Gerenciamento de Processos de Negócio

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1 Gestão por Processos By Alan Lopes Gerenciamento de Processos de Negócio - Conceitos e fundamentos - Modelagem de processo - Análise de processo - Desenho do processo - Desempenho dos processos - Transformando os processos 1

2 Conjunto de recursos e atividades interligadas logicamente que, executados de forma recorrente, atendem aos requisitos das partes interessadas, agregando valor na transformação de insumos em produtos. 2

3 Gerência da Rotina- Descrição do Negócio Hierarquia dos Processos Macro Processo Macro-processo Processo PROCESSO Atividade Atividade Tarefa Tarefas

4 Como Implantar a Gestão por Processos? Fatores Críticos de Sucesso 4

5 Escritório de Processos: Uma tendência Benefícios da Adoção da Gestão por Processos Simplificação das operações: redução do ciclo das operações,eliminação das atividades que não agregam valor (exemplo: aprovações desnecessárias, retrabalhos, desperdícios e os relatórios) Redução de Custo: Usar os recursos com eficiência ajudam na redução de custos, na otimização de recursos e aumenta da margem operacional; Aumento da satisfação do cliente: Ajuda a ter foco no cliente, entregando um produto e/ou serviço com a qualidade esperada, no entregando no prazo certo. 5

6 Benefícios da Adoção da Gestão por Processos Melhoria de Qualidade: A melhora de qualidade dos produtos/serviços são desdobramento da melhoria continua dos processos, isto resulta em um aumento do valor agregado em cada operação Estabelecer parceria com fornecedores: Conhecer os processos e sua dependência externas facilitam a Gestão de Contratos com Fornecedores, o estabelecimento de parcerias e formação de alianças; Foco no negócio: A partir da identificação dos processos da cadeia de valor, a empresa a focar no seu core business e a terceirizar de processos que não estratégicos para seu negócio. Evolução da Gestão 14/41 6

7 Cultura de Organização Orientada a Processos 15/41 A ABPMP (Association of Business Process Management Professionals) é uma associação internacional de profissionais de Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM Business Process Management), sem fins lucrativos, independente de fornecedores e dedicada à promoção dos conceitos e práticas de BPM. 18/41 7

8 Diferença entre o BABOK e o BPM CBOK BABOK Business Analysis Body of Knowledge é um guia criado e mantido pelo IIBA (International Institute of Business Analysis) que descreve as Áreas de Conhecimento, Resumo: Atividades e Habilidades para a prática de Análise de Negócio. O BPM BABOK é trata uma dos mudança Conhecimentos pragmática relacionados da forma às atividades de pensar, de Análise realizar de Negócio e com intuito de elucidação geral de requisitos entre áreas de negócio das organizações e a definição gerir uma de soluções. organização. É uma mudança conceitual. BPM é Este guia fala sobre a criação de pontes entre Áreas de Negócio e a Tecnologia. Mais ainda para diz romper o que é com preciso as para percepções traduzir as isoladas necessidades das do áreas negócio funcionais, para pessoas é não-diretamente-relacionadas-ao-negócio. ultrapassar toda e qualquer fronteira organizacional em direção a melhor realização do propósito do negócio. É criar e gerir uma BPM CBOK Business Process Management Common Body of Knowledge é um guia organização criado e mantido a partir pela ABPMP de uma International perspectiva (Association externa of (Foco Business Do Process Cliente). Management Professionals). Este guia descreve os conhecimentos comuns da prática de gerenciamento de processos de negócio no mundo, descrevendo suas Áreas de Conhecimento, Análise de Princípios, NegócioTécnicas, é focar Tecnologias, na eliminação Atividades de pontos e o Código de de erro Ética profissional. (equívocos) na definição dos requisitos para proposição de O BPM CBOK trata dos Conhecimentos necessários para a realização do Ciclo de Vida do melhorias Gerenciamento (TI de ou Processos não). É uma de Negócio, abordagem tratando que desde está o Alinhamento diretamente Estratégico, a Orientação a Clientes, o Entendimento, Modelagem, e Transformação de Processos, relacionada a melhor à permanência Alocação de Pessoas dos Silos e Ferramentas Funcionais (incluindo e da TI), sua e finalmente, do constante estabelecimento necessidade das estruturas de necessárias elucidação para de a entendimentos. Gestão Corporativa Por Processos. 19/41 Diferença entre a ABPMP e o IIBA? A ABPMP é uma Associação Internacional de Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negócio, sem fins lucrativos, conduzida por profissionais da área, e com presença na maior parte do mundo. Fundada em 2003 nos EUA é independente de fornecedores e dedicada à promoção dos conceitos e práticas de BPM. Site: 8

9 Diferença entre a ABPMP e o IIBA? O IIBA é uma Associação Internacional de Analistas de Negócios, sem fins lucrativos que tem como objetivo facilitar o trabalho do crescente número de profissionais que atuam na área de análise de negócios. A análise de negócios possibilita entender a estrutura, as políticas e operações de uma organização e recomendar soluções para que uma organização atinja seus objetivos. O analista de negócios age como elo entre os integrantes de uma organização para obter, analisar, comunicar e validar necessidades de alterações em processos, políticas ou sistemas de informação. Ele entende os problemas e as oportunidades e recomenda soluções. Site: 22/41 9

10 23/41 Certificação CBPP CBPP (Certified Business Process Professional) é uma certificação profissional registrada da ABPMP International que atesta conhecimento, experiência e prática em (BPM - Business Process Management). É um programa de certificação mundial e que reconhece que um profissional atendeu pré-requisitos de experiência prática em gerenciamento de processos e possui conhecimento e habilidade para articular princípios e práticas definidos no Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio. 24/41 10

11 Papeis e Responsabilidades nas Organizações Analista de processos de negócio Engenheiro de processos de negócio Arquiteto de processos de negócio Gestor de processos de negócio Consultor de processos de negócio Dono de processos de negócio Analista de negócios Analista de sistemas corporativos Gerente ou diretor de melhoria de desempenho de negócios Gerente ou diretor de inovação de processos de negócio Dono de processo Executivo de processo 25/41 O Analista de Negócio é o profissional com as habilidades necessárias para angariar e traduzir as necessidades das partes interessadas unidades de negócio e áreas funcionais. Além disso, pode apoiar a análise de cenários do negócio e proposição de melhorias em sistemas, processos etc. O foco está na tradução das necessidades das áreas e suas percepções sobre as melhorias no negócio e tecnologias de apoio. 26/41 11

12 O Analista de Processos é o profissional com as habilidades necessárias para promover corporativamente a visão horizontal e interfuncional dos processos com orientação ao propósito do negócio, cuidando dos processos primários, de gestão e de apoio conforme as práticas definidas da Gestão Por Processos da organização. Pode-se dizer que um Analista de Processos tem por missão auxiliar os Donos de Processos no diagnóstico e na proposição de melhorias contínuas. A proposta é que o foco esteja nos Processos interfuncionais e com Visão do Cliente. 27/41 Características do Analista de Processo 1/2: Para ser Analista de Processos é essencial conhecer BPM. Um Analista de Processos precisa conhecer muito bem BPMN e o mais rápido possível. Um Analista de Processos precisa conhecer a Arquitetura Básica dos BPMS, e se possível, ao menos uma ferramenta de BPMS. Tanto o Analista de Negócio, quanto o Analista de Processos, não precisam ser pessoas de TI. Uma melhoria de processos é representada em um diagrama de processo. 28/41 12

13 Características do Analista de Processo 2/2: Uma melhoria de processos, que utiliza BPMS, será executada e gerenciada exatamente conforme as atividades definidas no processo descrito em sua situação futura (To Be). Uma melhoria de processo com BPMS permite que o pessoal do negócio especifique, valide e publique para execução sistêmica a nova realidade do processo sem desenvolvimento de software em boa parte das vezes. Profissionais de BPM podem ser donos de processo, gerentes de processo, analistas de processo, arquitetos de processo, enquanto analistas de negócio - tradicionalmente - atuam como analistas de negócio. 29/41 Características do Analista de Negócio: Para ser Analista de Negócios não é necessário conhecer BPM. Um Analista de Negócio não precisa conhecer modelagem de processos com BPMN. Um Analista de Negócio não precisa conhecer ferramentas de automação, gestão e monitoramento de atividades de processos (BPMS). Tanto o Analista de Negócio, quanto o Analista de Processos, não precisam ser pessoas de TI. Uma melhoria de negócio pode ser representada de diversas formas. Uma melhoria de negócio tradicional poderá demandar desenvolvimento de software. 30/41 13

14 O que é o guia CBOK? Este Guia para o BPM CBOK fornece um documento de consulta básica para os profissionais. Sua finalidade principal é identificar e fornecer uma visão geral das Áreas de Conhecimento que são geralmente reconhecidas e aceitas como boas práticas. O Guia fornece uma visão geral de cada área de conhecimento e uma lista de atividades comuns e tarefas associadas a cada área de conhecimento. Também fornece links e referências para outras fontes de informação que são parte do Corpo mais amplo de Conhecimento Comum de BPM. 31/41 As 9 Áreas de Conhecimento do CBOK /41 14

15 1- Este capítulo é um dos mais importantes, pois trata dos conceitos e padrões fundamentais de BPM. Nesta área de conhecimento as principais definições conceituais da disciplina são estabelecidas e apresentadas. Definições como: O que é negócio, o que é processo, o que é BPM, quais os tipos de processos, como é o ciclo de vida e outras definições. 33/41 1- O maior ganho desta área de conhecimento é o estabelecimento formal de que BPM é uma disciplina de gestão, e não apenas uma tecnologia (BPMS). Também é reconhecida a necessidade real de compromisso contínuo da organização para que as iniciativas de BPM tenham o impacto esperado. 34/41 15

16 2- Modelagem de Processos Este capítulo trata do conjunto crítico de habilidades e processos que habilitam pessoas a compreender, comunicar, medir e gerenciar os componentes primários de processos de negócio. Nesta área de conhecimento, temos as definições gerais sobre tudo que envolve a modelagem de processos e não apenas a sua diagramação. As diferenças entre modelo e diagrama serão apresentadas no capítulo Levantamento e Modelagem de Processos. 35/41 2- Modelagem de Processos Outro ponto importante é o reconhecimento formal das mais diversas notações e formas de representação de processos, independentemente de seu fabricante, cobrindo, por exemplo, técnicas de modelagem e notações como Flow Charting, IDEF, BPEL, BPMN etc. Uma dúvida comum: O que vem primeiro, a análise de processos, ou a modelagem? Se você possui processos diagramados e com informação, faça a análise, caso contrário, levantamento e modelagem são necessários. 36/41 16

17 3- Análise de Processos Este capítulo trata das atividades, princípios e técnicas utilizados para a compreensão dos processos de negócio. É nesta área de conhecimentos que ratificamos o momento e a necessidade de se buscar uma visão real do atual estado dos processos. Serão apresentadas atividades que buscam a avaliação do ambiente do negócio, o levantamento e a definição de necessidades do negócio. 37/41 3- Análise de Processos Será abordado as técnicas e Atividades de análise de processos aceitas e adotadas internacionalmente pela comunidade de processos. Neste ponto do ciclo de vida a análise se concentra na situação do momento atual, também conhecido como análise As Is (Como é). Cuidado: Profissionais que um dia trabalharam com alguma forma de representação e gerenciamento de processos, assumem que estão imediatamente habilitados a atuar como analistas de processos. 38/41 17

18 4- Desenho de Processos Este capítulo trata da criação das especificações para processos de negócios após a realização da sua análise, abordando desde as atividades e técnicas mais essenciais, até atividades mais específicas tal qual a simulação de cenários. Nesta área de conhecimento que os princípios de desenho de processos de negócio são estabelecidos. As principais atividades, técnicas e habilidades necessárias para um eficiente projeto de melhoria de processos são relacionadas ao desenho de processos, que também são conhecidos no mercado em geral como Melhoria de processos. 39/41 4- Desenho de Processos A diferença mais evidente é a localização distinta na linha de tempo, onde análise trata do entendimento do presente, e o desenho, é orientado para o futuro. Conhecido popularmente como To Be (Por Ser). Atenção: A melhoria dos processos, só deve ser realizada após a análise dos mesmos, mas, ainda é muito comum encontrar profissionais negligenciando a importância da análise para um bom desenho. Desenhar a melhoria de um processo, sem antes ter realizado a sua análise é tão correto quanto um médico receitar os remédios sem ter feito um diagnóstico. 40/41 18

19 5- Gerenciamento de Desempenho de Processos Este capítulo trata das definições de formas de monitoria e gerenciamento do desempenho dos processos. Estabelece que seu monitoramento deve estar relacionado ao controle efetivo das operações corporativas e o seu alinhamento em relação aos objetivos da organização. A premissa básica que temos é aquilo que não pode ser medido também não pode ser gerenciado. Sendo assim, os esforços para melhoria e transformação de processos devem estar diretamente relacionados à capacidade corporativa de monitoria e gerenciamento do seu resultado desempenho. 41/41 5- Gerenciamento de Desempenho de Processos Como ponto principal, apontamos a busca pelo estabelecimento dos objetivos da medição, especificação clara de medidores e suas medidas, provimento da comunicação dos resultados e a análise dos dados coletados. Este capitulo tem ligação direta com o Desenho de Processos, pois trata do entendimento dos processos, seus resultados atuais e suas proposições de melhoria incluindo os seus pontos de monitoria de desempenho tanto operacional, como estratégico que são abordados quando se faz a melhoria. 42/41 19

20 6- Transformação de Processos Este capítulo trata da transformação dos processos corporativos de maneira disciplinada e planejada. O objetivo é assegurar que os processos continuem suportando os objetivos do negócio e que sua evolução seja tratada de forma planejada e estruturada por métodos conhecidos e adotados pelo mercado, tais como Seis Sigma, Lean, TQM, SCOR, VCOR, Custeio Baseado em Atividades, APQC e outros. 43/41 6- Transformação de Processos Como premissa, é evidenciada a grande importância e necessidade da fase de implantação dos processos, que, tal qual um produto de software, precisa respeitar as etapas de validação e testes para então entrar em execução mesmo que de forma humana. A orientação desta etapa está diretamente ligada pela melhoria contínua com entendimento de modelos e padrões. 44/41 20

21 7- Organização de Gerenciamento de Processos Este capítulo trata das mudanças estruturais decorrentes da aplicação da gestão por processos no ambiente corporativo. Caracteriza claramente como é uma organização centrada em processos, descrevendo sua estrutura, organização, gerenciamento, e medição a partir dos seus processos primários. 45/41 7- Organização de Gerenciamento de Processos Apresenta as possibilidades mais comuns de configuração da estrutura funcional, o estabelecimento de escritórios de processos e centros de excelência, comitês gestores de processos e algumas outras variações comuns até o momento no mercado. Principal ponto a considerar são as responsabilidades e características dos participantes de uma organização gerida por processos, tais como Dono do Processo, Gerente do Processo, Analistas e Desenhistas de Processos, Arquitetos de Processos etc. 21

22 8- Gerenciamento de Processos Corporativos EPM Este capítulo trata da grande necessidade de se maximizar resultados dos processos de negócio de acordo com as estratégias do negócio. As estratégias precisam serem bem definidas, e os objetivos funcionais estabelecidos precisam ser baseados nessas estratégias. É apresentado a transição que acontece para permitir o estabelecimento de estratégias não apenas gerais, ou financeiras, mas com o EPM, as estratégias são atreladas aos processos e suas atividades interfuncionais. 8- Gerenciamento de Processos Corporativos EPM Além dos elementos citados, é estabelecido e apresentado três requisitos essenciais ao gerenciamento de processos corporativos: A medição centrada em clientes Processos em nível organizacional Plano de gerenciamento e melhoria de processos em nível organizacional 22

23 9- Tecnologias de Gerenciamento de Processos de Negócio No último capitulo é tratado as tecnologias que facilitam a aplicação prática da disciplina de BPM, e dessa forma, apresenta a arquitetura comum aos produtos encontrados no mercado atual, e suas características específicas que os caracterizam formalmente como ferramentas de execução, monitoria e gerenciamento de processos, ou Business Process Management Systems/Suites - BPMS. 9- Tecnologias de Gerenciamento de Processos de Negócio As arquiteturas vigentes nas ferramentas de BPMS, são destacadas as suas capacidades globais de: Visualização e simulação de processos Gerenciamento e monitoria de atividades Estabelecimento, uso e gestão das regras de negócio Capacidade de integração sistêmica e de dados Adoção e realização de atividades segundo Workflow Adoção de elementos de notações de processos Suporte e biblioteca de melhores práticas de mercado 50/48 23

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