Ilca Maria Moya de Oliveira

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1 Ilca Maria Moya de Oliveira As necessidades de seleção de pessoal na organização são inúmeras e vão exigir diferentes ações da área de Gestão de Pessoas para cada uma delas. A demanda de seleção de pessoal vai indicar a ocorrência de duas variáveis: uma referente à dinâmica interna do próprio corpo funcional e outra vinculada ao próprio contexto da organização. Demissões, acidentes, aposentadorias, promoções, enfim a movimentação de pessoal - são situações que respondem à primeira variável mencionada. A mudança da cultura organizacional, novos objetivos de produção, adoção de novas tecnologias, reestruturação da organização, eventual fusão e aquisição, podem resultar na criação de postos de trabalho e respondem à segunda váriavel. Saiba + As fases do processo de seleção estão definidas em: recrutamento do candidato; processo de seleção; avaliação dos candidatos; escolha dos candidatos; acolhimento e integração. Recrutamento O processo de recrutamento pode se dar de duas formas, a partir de fontes internas ou externas. As fontes internas são conseqüência de uma política de pessoal que vai privilegiar o capital intelectual da organização, isto é, o recrutamento ocorre no próprio corpo funcional. As fontes externas implicam a identificação do profissional no mercado. São fontes de recrutamento: anúncios em escolas, em jornais, agências de recrutamento, indicação de funcionários, banco de dados de candidatos, associações de classes, banco digital de currículos da empresa etc. 1 1

2 A política de gestão de pessoas vai determinar o uso mais ou menos freqüente de uma ou outra fonte e pode-se afirmar que a fonte correta é aquela que consegue selecionar o profissional que apresente as competências estabelecidas para o cargo. Vantagens e desvantagens do recrutamento interno O recrutamento interno apresenta, como vantagem, menor risco no processo de adaptação funcional, porque o candidato é um funcionário da casa, já conhece a cultura organizacional e responde a ela. Os custos do processo seletivo são menores, porque se inserem na dinâmica de trabalho da área. O recrutamento interno estimula o aumento da motivação à medida que gera oportunidades de crescimento, além de possibilitar maior flexibilidade, com a troca de áreas, em cargos de mesmo nível, mas com competências diferentes ou em outras áreas da organização. Por fim, a vantagem de se conhecer melhor o candidato, uma vez que este já tem uma história na organização e a expectativa do desempenho esperado, tem uma validação prévia. A primeira desvantagem é que se tem uma limitação númerica, na medida em que o universo seletivo já está definido a priori. Outra desvantagem do recrutamento interno é que ele pode criar atitudes negativas no corpo funcional, se não for muito claro, com os fatores de seleção, muito objetivos, de forma que as pessoas reconheçam que foi feita a melhor escolha. Também pode acabar gerando perda de pessoal na medida em que pessoas preteridas no processo optem por sair da empresa. Vantagens e desvantagens do recrutamento externo A primeira vantagem do recrutamento externo é que ele permite ampliar a possibilidade de seleção, até identificar o candidato desejado, uma vez que aborda grande contingente de candidatos. A segunda vantagem é a flexibilização dos salários, considerando que o indivíduo é um iniciante nessa cultura e há a possibilidade de negociar sua remuneração inicial. São desvantagens do recrutamento externo os riscos da não aculturação do funcionário, os custos do processo seletivo que são maiores, porque este exige maior divulgação e maior investimento na administração do processo. A possível dificuldade de integração do novo profissional é outra desvantagem, uma vez que gera descrença nas expectativas de crescimento na organização e a ocorrência de choque cultural, gerando seu isolamento na empresa e dificultando sua adaptação de maneira rápida à organização. 2

3 Uma importante desvantagem do recrutamento externo é a desmotivação do corpo funcional, pois, à medida que ocorre oportunidade de crescimento, esta é oferecida a estranhos, sinalizando a desvalorização e o conseqüente descrédito do corpo funcional pela organização. Processo de seleção A seleção envolve análise e comparação do perfil exigido pelo cargo e as características do candidato, resultando em escolha e decisão. Fundamenta-se em dados e informações de análises e especificações do cargo a ser preenchido. São considerados dados de avaliação: dados de identificação pessoal; experiência profissional; formação acadêmica; interesses e motivação; resultados das provas de seleção pelas quais o candidato passará. A escolha das técnicas de seleção é feita de acordo com os pré-requisitos definidos no perfil estabelecido no cargo. As principais técnicas de seleção são: Análise de currículo; Entrevistas; Provas: de conhecimento ou situacionais e/ou práticas; Testes psicológicos: nível mental, aptidão específica, personalidade etc.; Técnicas de simulação: dinâmica de grupo, psicodrama etc.; A análise de currículo, por meio de processo comparativo, permite que se comparem: as especificações do cargo e as características do candidato; o que o cargo requer em relação ao que o candidato oferece. O currículo é a primeira avaliação do candidato e funciona como divisor de águas, isto é, um bom currículo pode assegurar a continuidade do candidato no processo seletivo. 3 3

4 + Repertório O que um currículo deve e não deve Um bom currículo deve: ser acompanhado de uma carta de apresentação com o resumo das pretensões do candidato; ser sintético e objetivo; ter uma seqüência lógica; destacar suas atividades em empregos anteriores que resultaram em ganhos para o empregador; ser sóbrio, impresso em papel branco ou de cor clara, sem enfeites, com tipo e tamanho de letra facilmente legíveis. A entrevista é um dos mais antigos modos de conseguir informações dos candidatos e continua a ser muito utilizado. A entrevista é importante por obter dados não objetivos ou não mensuráveis, que não estão disponíveis nos testes e provas realizados. Ela tem papel confirmatório, de forma imediata e direta, das informações do currículo e das obtidas por outros procedimentos. Além disso, tem função integradora, dando unidade e entendimento ao grande volume de informações obtidas sobre um mesmo candidato. Por outro lado, a entrevista pode variar de uma conversa amigável a um interrogatório pesado. Podem ser classificadas: a. quanto ao número de entrevistadores: um único entrevistador; dois ou mais entrevistadores. b. quanto ao conteúdo abordado: entrevista de checagem para confirmação dos dados do currículo e aspectos imediatos: apresentação pessoal, articulação, postura etc.; entrevista situacional, com apresentação de situações hipotéticas do dia-adia para identificar como o candidato agiria em cada uma delas.; entrevista estressante, para provocar reações emocionais e ver do que o candidato é capaz. 4

5 Saiba + Provas As provas de conhecimento procuram medir o grau de conhecimentos profissionais técnicos e devem se constituir em amostras de trabalho que são utilizadas como testes. Há uma enorme variedade de provas de conhecimentos. A prova situacional é aplicada após as entrevistas ou testes e é uma situação em que os candidatos apresentam soluções para problemas organizacionais. O candidato recebe um tema e tem um prazo temporal curto para organizar suas idéias. Ele tem que impressionar não pelas respostas, mas pelas perguntas que faz. As provas práticas medem o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas, como a perícia do motorista de caminhão. Testes psicológicos Os testes psicológicos são responsabilidade direta dos profissionais da área de psicologia e buscam medir as aptidões individuais, oferecendo um prognóstico futuro de seu potencial de desenvolvimento. Técnicas de simulação Estas técnicas centram-se no tratamento grupal e estão focadas na relação social. As técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmica de grupo. Indicam a ação no aqui e agora, permitindo analisar e diagnosticar o comportamento dos candidatos diante do coletivo. Avaliação dos candidatos A seqüência do processo seletivo pode ter tantas fases quanto necessárias para a avaliação dos candidatos. Vários recursos usados no processo seletivo têm a contrapartida em diferentes metodologias de avaliação dos resultados obtidos pelos candidatos nesse processo. São elas: por comparação a partir dos resultados nas provas de seleção; por potencial; por competência. A avaliação por comparação é realizada a partir dos resultados nas provas de seleção com base em critérios pré-definidos. A avaliação por potencial é utilizada quando há interesse na identificação de prognóstico a respeito do potencial do profissional prevendo futuridade e carreira. 5 5

6 A avaliação por competência utiliza todas as metodologias anteriores além de identificar as competências individuais e sua adequação às competências organizacionais desejadas. Desta forma, avalia a capacidade de entrega do candidato e a sua condição de agregar valor ao negócio ou à empresa, a ele próprio e ao meio em que vive. (DUTRA, 2001) Escolha Como resultado da avaliação, deve ser escolhido o candidato que apresenta o perfil de maior similaridade com o perfil traçado para o cargo pela área solicitante. Acolhimento e integração Após seleção e escolha do candidato, ao ser admitido na empresa, este deve passar por um processo de socialização organizacional, por meio de procedimento de acolhimento e integração. O acolhimento, em muitas organizações, ocorre por meio de cerimônias de iniciação e de aculturamento social. Isso indica ao novo funcionário o comportamento adequado à oganização, o modo de agir existente, os preceitos internos. Organizações atuais apresentam sua missão, visão e seus valores. No processo de integração o novo colaborador participa de contatos, entrevistas, visitas, para que assimile de maneira intensiva e rápida a cultura da organização e já estabeleça as relações com as quais vai trabalhar. A socialização representa uma etapa particulametne importante para moldar um bom relacionamento em longo prazo entre o indivíduo e a organização. (CHIAVENATO, 1999) Figura 1 Fases do Processo de Seleção Fases do processo de seleção Recrutamento do canditato Provas de seleção Entrevista de seleção Avaliação dos candidatos Escolha Acolhimento e integração Fonte: autora 6

7 Avaliação de Desempenho Segundo Dutra (2004), uma das questões mais difíceis na gestão de pessoas é definir o que é desempenho e a forma de fazer sua avaliação. Afirma ele: Desempenho é o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou negócio. (p.69) As organizações sempre fazem algum tipo de avaliação de seus funcionários. Entretanto, principalmente em empresas de menor porte, nem sempre essa avaliação é formal, sistematizada. A utilização de critérios e parâmetros de avaliação dá objetividade e transparência a esse processo. Chiavenato (1999) explicita a avaliação de desempenho: A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento (p.189). Para Dutra, por sua vez, o desempenho de uma pessoa divide-se em três dimensões interativas que devem ser avaliadas separadamente: desenvolvimento; esforço; comportamento. A dimensão de desenvolvimento determina a expectativa de desempenho. O desenvolvimento do indivíduo é um patrimônio da própria pessoa e considera sua capacidade de lidar com complexidades cada vez maiores. A dimensão de esforço difere do desenvolvimento por causa da qualidade de sua agregação para a empresa. O esforço está ligado à motivação e às condições oferecidas pela empresa ou pelo mercado. Pode-se considerar, aqui, a entrega concreta, efetiva, quantitativa de trabalho. A dimensão do comportamento considera que este pode afetar o desenvolvimento e o esforço da pessoa. Sua avaliação tem como referência o padrão de conduta definido pela empresa ou conjunto de pessoas e, para reduzir a subjetividade desse processo, deve ser utilizado um sistema de avaliação por múltiplas fontes (360º). A avaliação 360º é considerada hoje uma das principais metodologias de avaliação de desempenho. Ela resulta de diversas avaliações, tendo por base instrumentos pré-definidos, e são feitas por: superior imediato; pares; clientes; segundo nível de hierarquia para cima ou para baixo; auto-avaliação. Conecte-se 7 7

8 Um aspecto a ser destacado na avaliação de desempenho é o conteúdo mesmo da avaliação. As organizações tendem cada vez mais a definir seus próprios padrões de avaliação. A lista, a seguir, define alguns conteúdos mais comumente avaliados: (SÁNCHEZ, 1999) Conhecimento do trabalho Conhecimento da função adquirido por meio de experiência ou formação para desempenhar as atividades previstas; Aplicação do conhecimento a situações práticas - emissão de juízo e recomendação, tomada de decisão adequada; Entendimento das relações de trabalho conhecimento e compreensão das relações existentes entre seu trabalho e as demais atividades da organização. Produtividade Qualidade do trabalho trabalho realizado de forma precisa, minuciosa e completa de acordo com as instruções; Tempo do trabalho - trabalho realizado no tempo definido. Habilidades organizacionais Organização do trabalho capacidade para programar meios e tempos, distribuindo a execução dos vários trabalhos; Adaptabilidade capacidade para adaptar-se às mudanças em prioridades e procedimentos e a demanda diária de seu trabalho; Inovação capacidade para recomendar mudanças nos sistemas existentes, nas políticas e/ou equipamentos, resultando melhoria; Tomada de decisão capacidade para atuar de maneira independente, propor sugestões de novos métodos e soluções; Melhoria do rendimento capacidade para aceitar recomendações de melhorias contínuas; Comunicação capacidade de gerar informação referente ao progresso do trabalho e problemas com as gerências e demais envolvidos; Trabalho em grupo capacidade para cooperar com outros profissionais e obter a cooperação deles ao aceitar a responsabilidade do trabalho. 8

9 Habilidades diretivas e técnicas Planejamento e análise capacidade para captar situações, problemas e necessidades; especificar as atividades requeridas; fixar prioridades e chegar a conclusões adequadas para a melhoria do resultado; Delegação de trabalho capacidade de delegar trabalhos e responsabilidades; Responsabilidade assumir e responder pelo desempenho; Avaliação e desenvolvimento dos liderados capacidade de avaliar objetivamente os colaboradores, utilizando os resultados para melhoria da produtividade e do desenvolvimento profissional. DUTRA, J. S. (org). Gestão por Competências Um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas, São Paulo: Gente, Um outro padrão de critério estabelece a avaliação de desempenho: por indicadores de resultado; por comportamentos e atitudes; por competência. Os indicadores de resultado devem considerar medidas quantitativas com constatação numérica e estão referidos ao resultado global da empresa, ao resultado grupal - de uma equipe ou de uma área - e ao resultado individual, da pessoa. A avaliação de comportamentos e atitudes indica a adequação aos valores e padrões que a organização defende, bem como os que são esperados e desejados, no campo social, nas relações com as pessoas, e pode incluir também questões de ética e responsabilidade social. Já a avaliação de desempenho por meio das competências tem como premissas básicas: o planejamento e contratação de resultados; o acompanhamento regular do desempenho; a identificação dos comportamentos que evidenciam as competências em ação; o hábito de feedbacks em reunião de avaliação. 9 9

10 Muito além da avaliação do colaborador, a avaliação de desempenho atende a vários objetivos da organização. Na visão de Chiavenato (1999), a avaliação é um elemento integrador das práticas de RH ( p.209) e contribui para: agregar; aplicar; recompensar; desenvolver; manter; monitorar; Agregar - A avaliação de desempenho estabelece um banco de informações detalhadas sobre os funcionários. Dá base para o recrutamento e seleção interna. Aplicar - A avaliação de desempenho aponta a adequação entre as pessoas, seus cargos e tarefas. Recompensar - A avaliação de desempenho orienta quanto a quem deve receber recompensas, como aumentos ou promoções, bem como quem deve ser desligado da empresa. Desenvolver - A avaliação de desempenho indica pontos fortes e fracos do colaborador, sinaliza oportunidades de crescimento e desenvolvimento e é fator que facilita a relação do colaborador e seu superior. Monitorar - A avaliação de desempenho proporciona feedback às pessoas, delineia o perfil do corpo funcional e sinaliza o futuro desenho da organização. RESUMO DA AULA A seleção como processo de agregar pessoas à organização. As fases da seleção: recrutamento do candidato, provas de seleção, entrevista de seleção, avaliação dos candidatos, escolha dos candidatos, acolhimento e integração. Definir desempenho e fazer sua avaliação é uma das coisas mais difíceis na gestão de pessoas. (DUTRA, 2004) A avaliação de desempenho pode ser formal ou informal. A utilização de critérios e parâmetros na avaliação minimiza a subjetividade aumentando a transparência do processo. A avaliação de desempenho atende a vários objetivos da organização e é percebida como um elemento integrador das práticas de RH. 10

11 BIBLIOGRAFIA CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas o novo papel de Recursos Humanos nas Organizações. Rio de Janeiro: Campus, DUTRA, J. S. (org). Gestão por Competências Um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. São Paulo: Gente, Competências: Conceitos e Instrumentos para a Gestão de Pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, SÁNCHEZ, A. A. Técnicas de Gestión de los Recursos Humanos. Universidade de Murcia,

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