Gestão do Conhecimento em Projetos. Emir José Redaelli, Msc Fortaleza, CE

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2 Gestão do Conhecimento em Projetos Emir José Redaelli, Msc Fortaleza, CE

3 Objetivo da palestra Compartilhar a experiência profissional prática da gestão do conhecimento organizacional via gestão de projetos. ADAMS, S. O Princípio Dilbert. 6ª ed. Rio de Janeiro: Ediouro, 1997.

4 Pressupostos Gestão de Projetos enquanto processo; Gestão do conhecimento enquanto conteúdos dos projetos.

5 Pressupostos Gestão de Projetos enquanto processo; Gestão do conhecimento enquanto conteúdos dos projetos. Reflexão inicial: A gestão de projetos enquanto ferramenta pode engessar o conhecimento porque tende a registrar o fato e não o conhecimento; Um projeto dá certo por quê? Por causa da ferramenta? Quanto %? Ou prioritariamente por conta da criatividade das pessoas envolvidas? Fazer certo o projeto ou fazer o projeto certo?

6 Pressupostos Gestão de Projetos enquanto processo; Gestão do conhecimento enquanto conteúdos dos projetos. Abordagem instigante e que tende a ser um diferencial competitivo para as empresas, na nova economia de hipercompetição (vantagem competitiva na competição baseada em conhecimento).

7 Se: Considerações iniciais As organizações podem ser concebidas como sistemas distributivos de conhecimentos¹; Os conhecimentos estão dispersos nos indivíduos pelo grau de especialização²; Então: projetos podem ser uma via para a coordenação das bases de conhecimento dispersos na organização. ¹TSOUKAS, H. The Firm as a Distributed Knowledge System: A Constructionist Approach. Strategic Management Journal, Vol. 17. Winter Special Issue, p , ²SPENDER, j. c. Making Knowledge the Basis of a Dynamic Theory of the Firm. Strategic Management Journal. Vol. 17, Issue 10, p , Dec., 1996.

8 Questão Como alinhar os projetos com as necessidades de criação de valor na organização (componente da estratégia competitiva da organização)? ¹

9 Questão Como alinhar os projetos com as necessidades de criação de valor na organização (componente da estratégia competitiva da organização)? ¹ Process based company Project based company¹ Strategic based company ¹ MÜLLER,R.; STAVICKI, J. Organizações Orientadas por Projetos in Mundo Project Management, ano 3, nº 17, p.38-44, Out.Nov

10 Justificativa Os atores organizacionais agem (contribuem) quando entendem/compreendem que o sistema consiste em ações conectadas deles mesmos com os outros (representações simbólicas) e relacionam suas ações dentro do sistema (subordinação)¹; Quando esse sistema é feito de modo coerente, então a conexão das partes do sistema é feita tão bem que se estabelece uma mente coletiva (sensemaking) e a ação coletiva é compartilhada e passa a fazer sentido para cada ator individualmente². ¹WEICK, K. E.; ROBERTS, K. H. Collective Mind in Organizations: Heedfull Interrelating on Flight Decks. Administrative Science Quarterly. Vol. 38, nº 3, p , ²WEICK, K. E. The Collapse of Sensemaking in Organizations The Mann Gulch Disaster. Administrative Science Quarterly. Vol. 38, nº 4, p , 1993.

11 Resultados Redução da ambiguidade; Duplicidade de sentido decorrente da não significação dos objetos. Redução da equivocidade; Resposta adequada ao significado do evento, como reação ao ambiente interpretado e filtrado pelas percepções. Redução da incerteza. Falta de conhecimento a priori do resultado de uma ação. ¹WEICK, K. E.; ROBERTS, K. H. Collective Mind in Organizations: Heedfull Interrelating on Flight Decks. Administrative Science Quarterly. Vol. 38, nº 3, p , ²WEICK, K. E. The Collapse of Sensemaking in Organizations The Mann Gulch Disaster. Administrative Science Quarterly. Vol. 38, nº 4, p , 1993.

12 Como fazer? Processos Empresa Objetivos específicos; Práticas específicas; Níveis de especialização requerem ativos específicos (imobilizados e intangíveis); Genéricos (estratégicos) da organização; Práticas genéricas (estratégicas) da organização; Níveis de capacitação estratégico para geração do sensemaking; Isso pressupõe lidar com a complexidade que é a integração de todos os projetos organizacionais existentes e em curso na empresa; Isso requer HIGH PERFORMANCE in PROJECTS. Mas nos leva a questões tais como: qual a ligação do projeto com a estratégia do negócio/sucesso do negócio? E qual é o aprendizado que ficou para preparar a empresa para o futuro?

13 Como fazer? Processos Capability Maturity Model Integration (CMMI)¹ Objetivos específicos; Práticas específicas; Capability levels Maturity levels Níveis de especialização requerem ativos específicos (imobilizados e intangíveis); Empresa Genéricos (estratégicos) da organização; Práticas genéricas (estratégicas) da organização; Níveis de capacitação estratégico para geração do sensemaking; ¹Ferramenta para avaliar o grau Isso pressupõe lidar com a complexidade que é a integração de todos os projetos de institucionalização organizacionais dos existentes e em curso na empresa; processos. Isso CHRISSIS, requer M.B.; KONRAD, HIGH M.; PERFORMANCE SHRUM, S. CMMI: in PROJECTS. Guidelines for process integration product improvement. Indianapolis: Addison-Wesley Professional, Mas nos leva a questões tais como: qual a ligação do projeto com a estratégia do negócio/sucesso do negócio? E qual é o aprendizado que ficou para preparar a empresa para o futuro?

14 Gestão da Estratégia sustentada por... Gestão da Mudança Gestão da Comunicação Sensemaking

15 Gestão do Conhecimento em sistemas estratégicos Dados Informações Conhecimento Inteligência Ligados a rotinas organizacionais Ligados a gestão da organização pelas diretrizes e rotinas O que gera o conhecimento organizacional? O que gera a inteligência estratégica? O sistema organizacional como: a. Sensemaking: (construção do sentido organizacional); b. Contexto capacitante: políticas, espaços, práticas, etc. O sistema organizacional como: a. Sistema de inteligência Estratégica (IO+IC+IM)¹; b. Sistemas de apoio a tomada de decisão, etc. ¹ Modelo conceitual in

16 Modelagem Estratégica sugerida Estratégia Corporativa Estratégia Competitiva Estratégias Funcionais Fator-Chave de Sucesso Processo- Crítico de Sucesso Gestão das Diretrizes Gestão da Rotina Feedback Gestão das Competências Estratégicas Táticas Operacionais

17 Equívocos gerenciais comuns Atenção só para as atividades de rotina e pouco tempo para o planejamento; Simplificação exagerada da realidade; Acomodação, quando as coisas estão indo bem; Baixa compreensão (ou incompleta) da complexidade das inter-relações organizacionais; O problema: como assegurar alta performance numa época de grandes mudanças? Esse deve ser o foco da atenção gerencial!

18 Objetivo da gestão do portfólio de projetos: Maximização do valor gerado pelo projeto com a entrega do resultado adequado para a demanda estratégica da organização.

19 Como pensar sistemicamente a empresa? Qualidade da Gestão Gestão da Estratégia Gestão da Mudança Gestão da Qualidade Gestão da Inovação Gestão do Conhecimento Estratégias Corporativa e Competitiva Gestão dos Projetos Cadeia de Valor nas Operações Mapa estratégico; Macroobjetivos; Alinhamento com as operações. Change Management Coaching Capacitação e Desenvolvimento. Prioridades Estratégicas das Operações e da Manufatura Gestão da Qualidade Gestão das Diretrizes Gestão das Competências Gestão das Rotinas Gestão das Melhorias Gestão por indicadores de Desempenho

20 Então... Ampliar a abordagem de GESTÃO DE PROJETOS para a GESTÃO DE CONHECIMENTOS EM PROJETOS; Isso pressupõe gerir mais os conteúdos dos projetos (reduzindo a equivocidade e para criar o sensemaking) do que o processo dos projetos (ferramenta); Ligar os projetos com os componentes da estratégia (corporativa, competitiva e funcionais) para que os projetos sejam parte da gestão da estratégia;

21 Então... Isso implica em considerar a gestão do conhecimento como um espaço novo a ser considerado na gestão de projetos: Custo-cronograma-desempenho visão de objeto; Aprendizado visão de recurso; ADAMS, S. O Princípio Dilbert. 6ª ed. Rio de Janeiro: Ediouro, 1997.

22 Domínio Conceitual Teorias, princípios, conceitos, etc. Finalizando... domínios Como gerir projetos de forma a gerar valor para a organização e perpetuar os negócios? Domínio Pragmático Domínio Metodológico Interpretações, métodos, transformações, modelos de maturidade, etc. Ferramentas de gestão e melhores práticas empresariais (comunidades de práticas, etc) Baseado em NOVAK, J. D. & GOWIN D. B. (2002) Learning how to Learn. Cambridge University Press, Cambridge, UK.

23 SCIENCE COMMONS CREATIVE COMMONS De: C 2007 SBGC. Todos os direitos reservados. Para: CC 2007 SBGC. Alguns direitos reservados. Science Commons e Creative Commons são ONG s criadas nos EUA em 2001, dedicadas a expandir a quantidade de trabalho criativo para que as pessoas possam legalmente partilhar e criar trabalhos com base em outros. Fonte: Attribution by You let others copy, distribute, display, and perform your copyrighted work and derivative works based upon it but only if they give credit the way you equest. Attribution by share Attribution by remix Jerônimo Lima

24 Gestão do Conhecimento em Projetos Emir José Redaelli, Msc ou Fortaleza, CE

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