os dois casos. Mas há uma diferença: design refere-se aos projetos técnicos de engenharia, arquitetura, as plantas de civil etc. Já o project, como alguns preferem traduzir, é o que se pode chamar de empreendimento. Aqui neste contexto, estamos tratando, portanto, do project. O que é Gerenciamento de Projeto? Harold Kerzner, famoso escritor americano em gerenciamento de projetos (project management), diz: Com a entrada no século 21, nossa percepção de gerenciamento de projetos vem mudando. Gerenciamento de projeto, uma vez considerada como algo interessante se ter, é agora reconhecido como uma necessidade para 3

4 a sobrevivência. Joseph M. Duran disse que um projeto é um problema escalonado no tempo para ser resolvido. Podemos entender que os projetos são conduzidos para resolverem os problemas, os desafios das organizações. Daí remete-se a questão de como melhor conduzir um projeto para o seu sucesso, ou seja, como se gerenciar um projeto. De acordo com o Project Management Institute PMI: Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades de um projeto, visando atender ou exceder as necessidades e expectativas dos envolvidos neste projeto. O gerenciamento de projetos é feito para se fazer melhor uso dos recursos da empresa, para um determinado empreendimento. O time de gestão do projeto traz consigo seu universo de conhecimentos de gestão aplicados ao gerenciamento de recursos (pessoas, processos e sistemas), contudo tendo como limitantes, ou elementos restritivos de um projeto, como diz a definição de gestão do PMI: Custo - representação financeira dos recursos alocados para o projeto Tempo período de tempo em que o projeto deve completar o seu ciclo de vida Escopo - magnitude ou tamanho do trabalho no projeto Performance - produtos resultantes do projeto que devem atender às expectativas do cliente Havendo recapitulados os conceitos de projeto (project) e de gerenciamento de projetos (project management), podemos agora apresentar o conceito de Escritórios de Gerenciamento de Projetos (EGP). O que é Escritório de Gerenciamento de Projeto? Na medida em que as equipes de trabalho das empresas passam a adotar de forma mais sistemática as técnicas de gerenciamento de projetos, percebe-se uma tendência à normalização na condução dos projetos. O passo mais recomendado nessas situações é a criação do EGP. O termo Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) é tradução do inglês do termo Project Management Office (PMO). O PMBoK Guide (Project Management Body of Knowledge) do PMI define o PMO, ou então o EGP, como sendo o local da organização que serve aos gerentes de projetos nas funções de treinamento, uso de sistemas, procedimentos padrões de gestão de projetos; que lhe ajudem a alcançar os objetivos do projeto. Ou seja, o EGP teria como atribuições: Atuar como Ponto de Informações do projeto, seja para o controle interno da organização, ou para acompanhamento pelo cliente; Controlar os componentes restritivos do projeto (custo, prazo e qualidade); Garantir que todos os trabalhos estejam documentados e distribuídos para as pessoas chaves do projeto; Garantir que todos os trabalhos programados estejam autorizados e fundamentados em documentação contratual; Suportar os projetos no que diz respeito às atividades analíticas de planejamento e controle, propondo ações preventivas e/ou corretivas, de forma a conduzir o projeto ao cumprimento dos seus objetivos. O gerente do projeto é a pessoa que responde pelos resultados do projeto. No entanto, a depender das composições de forças políticas da organização, nem sempre isso é verdadeiro. As decisões nos projetos podem estar distribuídas dentro de uma hierarquia particular de cada organização. A figura 1 ilustra um 4

5 modelo conceitual que apresenta uma relação típica da função de apoio que o EGP exerce na gestão do projeto. Figura 1: Apresentação do modelo conceitual do EGP, como apoio ao Gerente do Projeto. Não se trata de um modelo de estrutura organizacional do EGP, mas sim, ressalta a separação das funções consideradas técnicas de um projeto: engenharia, suprimentos e construção, também conhecidas pelas siglas EPC (engineering, procurement e construction), das funções de gestão do projeto: escopo, prazo, custo e demais. A sigla EPC leva também ao entendimento do escopo global do projeto em questão. 5

6 EGP: Modelos de Organizações Assim como para as demais áreas ou funções da estrutura organizacional das empresas não há um só modelo padrão a ser adotado pelas organizações, o mesmo se aplica para o EGP. Cada organização deve criar seu modelo de EGP, que pode evidentemente considerar indicações daquilo que esteja sendo praticado por outras empresas. O modelo mais adequado é aquele que esteja alinhado com os aspectos culturais da organização, dos indivíduos e equipes de trabalho. O modelo do EGP é influenciado pelo modelo geral em que a empresa está organizada. O PMBoK, um guia de práticas, assim como em outras tantas literaturas de administração organizacional, classifica em três tipos básicos de estrutura organizacional: Organização Funcional estrutura onde cada pessoa tem um superior claramente definido. As equipes são organizadas por grupo de especialidade (marketing, engenharia, controladoria). A autoridade do gerente de projeto é pequena o quase nula, pois sua ações esbarram nos limites de comando das áreas funcionais. Organização Orientada a Projetos (projectized) estrutura onde as pessoas estão alocadas diretamente nos projetos. Cada projeto tem seus departamentos que se reportam ao gerente do projeto. Organização Matricial estrutura que é um mix das duas anteriores. Nesse modelo, as pessoas são alocadas nos projetos, onde lhes são ditas o que e quando fazer as atividades, mas pertencem a uma área funcional, que lhe definem como se fazem as atividades. Como todo modelo, eles tentam representar a realidade. Esses três modelos são os mais usuais, mas, na aplicação real das organizações o que se constata é uma gama de variedades em torno disso. Assim, a título ilustrativo, apresentamos a seguir dois modelos de posicionamento de EGP numa estrutura de gerenciamento de projetos. A figura 2 apresenta uma estrutura de gerenciamento de um programa de projetos de TI para uma operadora de telecom. Neste caso o EGP exerce o papel de apoio ao líder de projetos. Figura 2: Modelo com o EGP apoiando projetos de TI numa operadora de telecom. 6

7 A figura 3 apresenta um modelo de organização de equipe de gestão de um projeto, em que destaca a presença de recursos do time do EGP para realização de tarefas de planejamento de controle do projeto. Figura 3: Modelo com o EGP apoiando equipe de projetos de implantação de infra-estrutura de telecom. Gerente do Projeto função e cargo que representa e responde de forma geral pelos resultados do projeto; Engenharia função responsável pela definição das soluções técnicas do projeto, aquilo que se chama de projetos de engenharia. Por vezes, esta função pode ser dividida por sub-áreas de conhecimento (civil, IT, elétrica e teleco); Construção ou Implantação Função que tem por responsabilidade a coordenação da implantação física do projeto (trabalho de campo); Suprimentos Função que tem por responsabilidade a coordenação das contratações de serviços e compra de equipamentos e matérias, garantindo os fornecimentos ao tempo de cada etapa de implantação; Planejamento e Controle do Projeto Função que tem por responsabilidade o planejamento, programação e controle dos recursos alocados ao projeto, sejam eles de natureza físico ou financeira. 7

8 EGP: Etapas de Implantação Os projetos bem sucedidos são aqueles que contém desde o seu início um bom planejamento, nisso todos parecem concordar. Entretanto, a questão que muitas vezes leva o planejamento a ser abandonado ao longo do projeto, é a falta de disciplina e persistência em manter o planejamento como um processo de análise constante dos recursos alocados ao projeto, e não o que poderíamos chamar de camisa de força, que trava o andamento projeto. Mesmo com o crescimento do gerenciamento de projetos e com a comprovação dos benefícios associados à existência do Escritório de Gerenciamento de Projetos, implementá-lo é um desafio, principalmente por envolver pessoas e representar uma mudança cultural para a organização. Assim, uma vez que a implantação de um Escritório de Projeto procura ser um veículo de mudança organizacional, deve-se estabelecer as condições para que esta mudança ocorra de forma bem sucedida. Podemos entender a jornada de implantação em três etapas (Englund, 2003). Na primeira etapa, há um descongelamento da situação atual, ou seja, são criadas as condições para a mudança. A etapa seguinte consiste da mudança em si, ou seja, os agentes de mudança implementam a mudança. A terceira e última etapa é a do recongelamento da nova situação, onde é necessário estabelecer a motivação para que a situação pós-mudança seja a nova realidade. A primeira etapa pode ser entendida como uma etapa de planejamento e é crítica para o sucesso do projeto. Os passos propostos a serem percorridos pelos agentes da mudança nesta primeira etapa: 1. Descobrir os processos necessários à mudança organizacional; 2. Estabelecer, junto aos membros da organização, a importância da mudança e a razão pela qual deve ocorrer nesse momento. Isso pode ocorrer através da apresentação das taxas de insucesso em projetos ou através de benchmarking. Outra maneira de justificar esta mudança está em mostrar o valor adicionado à organização com a implantação. 3. Desenvolver coalizões com membros da empresa, bem como um patrocinador poderoso 4. Estabelecer a visão do futuro da organização e a estratégia do Escritório de Gerenciamento de Projetos para atingir essa visão. 5. Elaborar o plano de implantação e comunicá-lo à organização. Estratégia para Implantação do EGP Assim como qualquer ação de mudança de grande impacto, a implantação da cultura de gerenciamento de projetos deve ser fazer parte da estratégia da empresa e, preferencialmente, deve estar documentada no Planejamento Estratégico. É evidente que a implantação de um EGP deve fazer parte de uma estratégia maior de mudança de cultura, que deve ser suportada por ações que vão além do próprio EGP, ou seja, somente a implantação de um EGP não garante que os projetos passarão a ser bem sucedidos ou que a empresa passará a adotar a cultura de gerenciamento de projetos. Todas as iniciativas para implantação desta mudança, incluindo a implantação do EGP deve estar vinculada a um objetivo do plano estratégico. Sendo assim, podemos propor quatro grandes etapas para implantação de um EGP: 8

9 Etapa 1: Avaliação do grau de maturidade em gerenciamento de projetos da organização. Nesta etapa, cabe avaliar através de um método estruturado, em qual nível de maturidade a organização se encontra. Para isto, pode-se escolher algum modelo de maturidade já disponível, tais como: Kerzner, ESI, OPM3 dentre outros. O objetivo desta etapa é identificar o quanto preparada, a empresa está para receber um escritório de projeto, permitindo que sejam identificadas quais ações prévias devem ser executadas na etapa 2, além de começar a avaliação do modelo de EGP mais adequado para a organização em questão. Através desta avaliação é possível identificar os principais processos de negócio já existentes na empresa e como os processos de gerenciamento de projetos se integrarão com eles. Logo, o principal produto desta etapa é a Estratégia para Implantação do EGP, que fica explícita no detalhamento das Etapas 2 e 3. Etapa 2: Planejamento e Execução de ações prévias à implantação do EGP. Nesta etapa devem ser planejadas e executadas todas as ações que suportarão a implantação do EGP e que, juntamente com o EGP elevarão o nível de maturidade da organização. O escopo destas ações prévias vai depender o nível de maturidade identificado. Considerando um nível elementar, podem ser necessárias as seguintes ações: Formação em Gerenciamento de Projetos dos principais profissionais envolvidos com os processos do escritório, incluindo certificação como PMP Project Management Professional. Formação dos gestores funcionais, incluindo o nível executivo. Cabe ressaltar que, tão importante quanto à formação do gerente de projeto, é a formação dos principais stakeholders. Como forma de garantir o sucesso de um programa de formação, pode-se adotar a realização de coaching formal, ou seja a aplicação dos conceitos aprendidos em sala de aula, em projetos reais da empresa. Esta ação deve contar com profissionais especializados e dedicados e, embora signifiquem um incremento de investimento financeiro, costumam apresentar um bom retorno com relação à sedimentação dos conceitos aprendidos. Além disso, o coaching pode utilizar a metodologia de gerenciamento de projetos a ser implantada para apresentação dos conceitos. Desta forma, também funciona como quality control da etapa de implantação da metodologia, fornecendo feedback para melhoria da metodologia, antes da mesma ser implantada. Dependendo do nível de maturidade, a abrangência destas ações pode ser maior ou menor, envolvendo uma maior ou menor quantidade de colaboradores. De qualquer forma, vale lembrar que esta abrangência deve ser estendida às áreas da empresa que estão mais comumente envolvidas em projetos e não se limitar à área de Tecnologia da Informação e/ou Engenharia, por exemplo. Devido à importância das ações mencionadas, cada uma delas pode ser tratada como um projeto específico, assim como a própria implantação do EGP será. Principalmente, porque são ações de longa duração, normalmente com um investimento elevado, que precisam da formalidade de um projeto para terem sucesso. Etapa 3: Planejamento e Execução do Projeto para Implantação do EGP 9

10 Esta etapa trata das ações específicas para garantir o funcionamento do EGP após a etapa 4. Considerando que esta etapa é o principal foco deste tutorial, a mesma será apresentada de forma detalhada a seguir. Etapa 4: Implantação do EGP Esta etapa consiste na entrega do produto do projeto, ou seja, na entrega do EGP em funcionamento. Os processos, as responsabilidades e funções definidas na etapa 3 são postos em funcionamento e a transição do EGP para a operação é realizada, concluindo o projeto. 10

11 EGP: Desafios para Operação A tarefa de manter em operação o EGP deve ser uma ação contínua por parte de seus patrocinadores. Por se tratar de uma estrutura de apoio à gestão, é comum haverem retrocessos no empenho de manter os recursos necessários à operação do EGP. Pensando nisso, sugerimos a atenção aos seguintes fatores na operação do EGP: Expandir a cultura do EGP para as áreas externas à área na qual o EGP estiver implantado. Isto caracteriza a comprovação da mudança de cultura e ocorre quando as áreas começam a solicitar a presença de um EGP nos seus projetos. Tornar o EGP flexível e adaptável ao dinamismo da companhia, fazendo com que ele permaneça, apesar de eventuais mudanças. Mostrar resultado nos projetos. Não é o EGP que deve ter os resultados, mas sim os projetos. Somente através do sucesso dos projetos, o EGP se justifica. Garantir a transparência e confiança sobre o status dos projetos é outro resultado obtido. Ganhar a legimitidade da organização para cuidar dos projetos. Não cair no micro gerenciamento dos projetos, deixando de perseguir os objetivos da companhia. Garantir que a metodologia de gerenciamento de projetos seja simples e bem aderente aos processos da companhia, pois não pode ser encarada como mais uma atividade a ser cumprida, mas sim algo que não pode deixar de ser feito como forma a garantir o sucesso dos projetos. A implantação de um EGP não é simples, envolve pessoas e empresas com interesses próprios. Sendo assim, manter a constância de propósito, saber recuar e ter paciência são fatores fundamentais para o sucesso. 11

12 EGP: Considerações Finais Nesses anos pudemos participar de diversos projetos de implantação de telecom. Temos presenciado um crescimento no domínio e aplicação de técnicas modernas de gerenciamento de projetos, e na implantação de EGP. Acreditamos que essa área de conhecimento esteja em franco desenvolvimento no país, e muito em breve as nossas organizações poderão perceber, se não por opção, mas por necessidade de mercado que a aplicação de modelos de gestão por projeto é uma questão de sobrevivência mediante a necessidade de respostas às demandas no prazo, custo e qualidade exigida. Considerações a respeito de funções de Outsourcing Como se pode observar neste trabalho, o gerenciamento de projetos é uma função complexa e diversificada. Para atender satisfatoriamente todos os requisitos internamente nas empresas de telecom, são necessárias quantidades enormes de especialidades nas equipes de trabalho. Em muitas situações não se justificam a formação de especialistas dentro da organização, que só serão acionados ocasionalmente. O outsourcing permite uma organização expandir suas capacidades e recursos sem a necessidade de expansão de sua força de trabalho. Outsourcing significa portanto a aquisição de serviços pela contratação de fornecedores especializados. Os benefícios chaves para o outsourcing de funções de operação e manutenção incluem: Tempo focado no core business da operação e manutenção; Reengenharia dos processos de trabalho; Atualização de tecnologias; Compartilhamento de riscos. Para que haja sucesso no outsourcing, essa decisão deve estar claramente fundamentada em objetivos e metas da organização. Um dos primeiros impactos é o eventual conflito na relação da equipe de trabalho da operadora com as pessoas da empresa contratada. Importante também não confundir esta modalidade de contratação com formas desvirtuadas de terceirização, que tem por finalidade apenas redução de custos. No ciclo de implantação e operação do EGP, o outsourcing pode ser uma opção viável para composição da estrutura de recursos humanos e de sistemas. Na etapa de implantação, os serviços de consultoria são exemplos de utilização de competências externas para o auxílio da estruturação do EGP. Na fase de operação, a empresa pode utilizar recursos externos, tais como na contratação temporária (over-load) de especialistas em planejamento e controle de projetos, ou mesmo na contração de sistemas de apoio aos projetos. Referências Project Planning & Control 3th Edition - James P. Lewis Project Management 7 th Edition Harold Kerzner, Phd Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) 2000 Edition PMI 12

13 EGP: Teste seu Entendimento 1. Pelas definições clássicas de Gerenciamento de Projeto, qual das alternativas não está correta: Projeto é um empenho temporário, desenvolvido para criar um produto ou serviço único como resultado; Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas, visando atender ou exceder as necessidades dos envolvidos no projeto; Escopo e performance de um projeto podem ser considerados, em alguns casos, como sendo a mesma coisa. 2. De acordo com o texto, qual das Etapas a seguir não fazem parte do Ciclo de Implantação do EGP: Avaliação do grau de maturidade em gerenciamento de projetos da organização; Planejamento e Execução de ações prévias à implantação do EGP; Especificação de projeto de implantação do EGP; Planejamento e Execução do Projeto para implantação do EGP; Implantação do EGP. 3. De acordo com o texto, qual das afirmativas está incorreta: Organização Funcional - estrutura onde as pessoas estão alocadas diretamente nos projetos. Cada "projeto" tem seus departamentos que se reportam ao gerente do projeto; Expandir a cultura do EGP para as áreas externas à área na qual o EGP estiver implantado. Isto caracteriza a comprovação da mudança de cultura e ocorre quando as áreas começam a solicitar a presença de um EGP nos seus projetos; Assim como qualquer ação de mudança de grande impacto, a implantação da cultura de gerenciamento de projetos deve ser fazer parte da estratégia da empresa e, preferencialmente, deve estar documentada no Planejamento Estratégico. 13