Gestão de Pessoas CONTEÚDO PROGRAMÁTICO. 5.Mapeamento e análise de processos organizacionais. Indicadores de Desempenho.

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1 Gestão de Pessoas CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 5.Mapeamento e análise de processos organizacionais. Indicadores de Desempenho. AULA 07 - ATPS Prof. Leonardo Ferreira 1

2 A Estrutura Funcional X Horizontal Visão funcional da organização Visão por processos da organização 2

3 A Estrutura Funcional X Horizontal A estrutura funcional tem limitações Forte viés hierárquico/ funcional Ausência do fluxo integrado Não permite o fluxo transversal (efeito silo ou chaminé ) Permite zonas cinzentas na relação inter-funcional Pouca, ou nenhuma, orientação ao cliente Tempos de ciclos de processos muito longos Pessoas realizam seus trabalhos olhando para o umbigo Existência de processos inúteis, sem serem questionados Ela não atende às necessidades das organizações de... Harmonização das inter-relações entre as áreas Comunicação oportuna Autoridade para quem age Fluxo de processos compatível com as necessidades dos clientes Ciclos de processos menores e integrados Eliminação de processos que não agregam valor Pessoas realizando processos de forma estruturada 3

4 A visão por processos e a estrutura organizacional A proposta não é o abandono, nem tampouco uma mudança radical na estrutura funcional convencional, mas sim conhecer e melhorar os processos de trabalho, para que haja melhor compatibilidade com a estrutura organizacional Estrutura Organizacional Processos de Negócio Presidência Diretoria 1 Diretoria 2 Diretoria 3 Gerência 1 Gerência 2 Gerência 3 Gerência 4 Gerência 5 Zonas de Conflitos 4

5 Processos - Conceitos 5

6 Processos - Conceitos 6

7 Processos - Conceitos De uma forma geral, entende-se processo como um conjunto de atividades que transforma entradas (matérias-primas, legislações, tecnologia, recursos diversos) em saídas (produtos, serviços, feedback, informações diversas), em atendimento aos requisitos das partes interessadas (clientes, sociedade, acionistas, mantenedores), e que sofre acompanhamento pelos seus indicadores (medição), permitindo o aperfeiçoamento constante do conjunto (aprendizado). 7

8 ATRFB ESAF SETEMBRO

9 9

10 Processos - Hierarquia Macroprocessos. Processos. Subprocessos. Atividades. Tarefas. 10

11 Processos - Hierarquia insumos produtos/serviços FORNECEDOR EMPRESA MERCADO MACROPROCESSO Processos Sub-Processos Atividades

12 Processos - Hierarquia 12

13 Processos - Tipos Processos Primários Essenciais Processos de Suporte Processos de Gerenciamento 13

14 Processos Primários Processos primários são ponta-a-ponta, interfuncionais e entregam valor aos clientes. Processos primários são freqüentemente chamados de processos essenciais, pois representam as atividades essenciais que uma organização desempenha para cumprir sua missão. Esses processos formam a cadeia de valor onde cada passo agrega valor ao passo anterior conforme medido por sua contribuição na criação ou entrega de um produto ou serviço, em última instância, gerando valor aos clientes. 14

15 Processos de Suporte Esses processos são desenhados para prover suporte a processos, freqüentemente pelo gerenciamento de recursos e ou infra-estrutura requerida pelos processos primários. O principal diferenciador entre processos primários e de suporte, é que processos de suporte não geram valor direto aos clientes, ao passo que os processos de primários sim. Exemplos comuns de processos de suporte incluem gerenciamento de TI, gerenciamento de infra-estrutura e gerenciamento de RH. 15

16 Processos de Gerenciamento Processos de gerenciamento são utilizados para medir, monitorar e controlar atividades de negócios. Tais processos asseguram que um processo primário ou de suporte, atinja metas operacionais, financeiras, regulatórias e legais. Os processos de gerenciamento não agregam diretamente valor aos clientes, mas são necessários a fim de assegurar que a organização opere de maneira efetiva e eficiente. 16

17 ATRFB ESAF SETEMBRO

18 18

19 19

20 Gestão por Processos 20

21 Gestão Processos Características (1) Está organizada em torno de processos-chaves multifuncionais, em vez de tarefas ou funções. Opera por meio de donos de processos ou gerentes dotados de responsabilidades integral sobre os processos-chave. Faz com times, não indivíduos, representam o alicerce da estrutura organizacional e do seu desempenho. Opera de forma integrada com fornecedores e clientes. 21

22 Gestão Processos Características(2) Reduz níveis hierárquicos pela eliminação de trabalhos que não agregam valor e pela transferência de responsabilidades gerenciais aos operadores de processos, os quais têm completa autonomia de decisão sobre as atividades nos processos como um todo. Utiliza a TI como ferramenta auxiliar para chegar aos objetivos de performance e promover a entrega da proposição de valor ao cliente final. 22

23 Gestão Processos Características(3) Incentiva o desenvolvimento de múltiplas competências de forma que os operadores de processos possam trabalhar produtivamente ao longo de áreas multifuncionais. Redesenha as funções departamentos ou áreas de forma a trabalhar em parceria com os grupos de processos. Promove a multifuncionalidade, ou seja, a habilidade de pensar criativamente e responder com flexibilidade aos novos desafios impostos a organização. 23

24 Gestão Processos Características(4) Desenvolve métricas para avaliação de objetivos de desempenho ao final dos processos, as quais são direcionadas pela proposição de valor ao cliente final, no sentido de medir a satisfação dos clientes, dos empregados e avaliar a contribuição financeira do processo como um todo. Promove a construção de uma cultura corporativa transparente, de cooperação e colaboração, com foco contínuo no desenvolvimento de desempenho e fortalecimento dos valores dos colaboradores, promovendo a responsabilidade e o bem-estar na organização. 24

25 Gerenciamento de Processos de Negócio : (BPM) O Gerenciamento de Processos de Negócios (BPM) é uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócio automatizados ou não para alcançar os resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma organização. 25

26 Gerenciamento de Processos de Negócio : (BPM) O BPM envolve a definição deliberada, colaborativa e cada vez mais assistida por tecnologia, melhoria, inovação e gerenciamento de processos de negócio ponta-a-ponta que conduzem a resultados de negócios, que criam valor e permitem que uma organização cumpra com seus objetivos de negócio com mais agilidade. 26

27 Gerenciamento de Processos de Negócio : (BPM) O BPM permite que uma organização alinhe seus processos de negócio à sua estratégia organizacional, conduzindo a um desempenho eficiente em toda a organização através de melhorias das atividades específicas de trabalho em um departamento, a organização como um todo ou entre organizações. 27

28 BPM Principais Conceitos BPM é uma disciplina de gerenciamento e um conjunto de tecnologias habilitadoras. BPM aborda um trabalho ponta-a-ponta e diferencia entre conjuntos de subprocessos, tarefas, atividades e funções. BPM é um conjunto contínuo, em curso, de processos com o foco no gerenciamento de processos de negócios ponta-a-ponta nas organizações. 28

29 BPM Principais Conceitos BPM inclui modelagem, análise, desenho e medição de processos de negócio de uma organização. BPM requer um compromisso significativo da organização que freqüentemente introduz novos papéis, responsabilidades e estruturas às organizações tradicionais orientadas às funções. 29

30 BPM Principais Conceitos O BMP é habilitada por tecnologia através de ferramentas para modelagem, simulação, automação, integração, controle e monitoramento de processos de negócios e de sistemas de informação que suportam esses sistemas. O BPM é uma disciplina gerencial e um enfoque para gerenciar processos de negócios de uma organização. 30

31 Gerenciamento Contínuo de processos Muitas pessoas confundem Gerenciamento de Processos de Negócios (BPM Business Process Management) com iniciativas de Melhoria de Processos de Negócio (BPI Business Process Improvement). Iniciativas de BPI tipicamente implicam em projetos ou um conjunto de melhorias de uma vez no redesenho ou ajuste de processos. As metodologias comuns de BPI incluem SIX SIGMA, LEAN,GERENCIAMENTO DA QUALIDADE TOTAL (TQM TOTAL QUALITY MANAGEMENT) OU ESFORÇOS DE REENGENHARIA AO ESTILO MICHAEL HAMMER. 31

32 Medição e Comprometimento Organizacional A prática de BPM requer a medição e supervisão do desempenho do processo. Tipicamente inclui o estabelecimento de metas de desempenho de processos, medição de desempenho real e revisão da eficácia dos processos de negócio. Medição e desempenho de processos são elementos fundamentais no ciclo de vida do BPM, provendo informação valiosa, compreensão e feedback para outras atividades primárias, tais análises de processos, desenho e transformação. 32

33 Medição e Comprometimento Organizacional A prática do BPM requer um comprometimento significativo da organização. As organizações tradicionais são centradas em áreas funcionais, tais como vendas, marketing, finanças e produção. O gerenciamento de processos de negócio ponta-a-ponta cruza fronteiras organizacionais. Novos papéis e responsabilidades são introduzidas, como donos de processos, modeladores e arquitetos. Pessoas responsáveis pelo desenho de processos ponta-a-ponta devem interagir com gerentes de funções tradicionais e novas estruturas de governança são introduzidas, o que pode mudar a forma que as organizações tomam decisões e alocam recursos. 33

34 Ciclo de Vida do BPM A prática gerencial do BPM pode ser caracterizada como um ciclo de vida contínuo (processo) de atividades integradas de BPM. Enquanto que diversas variações do ciclo de vida BPM são reconhecidas, a maioria dos ciclos pode ser sumarizada por um conjunto gradual e interativo de atividades que incluem: (1)Planejamento, (2) Análise (3) Desenho e Modelagem, (4) Implantação, (5) Monitoramento e Controle e (6) Refinamento. 34

35 Ciclo de Vida do BPM 35

36 1. Planejamento/Estratégia 36

37 2. Análise de Processos de Negócios De acordo com o CBOK, a análise tem por objetivo entender os atuais processos organizacionais no contexto das metas e objetivos desejados. Ela reúne informações oriundas de planos estratégicos, modelos de processo, medições de desempenho, mudanças no ambiente externo e outros fatores, a fim de compreender os processos no escopo da organização como um todo. Durante essa etapa são vistos pontos como: objetivos da modelagem de negócio, ambiente do negócio que será modelado, principais stakeholders e escopo da modelagem (processos relacionados com o objetivo geral). 37

38 2. Análise de Processos de Negócios A análise de processos incorpora várias técnicas e metodologias, de forma a facilitar as atividades dos envolvidos com a identificação do contexto e diagnóstico da situação atual do negócio. Dentre as possíveis técnicas, temos: Brainstorming, Grupo Focal, Entrevistas, Cenários, Survey/Questionário e 5W1H. Parte dessas técnicas será empregada pelo analista de negócios para entender e documentar um processo ou reelaborar sua versão. (Problemas)! 38

39 Técnicas Identificação : 5W 1H O que/ Que/Qual? (What) Onde? (Where) (1) Quais são os insumos do processo? (2) Que produto/serviço o processo produz? (3) Quais são as metas, padrões e indicadores do processo? (4) Quais são os métodos e tecnologia empregada? (5) Qual o grau de satisfação do cliente com o processo? (1) Onde o processo é planejado, executado e avaliado? (2) Onde o processo deveria ser executado?

40 Técnicas de Identificação: 5W 1H Quem? (Who) Quando? (When) (1)Quem são os clientes, fornecedores, gerentes e executores do processo? (2)Quem participa das decisões? (3)Quem deveria executar o processo? (1)Quando deve começar e terminar a preocupação do dono do processo com o mesmo? (2)Quando deve começar e terminar o envolvimento dos clientes com o processo? (3)Quando o processo é planejado e avaliado? (4)Quando o processo deve ser executado? (5)Quando cada subprocesso deve ser executado?

41 Técnicas de Identificação: 5W 1H Por que/ Para que? (Why) 1) Por que/para que esse processo existe? 2) O que está sendo feito é por que é necessário? 3) Por que deve ser feito dessa maneira? Como? (How) 1) Como o processo é planejado, executado e avaliado? 2) Como as informações são registradas e disseminadas? 3) Como é avaliada a satisfação do cliente? 4) Como está o desempenho do processo?

42 Técnicas de Priorização Folha de Verificação. Diagrama de Pareto. Matriz GUT. Pesquisa de Opinião. Votação Múltipla.

43 3. Desenho e Modelagem Processos de Negócios 43

44 4. Implementação de Processos 44

45 4. Implementação de Processos 45

46 5. Monitoramento e Controle de Processos Segundo o Guia CBOK, é de suma importância a contínua medição e monitoramento dos processos de negócio, fornecendo informações-chave para os gestores de processo ajustarem recursos a fim de atingir os objetivos dos processos. Dessa forma, a etapa de implementação avalia o desempenho do processo através de métricas relacionadas às metas e ao valor para a organização, podendo resultar em atividades de melhoria, redesenho ou reengenharia. 46

47 6. Refinamento A etapa de refinamento ou transformação é, segundo o Guia CBOK, responsável pela transformação dos processos, implementando o resultado da análise de desempenho. Ela ainda trata de desafios associados à gestão de mudanças na organização, à melhoria contínua e à otimização de processo. Alternativamente, é chamada de encenação, revendo o modelo de processo e implantando na prática as mudanças propostas após o estudo de variados cenários. 47

48 48

49 Fatores-Chave de Sucesso BPM 49

50 Maturidade de Processos - CBOK A visão atualmente utilizada de Gestão de Processos de Negócio define um ciclo de vida de um processo que parte de sua descoberta e segue até sua implementação. De modo a tornar a instituição apta à implantação de uma solução tecnológica de gerenciamento de processos, desenvolveu-se um modelo de maturidade de processos de negócio, o Business Process Maturity Model (BPMM). 50

51 Maturidade de Processos - CBOK O modelo encontra-se dividido em cinco níveis de maturidade, assim como os demais modelos baseados no Process Maturity Framework. Cada um de seus estágios representa a maneira como a organização é transformada na medida em que seus processos e capacidades são aperfeiçoados. Nível 1 Inicial Os processos são executados de maneira ad-hoc, o gerenciamento não é consistente e é difícil prever os resultados. 51

52 Maturidade de Processos - CBOK Nível 2 Gerenciado A gestão equilibra os esforços nas unidades de trabalho, garantindo que sejam executados de modo que se possa repetir o procedimento e satisfazer os compromissos primários dos grupos de trabalho. No entanto, outras unidades de trabalho que executam tarefas similares podem usar diferentes procedimentos. 52

53 Maturidade de Processos - CBOK Nível 3 Padronizado Os processos padrões são consolidados com base nas melhores práticas identificadas pelos grupos de trabalho, e procedimentos de adaptação são oferecidos para suportar diferentes necessidades do negócio. Os processos padronizados propiciam uma economia de escala e base para o aprendizado através de meios comuns e experiências. 53

54 Maturidade de Processos - CBOK Nível 4 Previsível As capacidades habilitadas pelos processos padronizados são exploradas e devolvidas às unidades de trabalho. O desempenho dos processos é gerenciado estatisticamente durante a execução de todo o workflow, entendendo e controlando a variação, de forma que os resultados dos processos sejam previstos ainda em estados intermediários. 54

55 Maturidade de Processos - CBOK Nível 5 Otimizado Ações de melhorias pró-ativas e oportunistas buscam inovações que possam fechar os gaps entre a capacidade atual da organização e a capacidade requerida para alcançar seus objetivos de negócio. 55

56 Gestão e Mensuração do Desempenho 56

57 Gestão e Mensuração do Desempenho 57

58 Gestão e Mensuração do Desempenho 58

59 Gestão e Mensuração do Desempenho 59

60 Gestão e Mensuração do Desempenho 60

61 Gestão e Mensuração do Desempenho 61

62 Gestão e Mensuração do Desempenho 62

63 CGU ESAF JULHO

64 Gestão e Mensuração do Desempenho 64

65 AFRFB ESAF SETEMBRO

66 Gestão e Mensuração do Desempenho 66

67 Gestão e Mensuração do Desempenho 67

68 Gestão e Mensuração do Desempenho 68

69 Gestão e Mensuração do Desempenho 69

70 Gestão e Mensuração do Desempenho 70

71 Gestão e Mensuração do Desempenho 71

72 Gestão e Mensuração do Desempenho 72

73 Gestão e Mensuração do Desempenho 73

74 74

75 Critérios - Indicador 75

76 Critérios - Indicador 76

77 Critérios - Indicador 77

78 Critérios - Indicador 78

79 ATRFB ESAF SETEMBRO

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