Organização de Gerenciamento de Processos. Palestrante: Samyra Salomão

Transcrição

1 Organização de Gerenciamento de Processos Palestrante: Samyra Salomão

2 Contextualização O foco do gerenciamento de processos de negócio pode também modificar a forma como os executivos pensam e estruturam suas organizações

3 Contextualização Mudanças organizacionais podem ser desafiadoras e incluir mudanças em processos de execução de trabalho, estrutura organizacional, papéis, responsabilidades, medições de desempenho, valores, crenças, liderança e cultura

4 Contextualização À medida que as instituições alcançam novos níveis de maturidade de processos, novas habilidades, estruturas de gerenciamento e formas de alinhar, motivar e recompensar profissionais podem ser introduzidas

5 Agenda Estruturas Organizacionais Tradicionais Organização Orientada a Processos Características de uma Cultura de Processos Papéis e Responsabilidades Usuais no BPM Governança de Processos Comitê de Processos Escritório de Processos Centros de Excelência Funcionais

6 Estruturas Organizacionais Tradicionais Grupos de colaboradores são combinados em divisões ou departamentos, cada um adicionando novas camadas de gerenciamento e controle Divisão 1 Divisão 2 Estrutura Funcional Projeto 1 Estrutura Divisional Projeto 2 Estrutura Matricial (Projeto)

7 Organização Orientada a Processo (1) Organização estruturada, organizada, gerenciada e mensurada através de seus processos primários de negócio Incluem responsabilidade horizontal pela prestação de contas direcionada a cliente para entrega de valor ao longo das funções da organização Foco envolve desenho de processos, documentação, medição e melhoria Em vez de comandar, gestores de processo podem treinar, defender e prover suporte ao um grupo de profissionais que atualmente realizam e executam o processo

8 Organização Orientada a Processo (2) Fonte: BPM CBOK, Figura 8-2, Pág. 183

9 Características de uma Cultura de Processos Consenso geral sobre o que são processos de negócio Entendimento de como processos de negócio interagem e afetam uns aos outros Definição clara de qual valor cada processo produz Entendimento de quais habilidades são requeridas para cada processo Medição do desempenho do processo Dono de processo com a responsabilidade de prestação de contas

10 Papéis e Responsabilidades Usuais no BPM (1) Dono de Processo - Uma pessoa ou grupo de pessoas com a responsabilidade e dever de prestação de contas para garantir o sucesso do desenho, desenvolvimento, execução e realização do processo de negócio, ponta-a-ponta Gerente de Processo - Gerente de projeto responsável pelo esforço de melhoria de processos Analista de Processo e Projetistas de Processo - Participam das iniciativas de BPM, avaliam processos atuais, fazem sugestões de melhoria e apoiam os Donos de Processo Arquiteto de Processo - Envolvido com a manutenção da arquitetura de processos, garantindo evolução frente a modelos de referência e padrões

11 Papéis e Responsabilidades Usuais no BPM (2) Analista de Negócio - Responsável por analisar e propor soluções para os processos. Ponte entre a área de negócio e o departamento de TI Especialista - Papel envolvido em iniciativas de melhorias pontuais Patrocinador - Define visão e direção para o BPM dentro da organização. Pessoa que compra a ideia, defende e apoia a iniciativa Papéis de TI - Dão suporte às iniciativas de transformação de processos, assegurando que os padrões técnicos da organização sejam respeitados

12 Governança de Processos Diz respeito à definição de diretrizes e regras para a condução das ações de BPM e à consequente determinação das responsabilidades e autoridades pelas ações dentro da organização

13 Comitê de Processos Composto por líderes executivos, líderes funcionais ou departamentais e donos de processo Assegura o alinhamento dos processos de negócio com a estratégia, objetivos e metas da organização Responsabilidade de identificar e resolver problemas de integração entre processos, conflitos de interesse entre as lideranças de processos e lideranças funcionais e alocação de recursos

14 Escritório de Processos Responsabilidade de definir e manter padrões, regras e métodos Gerenciar o ciclo de vida dos processos Treinar pessoal nas melhores práticas de gerenciamento de processo Apoiar os donos de processo no acompanhamento e avaliação do processo Servir de interlocutor entre o dono de processo e a alta direção

15 Centros de Excelência Funcionais Grupos que provêem conhecimento, padrões, melhores práticas, treinamento e educação Responsáveis por assegurar a alocação apropriada de recursos necessários com as habilidades necessárias Podem ser organizações virtuais conhecidas frequentemente como Comunidade de Interesse

16 Obrigada