GESTÃO DE PESSOAS GESTÃO DE DESEMPENHO. OBJETIVOS. MÉTODOS DE AVALIAÇÃO E DESEMPENHO. Livro Eletrônico

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1 GESTÃO DE PESSOAS GESTÃO DE DESEMPENHO. OBJETIVOS. MÉTODOS DE AVALIAÇÃO E DESEMPENHO Livro Eletrônico

2 01/2019 PRESIDENTE: Gabriel Granjeiro VICE-PRESIDENTE: Rodrigo Teles Calado COORDENADORA PEDAGÓGICA: Élica Lopes ASSISTENTES PEDAGÓGICAS: Francineide Fontana, Kamilla Fernandes e Larissa Carvalho SUPERVISORA DE PRODUÇÃO: Emanuelle Alves Melo ASSISTENTES DE PRODUÇÃO: Giulia Batelli, Jéssica Sousa, Juliane Fenícia de Castro e Thaylinne Gomes Lima REVISOR: Amanda Medeiros DIAGRAMADOR: Charles Maia da Silva CAPA: Washington Nunes Chaves Gran Cursos Online SBS Quadra 02, Bloco J, Lote 10, Edifício Carlton Tower, Sala 201, 2º Andar, Asa Sul, Brasília-DF CEP: Capitais e regiões metropolitanas: Demais localidades: Seg a sex (exceto feriados) / das 8h às 20h /ouvidoria TODOS OS DIREITOS RESERVADOS De acordo com a Lei n , de , nenhuma parte deste livro pode ser fotocopiada, gravada, reproduzida ou armazenada em um sistema de recupe ração de informações ou transmitida sob qualquer forma ou por qualquer meio eletrônico ou mecânico sem o prévio consentimento do detentor dos direitos autorais e do editor.

3 ADRIEL SÁ Professor de Direito Administrativo, Administração Geral e Administração Pública em diversos cursos presenciais e telepresenciais. Servidor público federal da área administrativa desde 1999 e, atualmente, atuando no Ministério Público Federal. Formado em Administração de Empresas pela Universidade Federal de Santa Catarina, com especialização em Gestão Pública. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos, sempre atuando nas áreas administrativas. É coautor da obra Direito Administrativo Facilitado e autor da obra Administração Geral e Pública - Teoria Contextualizada em Questões, ambas publicadas pela Editora Juspodivm.

4 SUMÁRIO 1. Desempenho Gestão do Desempenho Fatores que Influenciam o Desempenho...8 Resumo...44 Questões de Concurso...47 Gabarito...56 Gabarito Comentado de 82

5 1. Desempenho 1.1. Gestão do Desempenho A gestão do desempenho não pode ser utilizada como sinônimo para a avaliação de desempenho. A gestão é um processo mais amplo que a avaliação. Na verdade, a avaliação se insere no contexto da gestão. Assim, de maneira bem ampla, o desenvolvimento de um modelo de gestão de desempenho pode ser entendido como um processo resultante de três etapas: planejamento, ou seja, definição de metas e objetivos, recursos necessários e indicadores de desempenho; acompanhamento das atividades; avaliação dos resultados. Esse modelo compreende uma espécie de ciclo de gestão, pois as etapas de acompanhamento e avaliação formam, juntas, um mecanismo de retroalimentação (feedback) ao planejamento. A autora Lucena (1995) 1 aponta cinco fases de um processo de gestão do desempenho. 1. Negociação do desempenho: a chefia e o subordinado, juntos, vão negociar o desempenho esperado. Definir o desempenho esperado significa especificar as atribuições, projetos, atividades e tarefas que compõem o campo de responsabilidade profissional do empregado. Mas é preciso definir, para cada tarefa, padrões de desempenho, ou seja, o quanto é esperado, qual o nível de qualidade desejado e quais os prazos para apresentar resultados. 1 LUCENA, M. D. da S. Avaliação de Desempenho. São Paulo: Atlas, de 82

6 2. Análise da capacitação profissional: uma condição básica para a realização do trabalho é a qualificação profissional do empregado. Não é possível exigir de alguém alguma coisa para a qual não está habilitado. 3. Acompanhamento do desempenho: o acompanhamento do desempenho é operacionalizado por meio de reuniões periódicas entre chefia e subordinado, para analisar o andamento dos trabalhos e os resultados, parciais ou finais, obtidos. É o feedback contínuo. 4. Avaliação do desempenho: essa fase será uma conclusão de todo o processo que se desenvolveu durante o ciclo determinado para o seu funcionamento. Não haverá expectativas, nem surpresas, pois o desempenho registrado já é conhecido e foi amplamente discutido. 5. Comprometimento: o comprometimento é o resultado da aprovação, da aceitação e do empenho em adotar algo que se julgou necessário e construtivo. Ao observarmos a fase 4, concluímos, mais uma vez, que o processo de avaliação de desempenho é um componente da gestão de desempenho, ou seja, esse é um processo maior que aquele. A gestão do desempenho procura estabelecer um compromisso mútuo entre a organização e o indivíduo. Assim, aspectos ligados ao planejamento, execução e avaliação do desempenho são fatores convencionados entre as partes, e não impostos de maneira unilateral por apenas uma delas. No entanto, uma gestão adequada do desempenho em uma organização pressupõe que o gestor deixe clara a razão da sua implantação e determine quais são os resultados esperados. 6 de 82

7 Essa perspectiva mais ampla do desempenho é contraponto àqueles conceitos tradicionais de avaliação do desempenho. Ou seja, a gestão de desempenho propõe mais do que um simples processo de isolar, observar, mensurar, formalizar e recompensar comportamentos e resultados: tem por objetivo ser um sistema que proporcione melhora global do desempenho e da produtividade das pessoas ao longo do tempo. Questão 1 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/CNJ/APOIO ESPECIALIZADO/PSICO- LOGIA/2013) No que concerne a avaliação e gestão de desempenho, julgue o próximo item. Tema central da gestão de pessoas, a gestão do desempenho é definida como um processo contínuo de identificação, medição e desenvolvimento dos indivíduos e equipes e de alinhamento do respectivo desempenho com os objetivos estratégicos da organização. Certo. A gestão de desempenho é um processo que visa a identificar o alinhamento dos empregados com os comportamentos que a organização quer estimular e que traduzem seus valores na busca de objetivos, permitindo rever estratégias, objetivos, processos de trabalho e políticas de recursos humanos entre outros. E o termo Tema central? Bem, o desempenho e sua gestão é política de recursos humanos, logo é considerado tema central de GP. 7 de 82

8 Outra questão interessante se refere às comparações entre a gestão de desempenho e a gestão de competências. Hugo Pena Brandão e Tomás de Aquino Guimarães 2 afirmam que é possível visualizar a gestão de competências e a gestão de desempenho como instrumentos que fazem parte de um mesmo movimento, voltado a oferecer alternativas eficientes de gestão às organizações. Segundo os autores, ambas as tecnologias propõem a necessidade de associar a performance ou as competências da organização com as de seus membros. Note bem: ambas as tecnologias de gestão parecem estar baseadas em um mesmo pressuposto, qual seja, a competência ou o desempenho do indivíduo exerce influência na competência ou no desempenho da organização e são influenciados por ela. Perceba, mais uma vez, que ambas buscam a integração entre objetivos organizacionais e individuais Fatores que Influenciam o Desempenho A maioria dos autores entendem que o desempenho no ambiente de trabalho decorre dos seguintes fatores: motivação e habilidades (competência) de uma pessoa e condições organizacionais favoráveis (suporte organizacional). Em outra linguagem, o desempenho está vinculado a três fatores: motivação + competência + condições ambientais. Lembrando que a competência é composta pelo conhecimento, habilidade e atitude. Logo, se esses itens estiverem presentes na questão, considere-os corretos. 2 BRANDÃO, H. P. Gestão de Competências e Gestão de Desempenho: Tecnologias Distintas ou Instrumentos de um Mesmo Construto? Revista de Administração de Empresas: jan./mar de 82

9 Ainda, é importante mencionar que esses fatores podem vir com sinônimos na prova. Por exemplo, já se afirmou que o desempenho eficiente pode resultar da combinação das características pessoais do indivíduo, do tipo de atividade que ele exerce e do ambiente de trabalho em que ele se encontra inserido. Exemplo Ser aprovado num concurso depende substancialmente do desempenho do(a) candidato(a) na prova. Ou seja, o grau de desempenho nos estudos é influenciado, por exemplo, pelo seu nível de comprometimento ou motivações (características pessoais), técnicas de estudo adequadas (atividades) e o local que ele utiliza para estudos (ambiente). Avaliação de Desempenho Conceito De acordo com Chiavenato (2010) 3, a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho do indivíduo no cargo, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados, das competências que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento. O principal objetivo da avaliação de desempenho é avaliar o desempenho passado para melhorar o desempenho futuro. Portanto, é um conceito dinâmico, permanente, dotado tanto de caráter formal como informal. Aqui é importante entender o sentido da palavra informal. A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho e da postura de cada pessoa. 3 CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas; o Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizações. 3ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, de 82

10 A informalidade reside no aspecto contínuo da avaliação, vale dizer, quando um funcionário, por exemplo, tem seu comportamento, ações e resultados monitorados no dia a dia da organização. Nesse contexto de avaliação dinâmica ou estática, temos que a avaliação de desempenho pode ser formativa ou somativa. A avaliação formativa é aquela que busca mostrar ao interessado o seu desempenho no decorrer das atividades avaliadas, oportunizando localizar as dificuldades encontradas no processo de assimilação e produção do conhecimento, possibilitando correção e recuperação. Por isso, seu caráter pedagógico. A avaliação somativa, por seu turno, visa a detectar o nível de rendimento do avaliado, realizando um balanço geral ao final de um período determinado, podendo classificar a avaliação de acordo com o nível de aprendizagem. A avaliação formativa é a mais evidenciada em cobranças de provas. Inclusive, questões são consideradas corretas quando afirmam que a avaliação de desempenho deve ser atividade sucessiva e ininterrupta, com comunicação permanente e atividades realizadas em parceria por gestores e funcionários, visando a assegurar que as metas estejam constantemente sendo atendidas de forma eficaz e eficiente. E o motivo é bem simples de se entender: em um contexto de constantes mudanças e transformações, a avaliação de desempenho torna-se cada vez mais necessária nas organizações para verificar os rumos, rápida e continuamente, e aplicar eventuais correções ou alterações. Ainda, quanto aos propósitos ou focos, as avaliações de desempenho possuem duas dimensões: de desenvolvimento e de gestão ou administrativa. 10 de 82

11 Na dimensão desenvolvimento, tem-se o foco nas competências do avaliado e, como a avaliação de desempenho, poderá proporcionar a articulação de seus conhecimentos, habilidades e atitudes nas situações enfrentadas no trabalho. A avaliação fornece o feedback essencial para discutir os pontos fortes e fracos do funcionário. Perceba que essa dimensão está próxima do indivíduo. Na dimensão gestão ou administrativa, a avaliação proporciona subsídios para ajustes nos diversos subsistemas e sistemas interligados à área de Gestão de Pessoas. Perceba que, nessa dimensão, o foco está no desempenho organizacional. Questão 2 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ-CE/TÉCNICO-ADMINISTRATIVA/ ADMINISTRAÇÃO/2014) As avaliações de desempenho têm propósitos relacionados a duas dimensões: desenvolvimento e gestão. Na primeira, as avaliações dão subsídio para a formação de competências, na segunda, servem para a tomada de decisão acerca das demais práticas de gestão de pessoas. Assim, permitir o planejamento de carreira, reconhecer os méritos dos desempenhos individuais, melhorar a comunicação, documentar decisões pessoais e definir candidatos à promoção são, respectivamente, exemplos de objetivos de avaliação de desempenho associados a a) gestão, gestão, desenvolvimento, gestão e desenvolvimento. b) desenvolvimento, desenvolvimento, gestão, gestão e desenvolvimento. c) gestão, desenvolvimento, gestão, desenvolvimento e desenvolvimento. d) gestão, desenvolvimento, desenvolvimento, gestão e gestão. e) desenvolvimento, gestão, gestão, desenvolvimento e gestão. 11 de 82

12 Letra d. Sobre as dimensões desenvolvimento e gestão aplicadas na questão, temos que: planejamento de carreira: subsistema da área de GP (gestão); reconhecer os méritos dos desempenhos individuais: foco no indivíduo (desenvolvimento); melhorar a comunicação: sistema interligado à área de GP (gestão), se considerados a comunicação organizacional e o foco no indivíduo, se considerada a comunicação interpessoal (desenvolvimento); documentar decisões pessoais: subsistema da área de GP (gestão) subsistema de informações gerenciais; definir candidatos à promoção: subsistema da área de GP (gestão). Pois bem! Vimos que um dos fatores que influenciam o desempenho é o contexto ambiental. Agora, é preciso separar as coisas: ainda que o ambiente influencie no desempenho, ele, de regra, não é foco da avaliação de desempenho. Fica fácil perceber que os métodos de avaliação de desempenho, em sua maioria, não possuem foco na análise do contexto do trabalho, limitando-se mais ao comportamento e à produtividade. Vejamos, por exemplo, o método das escolhas forçadas, que consiste em avaliar o desempenho ou a atuação dos indivíduos, por meio de frases descritivas de determinado tipo de desempenho do empregado, em relação às tarefas que lhe foram atribuídas. Há a ausência do contexto de trabalho. A base está na identificação de fatores que influenciam o comportamento do indivíduo e, consequentemente, aumento da produtividade. 12 de 82

13 Portanto, as provas assumem a posição de que é necessário complementar os métodos de avaliação do desempenho com pesquisas sobre o contexto de trabalho, pois a avaliação, em si, não é capaz de levantar esse critério. Questão 3 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 17/ADMINISTRATIVA/2013) Julgue o próximo item, acerca da gestão de desempenho e do gerenciamento de conflitos. A avaliação de desempenho deve ser entendida como resultado de um entendimento entre o gerente e o colaborador, e não de um ato de julgamento definitivo e superior do primeiro a respeito do comportamento do segundo. Certo. Os métodos modernos de avaliação de desempenho visualizam essa atividade como algo em conjunto, na qual avaliador e avaliado estabelecem metas e objetivos conjuntamente, além das formas de como atingi-los. Benefícios, Razões e Linhas Básicas da Avaliação de Desempenho Para Chiavenato (2010) 4, um programa de avaliação de desempenho, quando bem planejado, coordenado e desenvolvido, traz benefícios a curto, médio e longo prazo, sendo que os principais beneficiários são: o indivíduo, o gerente, a organização e a comunidade. 4 CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas; o Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizações. 3ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, de 82

14 Apesar de citar a comunidade como beneficiária da avaliação de desempenho, o autor apresenta detalhamentos apenas dos benefícios para o indivíduo, o gerente e a organização. Vamos ver isso? Benefícios para o indivíduo: possibilita aos empregados conhecer os aspectos de comportamento e de desempenho que a organização valoriza em seus funcionários, conhecer as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho e seus pontos fortes e fracos, além da possibilidade que tem a chefia de promover providências quanto à melhoria de seu desempenho (programa de treinamento) e as que ele próprio subordinado deve tomar por conta própria (autocorreção, mais atenção no trabalho, cursos por conta própria etc.). Benefícios para o gerente: possibilita ao gerente avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, tendo por base fatores a avaliação e, principalmente, contando com um sistema de medição capaz de neutralizar a subjetividade. Dessa forma, podem-se propor providências para melhorar o desempenho de seus subordinados. Além disso, comunicar-se com seus subordinados no sentido de fazê-los compreender a avaliação de desempenho como um sistema objetivo e como está seu desempenho, por meio desse sistema. Benefícios para a organização: avalia o seu potencial humano e define qual a contribuição de cada um, identifica os empregados que necessitam de reciclagem em determinadas áreas de atividade, dinamiza sua política de recursos humanos, oferecendo oportunidades aos empregados (promoção, crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho. As principais razões pelas quais as organizações estão preocupadas em avaliar o desempenho de seus colaboradores são resumidas pela doutrina da seguinte forma. 14 de 82

15 Recompensas: a avaliação do desempenho proporciona um julgamento sistemático para justificar aumentos salariais, ajustar políticas de remuneração, identificação dos funcionários em melhores condições para promoção, transferências e, muitas vezes, demissões de funcionários. É a avaliação por mérito. Retroação (feedback): a avaliação proporciona conhecimento a respeito de como as pessoas com quem o colaborar interage percebem seu desempenho, atitudes e suas competências. Oferecer feedback e disponibilizar informações sobre um comportamento passado que pode vir a influenciar um comportamento futuro, com o objetivo de melhorar o desempenho e desenvolver capacidades, além de proporcionar a validação dos métodos de seleção adotados. A expressão feedback, traduzida, significa comentário. Em Administração, chamamos de feedback o processo de responder ou comentar, informando uma pessoa ou setor sobre nossa percepção em relação a uma ação executada, sua postura ou mesmo seu desempenho. Portanto, uma característica essencial do feedback é que ele deve ser uma comunicação bidirecional, ou seja, envolve, no mínimo, duas partes. A bidirecionalidade se explica na ideia de que a pessoa que avalia propõe o comentário, comunica ao avaliado e o avaliado oferece suas considerações. Além disso, é preciso enfatizar que o feedback precisa ser contínuo, e não pontual. A pontualidade tem o pressuposto de ser analisada em tempo predeterminado. O feedback, ao contrário, precisa ser contínuo, sendo ativado sempre que a necessidade exigir, não se limitando a uma régua do tempo. 15 de 82

16 Nesse sentido, Moscovici (1998) 5 enfatiza que o feedback precisa ser descritivo em vez de avaliativo; específico em vez de geral; compatível com as necessidades (motivações) de ambos, comunicador e receptor; dirigido e solicitado em vez de imposto; oportuno e esclarecido para assegurar comunicação precisa. Ainda, segundo o magistério de Marras e Tose (2012) 6, temos algumas sugestões para o bom êxito de uma reunião de feedback: iniciar dando ênfase aos aspectos positivos do desempenho do avaliado; ter em vista que o objetivo é a melhoria do desempenho, não a disciplina; dar enfoque às críticas ao desempenho, não às características da personalidade; manifestar disposição em ajudar e demonstrar confiança na capacidade de bom desempenho do avaliado; encerrar o feedback destacando os aspectos positivos do desempenho do avaliado. Desenvolvimento: a avaliação permite que cada colaborador saiba exatamente quais são seus pontos fortes (aquilo em que poderá aplicar mais intensamente no trabalho) e pontos frágeis (aquilo que deverá ser objeto de melhoria por meio do treinamento ou desenvolvimento pessoal), ou seja, determinação da contribuição de cada membro organizacional e a melhoria do desempenho individual. Relacionamento: a avaliação permite que cada colaborador possa melhorar seu relacionamento com as pessoas ao seu redor gerente, pares, subordinados ao saber como esses avaliam seu desempenho. 5 MOSCOVICI, F. Desenvolvimento Interpessoal Treinamento em Grupo. 8ª ed. Rio de Janeiro: José Olympio, MARRAS, J. P.; TOSE, M. G. L e S. Avaliação de Desempenho Humano. Rio de Janeiro: Elsevier, de 82

17 Percepção: a avaliação proporciona meios para que cada colaborador conheça como as pessoas ao seu redor pensam a seu respeito. Isso melhora sua autopercepção e sua percepção do entorno social. Potencial de desenvolvimento: a avaliação proporciona meios para conhecer em profundidade o potencial de desenvolvimento de seus colaboradores a fim de identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento, definir programas de T&D, sucessão, desenvolvimento de planos de carreira, clarificação dos objetivos e das expectativas dos trabalhadores etc. Aconselhamento: a avaliação oferece informações ao gerente ou ao especialista de RH sobre como fazer aconselhamento e orientação aos colaboradores. Diante dessas razões, a avaliação do desempenho precisa atender a algumas linhas básicas, quais sejam 7 : a avaliação deve abarcar não somente o desempenho dentro do cargo ocupado, como também o alcance de metas e objetivos. Desempenho e objetivos devem ser tópicos inseparáveis da avaliação do desempenho; a avaliação deve enfatizar o indivíduo no cargo, e não a impressão a respeito dos hábitos pessoais observados no trabalho. A avaliação deve concentrar-se em uma análise objetiva do desempenho, e não em uma avaliação subjetiva de hábitos pessoais. Empenho e desempenho são coisas distintas; a avaliação dever ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado. Ambos devem estar de acordo de que a avaliação deve trazer algum benefício para a organização e para o funcionário; a avaliação do desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo dentro da organização, tornando-o mais bem equipado para produzir com eficácia e eficiência. 7 CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizações. 4ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, de 82

18 Estabelecimento de Indicadores de Desempenho Bohlander et al (2003) 8 destacam quatro critérios estabelecidos para o estabelecimento de padrões de desempenho: relevância estratégica: refere-se à extensão em que os padrões se relacionam com os objetivos estratégicos da organização; deficiência de critério: a extensão em que os padrões captam todas as responsabilidades do funcionário. Quando os padrões de desempenho focalizam um único critério, excluindo as demais dimensões de desempenho importantes, mas menos quantificáveis, então, diz-se que o sistema de avaliação apresenta deficiência de critério; contaminação de critério: são fatores que fogem ao controle do funcionário e podem influenciar o seu desempenho. Por exemplo, a comparação do desempenho dos operários da produção não deve ser afetada pelo fato de que alguns têm máquinas mais novas e modernas que outros; confiabilidade: refere-se à estabilidade (ou consistência) de um padrão e à extensão em que os indivíduos tendem a manter certo nível de desempenho ao longo do tempo. Nas classificações, a confiabilidade pode ser medida pela correlação de dois conjuntos de classificação feitos por um único avaliador ou por dois avaliadores diferentes. Ainda, o autor Chiavenato (2014) 9 lista as principais tendências no estabelecimento de indicadores de avaliação de desempenho. Os indicadores devem ser sistêmicos, visualizando a organização como um todo em um conjunto homogêneo e integrado que privilegia os aspectos relevantes. 8 BOHLANDER, G. et al. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Thompson, CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizações. 4ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, de 82

19 Os indicadores devem ser escolhidos em conjunto para evitar distorções e não desalinhar outros critérios de avaliação. A avaliação de desempenho deve basear-se em índices objetivos de referência, que possam balizar o processo, como: a) indicadores de desempenho global; b) de desempenho grupal; c) de desempenho individual. A avaliação do desempenho deve levar em conta o contexto geral. Os indicadores devem levar em conta índices internos em confronto com indicadores externos. A avaliação do desempenho como elemento integrador das práticas de RH. Trata-se de um processo que serve de elo para integrar todos os demais processos da administração de recursos humanos. A avaliação de desempenho se baseia em processos não estruturados, sem os antigos rituais burocráticos baseados no preenchimento de formulários e na comparação com fatores de avaliação genéricos e abrangentes. Os velhos métodos de escalas gráficas, de escolha forçada, de pesquisa de campo, incidentes críticos e listagens de verificação estão sendo reformulados para chegar a uma nova configuração que atenda às novas imposições. A avaliação do desempenho como forma de retroação às pessoas. A avaliação constitui um instrumento de realimentação da informação, ou seja, de retroinformação das pessoas para proporcionar-lhes orientação, autoavaliação, autodireção e, consequentemente, autocontrole. A avaliação de desempenho está enfatizando cada vez mais os resultados. As metas e os objetivos atingidos são mais importantes do que o comportamento em si. 19 de 82

20 Etapas da Avaliação de Desempenho O autor Chiavenato (2014) 10 propõe a seguinte ordem de etapas na implementação de um programa de avaliação de desempenho: necessidade detectada pela alta administração para implementação da avaliação de desempenho, definição de objetivos, integração da gestão do desempenho no planejamento estratégico; elaboração do projeto global de implementação, criação do programa de sensibilização, elaboração de cursos para avaliadores e avaliados, manuais e instrumentos, planejamento do projeto piloto. Sobre essa etapa, é importante destacar que quanto maior a complexidade das atribuições e responsabilidades, maior deverá ser a quantidade de ações não formais de desenvolvimento, tendo em vista a complexidade demandar maior conhecimento e experiência das pessoas, conforme leciona Dutra (2001) 11. Nessa linha, o autor classifica a avaliação de desempenho em três dimensões que deverão ser analisadas de forma diferente: 1. nível de desenvolvimento: análise deverá ser feita por meio do desenvolvimento da pessoa e sua capacidade de lidar com situações cada vez mais complexas; 2. nível de esforço: está vinculado à motivação da pessoa e às condições favoráveis oferecidas pela organização ou mercado; 10 CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizações. 4ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, DUTRA, J. S. Gestão por Competências. 6ª ed. São Paulo: Gente, de 82

21 3. comportamento: poderá afetar o desenvolvimento e o esforço. O comportamento deverá ser trabalhado de forma separada em relação às duas outras dimensões. É uma análise extremamente subjetiva e segue um padrão de conduta definido pela organização. Sensibilização do corpo funcional, reuniões para divulgação com todos os colaboradores e gestores. Definição e treinamento de avaliadores e avaliados, aspectos técnicos (uso do instrumento) e aspectos comportamentais (regras, pecados). Aplicação dos instrumentos (autoavaliação, avaliação pelo gestor, pares etc.), realização das entrevistas de avaliação de desempenho. Tratamento dos dados, relatório do desempenho organizacional. Sobre essa etapa, o autor Robbins (2005) 12 diz que os critérios da avaliação de desempenho mais conhecidos são os seguintes. Resultados individuais das tarefas: se os fins contam mais que os meios, a administração deve avaliar os resultados das tarefas de um funcionário. Os resultados podem ser utilizados para julgar um gerente de fábrica, segundo critérios como quantidade produzida, refugo gerado e custo por unidade produzida. Do mesmo modo, um vendedor pode ser avaliado pelo faturamento total em sua região, aumento das vendas em valor e número de novas contas estabelecidas. Comportamentos: muitas vezes é difícil identificar resultados específicos que possam ser diretamente atribuídos às ações de um único funcionário. Isso é particularmente verdadeiro em cargos de assessoria e para indivíduos cujas atribuições fazem parte integrante de um esforço grupal. O comportamento correspondente ao pessoal de vendas pode ser avaliado pelo número médio de telefonemas de contato efetuados por dia ou pelo número de dias que ele faltou em um ano. 12 ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. Tradução Técnica: Reynaldo Marcondes. São Paulo: Pearson Prentice Hall, de 82

22 Características individuais: o conjunto mais fraco de objetivos, embora ainda amplamente utilizado pelas organizações, porque são os mais afastados do desempenho efetivo do cargo em si. Características como ter uma boa atitude, demonstrar confiança, ser cooperativo ou confiável, parecer ocupado ou possuir riqueza de experiências podem ou não apresentar uma grande correlação com resultados positivos das tarefas, mas apenas os ingênuos ignorariam a realidade de que esses traços são usados muitas vezes nas organizações como critérios para avaliar o nível de desempenho de um funcionário. Elaboração do plano de capacitação, com base nos resultados da avaliação de desempenho. Manutenção (anual, semestral, mensal, semanal), acompanhamento dos resultados. Métodos de Avaliação de Desempenho As bancas costumam cobrar a classificação dos métodos tradicionais e modernos de avaliação. Métodos tradicionais de avaliação de desempenho: escalas gráficas; escolha forçada; pesquisa de campo; incidentes críticos; lista de verificação; frases descritivas; comparação aos pares. 22 de 82

23 Métodos modernos de avaliação de desempenho: avaliação participativa por objetivos; avaliação 360º; relatórios escritos; escalas de mensuração com âncora comportamental; comparações multipessoais. De acordo com Gil (2008) 13, as pessoas responsáveis pela avaliação devem ter conhecimento profundo do processo de avaliação, das diferenças individuais dos avaliados, dos métodos e técnicas de avaliação bem como da entrevista de avaliação. Nesse sentido, o autor diz que os métodos tradicionais de avaliação apresentam diversos problemas, descrevendo algumas críticas à avaliação de desempenho tradicional: definição inadequada dos objetivos; baixo nível de envolvimento da alta administração; despreparo para administrar pessoas; avaliação circunscrita a um dia; baixo nível de participação das chefias; exclusão dos empregados do processo de planejamento. Especialmente sobre a crítica da avaliação circunscrita a um dia, não significa que a avaliação considera apenas esse intervalo de tempo na observação do avaliado, mas que a avaliação é realizada em um dia, ou seja, às vésperas da entrega ou divulgação, contrariando a boa prática de uma avaliação sistemática, continuada, dia após dia. 13 GIL, A. C. Gestão de Pessoas: Enfoque nos Papéis Profissionais. São Paulo: Atlas, de 82

24 Outro ponto a se destacar está no uso de medidas objetivas e subjetivas. As medidas objetivas referem-se àquelas que são mais facilmente mensuráveis, já que podem ser observadas e quantificadas, por exemplo, os fatores quantidade de trabalho e atendimento a prazos estabelecidos. Já as medidas subjetivas referem-se, geralmente, a atitudes e comportamentos, o que torna mais difícil sua mensuração. Ainda que os métodos modernos de avaliação de desempenho priorizem as medidas objetivas, a combinação de medidas objetivas e subjetivas de desempenho contribui para a fidedignidade e consistência interna de instrumentos e ferramentas de avaliação de desempenho nas organizações, visto que múltiplas medidas alcançam com maior abrangência os diferentes critérios de avaliação. Pois bem! Como nossa estratégia é encurtar o seu caminho da aprovação, vamos analisar os métodos de avaliação conforme o grau de incidência em provas. Escalas Gráficas O método de escalas gráficas é o método de avaliação de desempenho mais simples, logo o mais utilizado e divulgado. Sua aplicação requer cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o julgamento do avaliador, que podem provocar interferências nos resultados. Esse método avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Consiste num formulário de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores que estão sendo avaliados e as colunas os graus de avaliação CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizações. 4ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, de 82

25 Exemplo: Fatores / Desempenho ÓTIMO BOM REGULAR SOFRÍVEL FRACO PRODUÇÃO Sempre ultrapassa os padrões Às vezes ultrapassa os padrões Satisfaz os padrões Às vezes abaixo dos padrões Sempre abaixo dos padrões QUALIDADE Excepcional qualidade no trabalho Superior qualidade no trabalho Qualidade satisfatória Qualidade insatisfatória Péssima qualidade no trabalho CONHECIMENTO DO TRABALHO Conhece todo o trabalho Conhece mais do que o necessário Conhece o suficiente Conhece parte do trabalho Conhece pouco do trabalho COOPERAÇÃO Excelente espírito de colaboração Bom espírito de colaboração Colabora normalmente Colabora pouco Não colabora COMPREENSÃO DE SITUAÇÕES Excelente capacidade de intuição Boa capacidade de intuição Capacidade satisfatória de intuição Pouca capacidade de intuição Nenhuma capacidade de intuição CRIATIVIDADE Tem sempre excelentes ideias Quase sempre tem excelentes ideias Algumas vezes apresenta ideias Raramente apresenta ideias Nunca apresenta ideias REALIZAÇÃO Excelente capacidade de realizar Boa capacidade de realizar Razoavelmente apresenta capacidade de realizar Dificuldade em realizar Incapaz de realizar O modelo de avaliação de desempenho escalas gráficas se divide em três tipos: escala gráfica contínua, escala gráfica semicontínua e escala gráfica descontínua. A escala gráfica contínua consiste numa escala que une dois pontos de uma reta, na qual o desempenho varia do ponto A ao ponto B: Quantidade de produção insatisfatória < > Quantidade de produção excedente. 25 de 82

26 A escala gráfica semicontínua obtém somente um diferencial em relação à contínua, com inclusão de pontos intermediários: Quantidade de produção insatisfatória < / / / > Quantidade de produção excedente. A escala gráfica descontínua consiste em escalas em que a posição das marcações já está previamente fixada e descrita e o avaliador terá de escolher uma delas para avaliar o desempenho do avaliado. Quantidade de produção insatisfatória ou quantidade de produção excedente. Vantagens: facilidade de planejamento e de construção do instrumento de avaliação; simplicidade e facilidade de compreensão e de utilização; visão gráfica e global dos fatores de avaliação envolvidos; facilidade na comparação dos resultados de vários funcionários; proporciona fácil retroação de dados ao avaliado. Desvantagens: superficialidade e subjetividade na avaliação do desempenho; produz efeito de generalização (efeito halo): se o avaliado recebe bom em um fator, provavelmente receberá bom em todos os demais fatores; peca pela categorização e homogeneização das características individuais; limitação dos fatores de avaliação: funciona como um sistema fechado; rigidez e reducionismo no processo de avaliação; nenhuma participação ativa do funcionário avaliado; avalia apenas o desempenho passado. 26 de 82

27 Questão 4 (CESPE/TÉCNICO DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/ADMINISTRA- TIVO/2010) Julgue o item seguinte, relativo à avaliação de desempenho. A ocorrência de prejulgamento e subjetividade constitui uma das desvantagens da adoção do método da escala gráfica para a avaliação de desempenho dos profissionais em uma organização. Certo. O método de escalas gráficas, como vimos, é muito limitador para o avaliador e para o avaliado; este pode induzir a avaliação e distorcer o resultado. Mesmo assim, é o método de avaliação de desempenho mais utilizado, divulgado e simples. Exigem-se muitos cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pré-julgamento do avaliador para evitar interferências. Escolha Forçada O método da escolha forçada consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio das frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. 27 de 82

28 Esse método surgiu com o objetivo de eliminar a superficialidade, a generalização e a subjetividade. Sua premissa é a de que deve existir numa equipe uma curva normal de desempenho, com alguns funcionários abaixo da média, alguns excelentes e a maioria com desempenho mediano. O método, portanto, foca a comparação relativa de desempenho entre os funcionários 15. Exemplo: AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO Nome: Cargo: Departamento/ Seção: A seguir, você encontrará blocos de frases. Anote um x na coluna ao lado, com um sinal + para indicar a frase que melhor define o desempenho do funcionário e com o sinal - para a frase que menos define o seu desempenho. Não deixe nenhum bloco sem preencher duas vezes. Critérios n. + - Critérios n. + - Apresenta produção elevada Comportamento dinâmico Tem dificuldade com números É muito sociável Tem espírito de equipe Gosta de ordem Não suporta pressão Aceita críticas construtivas Tem boa aparência pessoal Comete muitos erros Oferece boas sugestões Decide com dificuldade Dificuldade em lidar com pessoas Tem bastante iniciativa Gosta de reclamar Tem medo de pedir ajuda Tem potencial desenvolvimento Toma decisões com critério É lento e demorado Conhece o seu trabalho Nunca se mostra desagradável Produção razoável Tem boa memória Expressa-se com dificuldade Vantagens: evita o efeito de generalização (efeito halo) na avaliação; tira a influência pessoal do avaliador, isto é, a subjetividade; não requer treinamento dos avaliadores para sua aplicação. 15 CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizações. 4ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, de 82

29 Desvantagens: complexidade no planejamento e na construção do instrumento; não proporciona uma visão global dos resultados da avaliação; não provoca retroação de dados, nem permite comparações; técnica pouco conclusiva a respeito dos resultados; nenhuma participação ativa do avaliado. Questão 5 (CESPE/TÉCNICO DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/ADMINISTRA- TIVO/2010) Julgue o item seguinte, relativo à avaliação de desempenho. A opção pelo método de escolha forçada para a avaliação do desempenho profissional em uma organização possibilita alta probabilidade de ocorrência do efeito Halo. Errado. A opção pelo método de escolha forçada para a avaliação do desempenho profissional em uma organização evita a ocorrência do efeito halo. Uma das vantagens do método da escolha forçada é que ele propicia resultados mais confiáveis e isentos de influências subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito da estereotipação (halo effect). Pesquisa de Campo O método de pesquisa de campo baseia-se no princípio da responsabilidade de linha e da função de staff no processo de avaliação do desempenho. Requer entrevistas entre um especialista em avaliação (staff) com os gerentes (linha) para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários. A partir da entrevista com cada gerente, o especialista preenche um formulário para cada funcionário avaliado. 29 de 82

30 O método se desenvolve em quatro etapas: entrevista de avaliação inicial, entrevista de análise complementar, planejamento das providências e acompanhamento posterior dos resultados 16. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Nome: Cargo: Departamento/ Seção: 1. O que poderia dizer a respeito do desempenho do funcionário? 2. O desempenho foi: ( ) Mais do que satisfatório? ( ) Satisfatório? ( ) Insatisfatório? AVALIAÇÃO INICIAL ANÁLISE COMPLEMENTAR PLANEJAMENTO ACOMPANHAMENTO 3. Por que o desempenho foi insatisfatório/satisfatório? 4. Que motivos podem justificar esse desempenho? 5. Foram atribuídas responsabilidades ao funcionário? 6. Por que o funcionário teve de assumir essas responsabilidades? 7. Ele possui qualidades e deficiências? Quais? 8. Que tipo de ajuda o funcionário recebeu? 9. Quais foram os resultados? 10. Ele precisa de treinamento? Já recebeu? Como? 11. Que outros aspectos do desempenho são notáveis? 12. Que plano de ação futura recomenda ao funcionário? 13. Indique, em ordem prioritária, dois substitutos para o funcionário. 14. Houve mudanças de substitutos em relação à avaliação anterior? 15. Que avaliação você dá a este funcionário? Acima ou abaixo do padrão? 16. Este desempenho é característica do funcionário? 17. O funcionário foi avisado de suas deficiências? 18. O funcionário recebeu novas oportunidades para melhorar? Vantagens: envolve responsabilidade de linha (o gerente avalia) e função de staff (o DRH assessora) na avaliação do desempenho; 16 CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizações. 4ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, de 82

31 permite planejamento de ações para o futuro (como programas de treinamento, orientação, aconselhamento etc.); enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance de resultados; proporciona profundidade na avaliação do desempenho; permite relação proveitosa entre gerente de linha e especialista de staff. Desvantagens: custo operacional elevado por exigir a assessoria de especialista; processo de avaliação lento e demorado; pouca participação do avaliado, tanto na avaliação como nas providências. Incidentes Críticos O método dos incidentes críticos é um método que se baseia nas características extremas (incidentes críticos) que representam desempenhos altamente positivos (sucesso ou pontos fortes) ou altamente negativos (fracasso ou pontos fracos). O método não se preocupa com o desempenho normal, mas com desempenhos excepcionais, sejam positivos ou negativos 17. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO Nome: Cargo: Departamento/ Seção: ASPECTOS EXCEPCIONALMENTE POSITIVOS ASPECTOS EXCEPCIONALMENTE NEGA- TIVOS 17 CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizações. 4ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, de 82

32 Sabe lidar com pessoas Facilidade em trabalhar em equipe Apresenta ideias inovadoras Tem características de liderança Facilidade de argumentação Espírito altamente empreendedor TOTAL: Apresenta muitos erros Falta de visão ampla do assunto Demora em tomar decisões Espírito conservador e limitado Dificuldade em lidar com números Comunicação deficiente TOTAL: Vantagens: avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim; enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas devem ser realçadas e mais bem aplicadas, enquanto as exceções negativas devem ser eliminadas ou corrigidas; método de fácil montagem e fácil utilização. Desvantagens: não se preocupa com aspectos normais do desempenho; peca por se fixar em poucos aspectos do desempenho. Por isso, sua tendenciosidade e parcialidade. Questão 6 (CESPE/TÉCNICO DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/ADMINISTRA- TIVO/2010) Julgue o item seguinte, relativo à avaliação de desempenho. A técnica de incidentes críticos constitui método de avaliação pautado nos fatos excepcionalmente negativos e excepcionalmente positivos relacionados ao desempenho do avaliado. 32 de 82

33 Certo. A técnica de incidentes críticos é um método tradicional de avaliação do desempenho simples e que se baseia nas características extremas (incidentes críticos) que representam desempenhos altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos (fracasso). O método não se preocupa com o desempenho normal, mas com desempenhos excepcionais, sejam positivos ou negativos. Lista de Verificação O método da lista de verificação é baseado em uma relação de fatores de avaliação a serem considerados (check lists) a respeito de cada funcionário. Cada um desses fatores de desempenho recebe uma avaliação quantitativa. A lista de verificação funciona como uma espécie de lembrete para o gerente avaliar todas as características principais de um funcionário. Na prática, é uma simplificação do método das escalas gráficas 18. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO Nome: Cargo: Departamento/ Seção: Áreas de desempenho Áreas de desempenho Habilidade para decidir Iniciativa pessoal Aceita mudanças Suporta tensão e pressão Aceita direção Conhecimento do trabalho Aceita responsabilidades Liderança Atitude Qualidade do trabalho Atendimento às regras Quantidade de produção 18 CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizações. 4ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, de 82

34 Cooperação Práticas de segurança Autonomia Planejamento / organização Atenção a custos Cuidado com o patrimônio Frases Descritivas O método de frases descritivas é um método diferente do método de escolha forçada apenas por não exigir obrigatoriedade na escolha de frases. O avaliador assinala as frases que caracterizam o desempenho do subordinado (sinal + ou S ) e aquelas que demonstram o oposto de seu desempenho (sinal ou N ) 19. Comparação aos Pares O método de comparação aos pares, também conhecido como método de comparação binária, faz uma comparação entre o desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de fatores para isso. É um processo muito simples, mas mais difícil de ser realizado quanto maior for o número de pessoas avaliadas. É eficiente quando considerada a ausência de métodos apurados para a avaliação de desempenho 20. Avaliação Participativa por Objetivos (APPO) O método de APPO é um sistema de gestão do desempenho no qual participam ativamente o colaborador e o seu gerente. Essa avaliação de desempenho segue 6 etapas: 1. comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados; 19 CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizações. 4ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. Tradução técnica: Reynaldo Marcondes. São Paulo: Pearson Prentice Hall, de 82

35 2. negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos; 3. desempenho; 4. constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados; 5. formulação de objetivos consensuais; 6. retroação intensiva e contínua avaliação conjunta 21. Avaliação 360º O método de avaliação 360º é realizado de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma forma de interação com o avaliado, além dele próprio (autoavaliação). Assim, participam da avaliação o superior, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores e todas as pessoas que giram em torno do avaliado com uma abrangência de 360º. A diversidade de julgamentos permite avaliação mais completa do comportamento do empregado, conforme as variadas demandas 22. Vantagens: o sistema é mais compreensivo e as avaliações provêm de múltiplas perspectivas; a qualidade da informação é melhor; complementa as iniciativas da qualidade total; enfatiza os clientes internos e externos e o espírito de equipe; a retroação fornecida pelo entorno permite a autodesenvolvimento do avaliado. 21 CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizações. 4ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizações. 4ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, de 82

36 Desvantagens: o sistema é administrativamente complexo para combinar todas as avaliações; a retroação pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado; pode envolver avaliações conflitivas sob diferentes pontos de vista (cultura, poder, recursos, pesquisas, desenvolvimento etc.); o sistema requer treinamento dos avaliadores para funcionar bem; as pessoas podem fazer conluio ou jogo para dar avaliação inválida para as outras. Questão 7 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/CNJ/APOIO ESPECIALIZADO/PSICO- LOGIA/2013) No que concerne a avaliação e gestão de desempenho, julgue o próximo item. Uma das desvantagens da denominada avaliação 360 graus é o retorno, ou feedback, em diferentes momentos do processo, de avaliadores que já participaram dessa avaliação, o que torna as medidas obtidas mais discrepantes e também conflitantes entre si. Errado. A avaliação 360º, também conhecida como avaliação de múltiplas fontes, é um instrumento para gestão de pessoas, que considera inúmeras óticas e pontos de vista, para identificar o nível das competências de um profissional e sua real entrega para a empresa. Trata-se de um processo no qual os participantes do programa recebem simultaneamente feedbacks estruturados de seus superiores, pares, subordinados e outros stakeholders. O participante executa também uma autoavaliação. 36 de 82

37 A avaliação de desempenho com foco em competências 360º fornece dados precisos para gestão de pessoas e ajuda a compreender suas necessidades de treinamento e desenvolvimento, assim como suas potencialidades, considerando diversas óticas. A garantia de maior proporção de realidade e veracidade no resultado da avaliação é a grande vantagem da avaliação 360º, e não desvantagem, como afirma o item. Relatórios Escritos O método de avaliação por relatórios escritos é descrito como um método simples de avaliação, o método de avaliação por relatórios escritos consiste em se fazer um relato descrevendo os pontos fortes e fracos do funcionário, seu desempenho anterior, seu potencial e sugestões para aperfeiçoamentos. O relatório escrito não requer formulários complexos nem treinamento intenso, mas os resultados geralmente refletem a habilidade de quem o escreveu. Uma avaliação pode ser boa ou má graças tanto às habilidades de escrita do avaliador como ao nível real do desempenho da pessoa que é avaliada 23. Escalas de Mensuração com Âncora Comportamental As escalas de mensuração com âncora comportamental combinam os principais elementos dos incidentes críticos e da abordagem das escalas gráficas. O avaliador dá notas ao funcionário com base em uma série de itens, mas a pontuação reflete o comportamento real no trabalho, e não descrições ou traços gerais. 23 ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. Tradução técnica: Reynaldo Marcondes. São Paulo: Pearson Prentice Hall, de 82