Professora Débora Dado. Prof.ª Débora Dado

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1 Professora Débora Dado Prof.ª Débora Dado

2 Planejamento das aulas 5 Encontros 19/08 Contextualizando o Séc. XXI: A Gestão de Pessoas 26/08 Motivação e Perfis adequados para o trabalho 02/09 Recrutamento, Seleção e Capacitação para o trabalho 09/09 Gestão de Carreira, Liderança e Qualidade de Vida 16/06 Avaliação Final (prova)

3 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO É a etapa inicial do processo de busca e atração de mãode-obra para a organização, procurando prover o número adequado de candidatos para as posições em aberto. Toledo e Milione É processo de encontrar e atrair candidatos capazes para a solicitação de emprego Werther e Davis

4 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO É um conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização Chiavenatto O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai candidatos ao setor de RH para abastecer seu processo seletivo. O recrutamento funciona como um processo de comunicação: ele comunica e divulga as oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo. Chiavenatto

5 RECRUTAMENTO: Conceitos 1. Conjunto de procedimentos que visam atrair e orientar pessoas potencialmente qualificadas para o provimento de cargos de uma organização. 2. Processo de procurar empregados com base nas requisições de pessoal e na análise do mercado de trabalho. 3. Processo de procurar empregados, estimulá-los e encorajá-los a se candidatar a vagas em determinada organização. O RECRUTAMENTO é o processo que dá subsídios à SELEÇÃO.

6 SELEÇÃO: Conceitos 1. Processo de escolha, entre os candidatos recrutados, dos mais adequados aos cargos existentes na organização, visando garantir a eficiência e o desempenho do pessoal e a eficácia organizacional. 2. Escolha, dentre os candidatos recrutados, dos mais adequados à organização por meio de instrumentos de análise, avaliação e comparação de dados. 3. Escolha dos candidatos com maior afinidade das suas expectativa e potencialidades com as expectativas e necessidades previstas para a posição a ser preenchida.

7 DO RSP À CAPTAÇÃO E SELEÇÃO DE TALENTOS (ALMEIDA, 2004, p.23) PARADIGMA TRADICIONAL PARADIGMA CONTEMPORÂNEO Reativo e imediatista Condicionado à existência de vagas Foco operacional Escolher a pessoa certa para o cargo certo Valorização do conhecimento e da experiência Centralizado na área de RH Utilização de provas e testes Proativo e voltado para o presente e o futuro Captação e seleção contínua de talentos Foco estratégico Escolher a pessoa que se identifica com a cultura da organização e pode agregar valor a ela Valorização também do comportamento e da atitude no trabalho Atividade descentralizada, realizada em parceria (RH, gestores, equipes) Uso de entrevistas, dinâmicas e simulações, além de provas e testes

8 TALENTO: Conceitos O termo TALENTO refere-se à pessoa que traz em sua bagagem um conjunto privilegiado de competências, isto é, conhecimentos, habilidades e atitudes, que a diferencia de outras. Tais competências revelam-se no grau de contribuição que as pessoas dão à organização, agregando valor a ela, devendo gerar, em contrapartida, a valorização dos trabalhadores. O talento depende de fatores presentes no indivíduo, na cultura organizacional e em práticas de gestão que valorizem os trabalhadores. Não basta apenas captar e selecionar talentos, mas implementar políticas de retenção, valorização e desenvolvimento deles.

9 TIPOS DE RECRUTAMENTO DE PESSOAL -Recrutamento Interno -Recrutamento Externo - Recrutamento Misto

10 RECRUTAMENTO INTERNO Candidatos já são conhecidos e a empresa lhes é familiar. É um procedimento econômico e demonstra credibilidade por parte da empresa que se preocupa em promover os funcionários. Funciona através de promoções e de transferências.

11 RECRUTAMENTO INTERNO VANTAGEM Privilegia os funcionários oferecendo-lhes melhores oportunidades dentro da organização, aproveita melhor o potencial humano, motiva e encoraja o desenvolvimento dos profissionais, proporcionado um excelente clima dentro da organização. DESVANTAGEM Poder vir a criar dificuldades com os funcionários. Entrevistar uma pessoa e recusa-la pode prejudicar o relacionamento.

12 RECRUTAMENTO EXTERNO Aborda um enorme contingente de candidatos que estão espalhados pelo mercado de RH. O recrutamento externo utiliza várias e diferentes técnicas para influenciar e atrair candidatos, trata-se de escolher os meios mais adequados para chegar até o candidato desejado. O processo de recrutamento culmina o candidato preenchendo a proposta de emprego, ficha cadastral ou currículum vitae à organização. O recrutamento deve ser uma atividade contínua e ininterrupta.

13 RECRUTAMENTO EXTERNO VANTAGEM Traz sangue novo para a organização, talentos, habilidades e novas expectativas, aumentar e enriquecer o capital intelectual, renovar a cultura organizacional. DESVANTAGEM Implica altos custos para a aplicação das técnicas seletivas, tornando-se oneroso e demorado, além de afetar negativamente a motivação dos atuais funcionários e reduzir a fidelidade dos funcionários em oferecer oportunidades a estranhos.

14 RECRUTAMENTO MISTO É quando a empresa dá prioridade para os funcionários da empresa, mas também abre a candidatos externos.

15 MEIOS DE RECRUTAMENTO - Funcionários da mesma empresa; - Banco de dados interno; - Indicações; - Cartazes (internos e externos); - Entidades (Sindicatos, Associações); - Escolas, Universidades, Cursos; - Outras empresas (Fornecedores; Clientes); - Consultorias; - Agências de Emprego; - Mídia (anúncios classificados, rádio, TV); - Headhunters

16 FONTES DE RECRUTAMENTO: resumo RECRUTAMENTO INTERNO Busca de candidatos dentro da empresa Envolve processos de promoção, transferência ou remanejamento de pessoal Oferece oportunidades aos funcionários já comprometidos e conhecedores da empresa Demanda levantamento prévio de candidatos reais e candidatos potenciais Demanda divulgação adequada da existência da vaga, dos requisitos necessários e das características do cargo É necessário explicitar os critérios de escolha e os fatores preferenciais Apresenta baixo custo final RECRUTAMENTO EXTERNO Busca de candidatos no mercado de trabalho ou em outras empresas Possibilidade de novas personalidades e talentos Possibilidade de introdução de novas idéias e atitudes na organização Possibilidade de atualização nas tendências do mercado Demanda divulgação adequada da existência da vaga, dos requisitos necessários e das características do cargo É alternativa para posições de início de carreira Apresenta maior custo final

17 FONTES DE RECRUTAMENTO Banco de dados interno (cadastro de candidatos de processos anteriores ou apresentação espontânea via site) Indicações Cartazes internos e externos Escolas de cursos técnicos, faculdades e universidades Entidades de classe (sindicatos, associações) Consultorias de outplacement (pessoas jurídicas) Consultorias de replacement (pessoas físicas) Agências de emprego Consultorias em recrutamento e seleção (terceirização) Headhunter Mídia (jornais, revistas, rádio, TV, sites especializados em ofertas de candidatos)

18 PERFIL PROFISSIGRÁFICO (PERFIL IDEAL) Perfil psicológico desejado para o candidato, incluindo prérequisitos, habilidades gerais e específicas e potencial de desempenho. 1. PERFIL DO CARGO: descreve atividades, responsabilidades e requisitos do cargo. 2. PERFIL DE COMPETÊNCIAS: define os conhecimentos, habilidades e atitudes para realizar com expertise as atividades. 3. PERFIL DE PERFORMANCE: descreve o que a pessoa precisa fazer para ser bem sucedida.

19 PERFIL IDEAL: exemplos 1. PERFIL DO CARGO: grau universitário, experiência de 2-4 anos em vendas, conhecimento dos produtos essenciais, habilidades interpessoais, habilidade para solucionar vendas PERFIL DE COMPETÊNCIAS: orientação para clientes = buscar compreender o que o cliente deseja, traduzindo suas expectativas e desejos em ações. Estar sempre em contato com o cliente para sondar suas percepções sobre os serviços prestados. Procurar atender ao cliente com prioridade, cordialidade e atenção PERFIL DE PERFORMANCE: obter 20% de novos clientes por mês, alcançar meta em 90 dias, obter o mínimo de 90% de satisfação na pesquisa de satisfação dos clientes...

20 CURRÍCULO 1. Comece com os dados pessoais (nome, endereço, telefones, , nacionalidade, estado civil). Não é necessário fotografia. 2. Indique o cargo e a área a que aspira (explique, brevemente, como pretende direcionar sua carreira ou por que escolheu essa profissão). 3. Use folhas brancas, grampeadas, sem capa, redigidas em tipologia tradicional (courrier, arial ou times new roman) em cerca de duas folhas. 4. Descreva sua formação acadêmica, incluindo cursos de maior relevância realizados. Evite incluir cursos de curta duração (cursos relâmpagos). 5. Relate, em tópicos, suas experiências profissionais, das mais recentes às mais antigas. Cite a empresa, o cargo, suas funções e responsabilidades. 6. Cite, verdadeiramente, seu domínio de outro(s) idioma(s). Cursos no exterior ou intercâmbios devem ser citados. 7. Ao preencher um cadastro on line, você pode anexar seu currículo. Caso não seja tecnicamente possível, envie um com o currículo anexado ou encaminhe-o pelo correio. 8. Faça uma rigorosa revisão redacional.

21 TÉCNICAS DE SELEÇÃO 1. PROVAS DE CONHECIMENTOS (gerais e específicos) 2. ENTREVISTAS 3. TESTES PSICOLÓGICOS Testes Psicométricos (aptidões) Testes de Personalidade (geral) 4. TÉCNICAS VIVENCIAIS Dinâmica de Grupo Testes Situacionais Simulações e Psicodrama

22 ENTREVISTAS DE SELEÇÃO: ETAPAS PLANEJAMENTO: 1. Obter o maior número de informações sobre a organização e o cargo, consultando-se o perfil ideal; 2. Elaborar as questões a serem formuladas; 3. Preparar material, infra-estrutura e local adequados. REALIZAÇÃO: 1. Estabelecer rapport (quebrar o gelo), esclarecendo objetivos e procedimentos da entrevista; 2. Formular as questões com base em roteiro estruturado; é possível explorar as respostas, fazendo questões não planejadas que esclareçam dúvidas, detalhem informações ou testem hipóteses; 3. Fornecer informações sobre a organização e o cargo; ENCERRAMENTO: 1. Esclarecer dúvidas e informar as próximas etapas do processo.

23 ENTREVISTAS DE SELEÇÃO: TIPOS (quanto aos objetivos) ENTREVISTA DE TRIAGEM OU DE PRÉ-SELEÇÃO: é mais superficial e visa esclarecer alguns pontos sobre o currículo do candidato para avaliar se possui as qualificações mínimas exigidas. Avalia-se a consistência das respostas do candidato com seu currículo e sua forma mais geral de se comportar e de se expressar. É feita por um analista de RH. ENTREVISTA DE AVALIAÇÃO OU APROFUNDAMENTO: busca obter uma visão mais detalhada sobre as competências e o potencial do candidato. É feita por analistas de RH e gerentes. ENTREVISTA FINAL OU DE DECISÃO: visa escolher, entre os candidatos melhor colocados no processo seletivo, o que será contratado. É feita pelo gerente com o qual o candidato trabalhará, que receberá da equipe de RH uma síntese dos dados obtidos em todas as etapas do processo seletivo.

24 ENTREVISTAS DE SELEÇÃO: TIPOS (quanto à estrutura) ENTREVISTA TRADICIONAL : formulam-se questões, em geral, abertas sobre a trajetória profissional, os objetivos e expectativas e a autoavaliação do candidato. ENTREVISTA COMPORTAMENTAL: baseia-se me um roteiro estruturado de perguntas sobre como o candidato se comportou no passado, em busca de uma situação formulada pelo entrevistador, que está relacionada às competências requeridas para o cargo. Deve-se buscar conhecer o contexto, a ação e o resultado do comportamento no exemplo que o candidato ofereceu. ENTREVISTA SITUACIONAL: descreve-se uma situação específica e passível de ocorrer no trabalho pleiteado e pede-se que o candidato avalie como se comportaria. ENTREVISTA DE UMA SÓ PERGUNTA: pede-se que o candidato relate uma realização profissional significativa que teve me sua trajetória profissional (às vezes, pede-se duas ou três em um dado período de tempo).

25 ENTREVISTAS DE SELEÇÃO: EXEMPLOS ENTREVISTA TRADICIONAL Quais são seus objetivos para esse cargo? Que qualificações o tornaram capaz de ser bem-sucedido no cargo? Quais suas realizações mais importantes como estudante e como profissional? De que você mais (ou menos) gostou em suas experiências anteriores? Quais seus pontos fortes e fracos? Quais suas expectativas em relação à vaga a que está se candidatando? Como agiria no atendimento a um cliente? ENTREVISTA COMPORTAMENTAL Descreva-me uma situação em que... Fale-me de uma experiência profissional em que... Fale-me de uma situação em que você foi capaz de construir um relacionamento de serviço com um cliente que era culturalmente diferente de você. Como você procedeu? Que resultado obteve ao final? Fale-me de uma situação em que você teve que lidar com um cliente difícil. Como você procedeu? Que aconteceu no final do atendimento?

26 AVALIAÇÃO DA ENTREVISTA Ao término da entrevista, registrar imediatamente a avaliação do candidato. Avaliar cada competência, comparando-se as respostas do candidato com os padrões de comportamentos da escala de avaliação. Manter-se consciente e preparado para evitar os seguintes erros de julgamento: efeito de halo (formar uma impressão boa ou ruim sobre determinada competência e generalizá-la para as demais competências), rigidez ou tendência central.

27 PRÁTICAS PARA MELHORAR A EFICÁCIA DAS ENTREVISTAS Formule as mesmas questões para todos os candidatos. Solicite exemplos específicos sobre o que é perguntado. Registre as respostas no decorrer da entrevista. Use escalas descritivas para avaliar as respostas. Use os mesmos critérios para decidir entre candidatos. Não compare candidatos até que se realizem todas as entrevistas. Explore o histórico do candidato, abordando todos os temas. Faça perguntas para procurar provas contrárias. Espere o candidato completar sua resposta; não fale demais. Respeite o silêncio do candidato; dê-lhe tempo para responder. Retome a direção da entrevista, se o candidato fugir do tema central da pergunta. Faça uma leitura da linguagem não verbal do candidato. Explore colocações feitas pelo candidato no final da entrevista.

28 DINÂMICA DE GRUPO 1. São técnicas que criam situações para os candidatos interagirem e participarem ativamente, de forma a ser avaliado seu comportamento social em situações pré-selecionadas. Nos exercícios em grupo, orientados para o alcance de objetivos específicos, habilidades e comportamentos como liderança, comunicação, assertividade, colaboração, entre outros, serão avaliados. 2. Em geral se usa um exercício de aquecimento do grupo, de apresentação dos participantes e um exercício de dinâmica, específico para avaliar as competências desejadas. Antes da dinâmica principal pode-se usar um exercício harmonizador para trabalhar a ansiedade dos candidatos.

29 DINÂMICA DE GRUPO 1. PLANEJAMENTO: Definir que competências serão avaliadas na dinâmica. Encontram-se em manuais e guias os indicadores que detalham comportamentos a serem avaliados com a técnica. Os grupos devem ser pequenos e arrumados em forma de U. O facilitador deve possuir experiência em lidar com a dinâmica e seus resultados, além de estar preparado para lidar com situações inesperadas. Observadores treinados devem ajudar o facilitador a avaliar os comportamentos dos candidatos, utilizando ficha específica de observação.

30 DINÂMICA DE GRUPO 2. REALIZAÇÃO: Receber os candidatos explicitando para eles os objetivos e a sequência dos trabalhos. Iniciar os exercícios com instruções claras, orais ou escritas, que definam a tarefa a ser feita, os procedimentos, o tempo e o material disponíveis. Trabalhar com os candidatos os resultados da dinâmica, a fim de complementar a observação dos comportamentos. Pelo método do Ciclo de Aprendizagem Vivencial (CAV), indaga-se sobre: a) Os sentimentos que a tarefa mobilizou ; b) O desempenho do grupo (em geral ou em relação a aspectos específicos); c) A relação entre o exercício e o seu dia-a-dia nas organizações ou na vida; d) A aplicação das conclusões obtidas em seu dia-a-dia. 3. ENCERRAMENTO: Esclarecer dúvidas e informar as próximas etapas do processo.

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32 Treinamento e Desenvolvimento

33 Treinamento Treinar vem do latim trahëre significa trazer / levar a fazer algo. Preparar pessoas para executar tarefas. Aperfeiçoar / capacitar / desenvolver.

34 Desenvolvimento Desenvolvimento vem do latim: des para ênfase + em para dentro/interno + volvere mudar de posição / lugar. Fazer crescer, progredir em direções diferentes das que está habituado. Preparar pessoas para posições mais complexas ou para carreiras diversas da que está desempenhando.

35 Treinamento e Desenvolvimento Treinamento é pontual e está relacionado a uma carência a ser suprida pelo cargo, naquele momento. Curto prazo. Desenvolvimento visualiza as possíveis alterações e mudanças futuras e tem como objetivo manter as pessoas atualizadas. Está voltado ao crescimento profissional em direção à carreira futura e não apenas ao cargo atual. Médio / longo prazo.

36 Treinamento e Desenvolvimento O Treinamento é peça fundamental nos objetivos da organização. O Desenvolvimento pressupõe uma visão de futuro (da organização e do indivíduo).

37 Devemos dividir a empresa por área funcional Operacional, Administrativo Técnicos e Executivos, Assim podemos avaliar de maneira justa os diversos cargos da organização.

38 Indicadores de Necessidades de Indicadores a priori: T&D a) expansão da empresa e admissão de novos empregados; b) redução do número de empregados; c) mudança de métodos e processos de trabalho; d) substituições ou movimentação de pessoal; e) faltas, licenças e férias do pessoal; f) expansão dos serviços; g) mudanças nos programas de trabalho ou de produção; h) modernização do maquinário e equipamento; i) produção e comercialização de novos produtos ou serviços.

39 Indicadores de Necessidades de Indicadores a posteriori: T&D Problemas de produção, como: 9 qualidade inadequada da produção; 9 baixa produtividade; 9 avarias freqüentes em equipamentos e instalações; 9 comunicações defeituosas ; 9 tempo de aprendizagem e integração ao cargo muito prolongado; 9 despesas excessivas na manutenção de máquinas e equipamentos; 9 excesso de erros e desperdícios; 9 elevado número de acidentes; 9 pouca versatilidade dos empregados; mau aproveitamento do espaço disponível, etc.

40 Indicadores de Necessidades de Indicadores a posteriori: T&D Problemas de pessoal, como: Relações deficientes entre o pessoal; 9 Número excessivo de queixas; 9 Pouco ou nenhum interesse pelo trabalho; 9 Falta de cooperação; 9 Faltas e substituições em demasia; 9 Dificuldades na obtenção de bons elementos; 9 Tendência a atribuir falhas aos outros; Erros na execução de ordens, etc.

41 O PROCESSO DE T & D O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas: (Chiavenato, Gestão de Pessoas, 1999, p. 297) 1 Diagnóstico 4 Avaliação 2 Programação CHIAVENATO O treinamento não é simplesmente realizar cursos e proporcionar informação. 3 Execução É desejável uma cultura interna favorável ao aprendizado e comprometida com as mudanças Significa atingir o nível de desempenho almejado pela organização através do desenvolvimento contínuo das pessoas.

42 CHIAVENATO Passos no levantamento de necessidades de treinamento Análise organizacional Análise dos recursos humanos Diagnóstico organizacional. Determinação da missão e visão e dos objetivos estratégicos da organização. Determinação de quais os comportamentos, atitudes e competências necessários ao alcance dos objetivos organizacionais. Análise dos cargos Exame dos requisitos exigidos pelos cargos, especificações e mudanças nos cargos. Análise do treinamento Objetivos a serem utilizados na avaliação do programa de treinamento.

43 Desenho do Programa de Treinamento Quem deve ser treinado Como treinar Em que treinar Por quem Onde treinar Treinandos ou instruendos Métodos de treinamento ou recursos instrucionais Assunto ou conteúdo do treinamento Instrutor ou treinador Local do treinamento CHIAVENATO Quando treinar Para que treinar Época ou horário do treinamento Objetivos do treinamento

44 Execução 1. O treinando deve estar motivado para aprender. 2. O treinando deve estar capacitado para aprender. 3. Aprendizagem requer retroação e reforço. 4. Aplicação prática aumenta o desempenho do treinamento. 5. O material de treinamento deve ser significativo. 6. O material deve ser comunicado com eficácia. 7. O material do treinamento deve ser transferível para o trabalho.

45 Ciclo PDCA do Treinamento Avaliação do Treinamento A P Levantamento das Necessidades e Planejamento Controle das ações em curso C D Execução do treinamento

46 Treinamento e Desenvolvimento O T&D é uma das mais poderosas ferramentas de transformação nas organizações. O T&D pode influenciar novas formas de pensar da organização, das gerências e das pessoas.

47 T&D Para evitar desperdício de tempo e dinheiro o T&D deve: Ser imediatamente aplicável; Estar ajustado à realidade e necessidade da empresa; Sempre que possível utilizar multiplicadores internos; Eliminar necessidades básicas, para que elas deixem de fazer parte de programas futuros; Incentivar o autodesenvolvimento, através de intercâmbio com outras empresas, melhorando as relações interpessoais e interdepartamentais;

48 Entre muitos outros com foco em movimentações, méritos e promoções, temos as ações de T&D! Etapas: diagnóstico desenho do programa implementação avaliação de resultados

49 CARVALHO,A.V. Treinamento de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira.p.77 Como os estudantes aprendem: 10% do que lêem 20% do que escutam 30% do que vêem 50% do que vêem e escutam 70% do que dizem e discutem 90% do que dizem e logo realizam

50 Para os curiosos: + Bibliografia BOOG, G.G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento-ABTD. São Paulo: Makron Books CARVALHO, A.V. Treinamento de Recursos Humanos. São Paulo CHIAVENATO, I. Comportamento Organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. São Paulo: Atlas, FEUILLETTE, I. RH: o novo perfil do treinados: como preparar, conduzir e avaliar um processo de treinamento. São Paulo: Nobel FIDELIS, G. J.; BANOV, M. R. Gestão de Recursos Humanos: tradicional e estratégia. São Paulo: Érica, FRANÇA, A. C. L. Práticas de Recursos Humanos: conceitos, ferramentas e procedimentos. São Paulo: Atlas FIORELLI, J. O. Psicologia para Administradores: integrando teoria e prática. São Paulo: Atlas KANAANE, R.; ORTIGOSO, S.A.F. Manual de Treinamento Desenvolvimento do Potencial Humano. São Paulo: Atlas e