GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO. Professor: Rômulo César

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1 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO Professor: Rômulo César

2 Guia de Estudo Vamos utilizar para a nossa disciplina de Modelagem de Processos com BPM o guia Common Body of Knowledge CBOK (Corpo Comum de Conhecimento) como base para nossos estudos. Este Guia para o BPM CBOK fornece um documento de consulta básica para os profissionais e estudantes. Sua finalidade principal é identificar e fornecer uma visão geral das Áreas de Conhecimento que são geralmente reconhecidas e aceitas como boas práticas. O Guia fornece uma visão geral de cada área de conhecimento e uma lista de atividades comuns e tarefas associadas a cada área de conhecimento. Também fornece links e referências para outras fontes de informação que são parte do Corpo mais amplo de Conhecimento Comum de BPM.

3 O que é negócio (definição de contexto)? O termo negócio conforme aqui utilizado, se refere a pessoas Que interagem para executar um conjunto de atividades de entrega de valor a clientes e gerar retorno de investimento a partes interessadas. Negócio abrange todos os tipos de organizações com ou sem fins lucrativos, incluindo governamentais.

4 O que é processo? Para compreender BPM, é necessário compreender o significado de processo de negócio. Nesse contexto, um processo é um conjunto definido de atividades ou comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar uma ou mais metas. No contexto do gerenciamento de processos de negócio, um processo de negócio é definido como um trabalho ponta-a-ponta que entrega valor aos clientes. A noção de trabalho ponta-a-ponta é chave, pois envolve todo o trabalho cruzando limites funcionais necessários para entregar valor aos clientes.

5 O que é Gerenciamento de Processos de Negócio? Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) é uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócio automatizados ou não, para alcançar os resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma organização. BPM permite que uma organização alinhe seus processos de negócio à sua estratégia organizacional, conduzindo a um desempenho eficiente em toda a organização através de melhorias das atividades específicas de trabalho em um departamento, a organização como um todo ou entre organizações.

6 Principais conceitos de BPM Há vários conceitos fundamentais, básicos, que definem BPM, incluindo noções como: BPM aborda um trabalho ponta-a-ponta e diferencia entre conjuntos de subprocessos, tarefas, atividades e funções BPM é um conjunto contínuo, em curso, de processos com o foco no gerenciamento de processos de negócio ponta-a-ponta nas organizações BPM inclui modelagem, análise, desenho e medição de processos de negócio de uma organização BPM requer um compromisso significativo da organização que freqüentemente introduz novos papéis, responsabilidades e estruturas às organizações tradicionais orientadas a funções BPM é habilitada por tecnologia através de ferramentas para modelagem, simulação, automação, integração, controle e monitoramento de processos de negócio e de sistemas de informação que suportam esses processos

7 Processos versus função (trabalho ponta-aponta) Funções de negócio são habitualmente definidas por um grupo de atividades relacionadas a objetivo ou tarefa particular, por exemplo, vendas, finanças e produção. Através da execução de tarefas individuais por colaboradores altamente especializados, as organizações podem obter grandes economias de escala viabilizando um aumento de participação no mercado e margens de lucro. Por exemplo, um típico departamento de contabilidade enfoca tarefas associadas ao monitoramento, medição e reporte de operações financeiras dentro da organização. As funções do departamento de contabilidade suportam esses processos de negócio através da execução de tarefas específicas. Entretanto, esse departamento não é tipicamente responsável pelo trabalho ponta-a-ponta associado ao macro processo de negócio.

8 Gerenciamento contínuo de processo Muitas pessoas confundem Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM Business Process Management) com iniciativas de Melhoria de Processos de Negócio (BPI Business Process Improvement). Iniciativas de BPI tipicamente implicam em projetos ou um conjunto de melhorias de uma vez no redesenho ou ajuste de processos. Exemplos de BPI: Six Sigma Lean, Gerenciamento da Qualidade Total

9 Medição e desempenho de processo A prática de BPM requer a medição e supervisão do desempenho do processo. Tipicamente inclui o estabelecimento de metas de desempenho de processos, medição do desempenho real e revisão da eficácia dos processos de negócio. Medição e desempenho de processos são elementos fundamentais no ciclo de vida BPM, provendo informação valiosa, compreensão e feedback para outras atividades primárias, tais como análise de processos, desenho e transformação. Eficiência significa fazer um trabalho correto, sem erros e de boa qualidade. Eficácia é fazer um trabalho que atinja totalmente um resultado esperado.

10 Comprometimento organizacional A prática de BPM requer um comprometimento significativo da organização.organizações tradicionais são centradas em áreas funcionais, tais como vendas, marketing, finanças e produção. Uma forte liderança talvez seja o mais fundamental, pois, são os líderes da organização que mais influenciam a cultura, definem estruturas, objetivos e incentivos, e possuem a autoridade necessária para fazer mudanças e criar um ambiente de sucesso.

11 O ciclo de vida BPM A prática gerencial de BPM pode ser caracterizada como um ciclo de vida contínuo (processo) de atividades integradas de BPM. Enquanto que diversas variações de ciclos de vida BPM são reconhecidas, a maioria dos ciclos pode ser sumarizada por um conjunto gradual e interativo de atividades que incluem: (1) Planejamento; (2) Análise; (3) Desenho e Modelagem; (4) Implantação; (5) Monitoramento e Controle; e (6) Refinamento.

12 Planejamento e estratégia Nesse modelo, o ciclo de vida BPM começa com o desenvolvimento de um plano e uma estratégia dirigida a processos para a organização. O plano inicia por um entendimento das estratégias e metas da organização desenhadas para assegurar uma proposição de valor atrativa para clientes. Identifica papéis e responsabilidades organizacionais apropriadas de BPM, patrocínio executivo, metas, expectativas de medições de desempenho e metodologias

13 Análise de processos de negócio A análise de processos de negócio incorpora várias metodologias com a finalidade de entender os atuais processos organizacionais no contexto das metas e objetivos desejados. A análise assimila informações oriundas de planos estratégicos, modelos de processo, medições de desempenho, mudanças no ambiente externo e outros fatores, a fim de entender completamente os processos de negócio no escopo da organização como um todo.

14 Desenho e modelagem de processos de negócio As atividades de desenho de processos focam no desenho intencional e cuidadoso de como o trabalho ponta-a-ponta ocorre de modo a entregar valor aos clientes. O desenho define o que a organização quer que o processo seja e responde questões como: o quê, quando, onde, quem e como o trabalho ponta-a-ponta é realizado. Entender o processo envolve tipicamente a modelagem de processo e uma avaliação dos fatores ambientais que habilitam ou restringem o processo. Para organizações que estão menos maduras na prática BPM, pode ser a primeira vez que o processo de negócio ponta-a-ponta tenha sido documentado.

15 Desenho e modelagem de processos de negócio - BPM

16 Implementação de processos Implementação de processos de negócio é a realização do desenho aprovado de processo de negócio em procedimentos e fluxo de trabalho documentados, testados e operacionais. Também inclui a implementação de políticas e procedimentos novos ou revisados. Durante atividades de implementação assume-se que as fases de análise, modelagem e desenho criaram e aprovaram um conjunto completo de especificações, então, somente pequenos ajustes devem ocorrer durante a implementação.

17 Monitoramento e controle de processos No contexto do ciclo BPM, medição e monitoramento provêem informações-chave de desempenho de processos através de métricas relacionadas às metas e ao valor para a organização. A análise de informações de desempenho de processos pode resultar em atividades de melhoria, redesenho ou reengenharia.

18 Refinamento de processos A contínua medição e monitoramento de processos de negócio fornecem a informação necessária para que gestores de processo ajustem recursos a fim de atingir objetivos dos processos. O refinamento trata aspectos de ajustes e melhorias pós-implementação de processos com base nos indicadores e informações-chave de desempenho.

19 Tipos de processos Existem três tipos diferentes de processos de negócio: Processos primários (também chamados de processos essenciais) Processos de suporte Processos de gerenciamento

20 Processos primários Processos primários são ponta-a-ponta, interfuncionais e entregam valor aos clientes. Processos primários são freqüentemente chamados de processos essenciais, pois representam as atividades essenciais que uma organização desempenha para cumprir sua missão. Atividades primárias são aquelas envolvidas com a criação física de um produto ou serviço, marketing e transferência ao comprador, e suporte pós-venda, referidos como agregação de valor.

21 Processos de suporte Esses processos são desenhados para prover suporte a processos primários, freqüentemente pelo gerenciamento de recursos e ou infra-estrutura requerida pelos processos primários. O principal diferenciador entre processos primários e de suporte, é que processos de suporte não geram valor direto aos clientes, ao passo que os processos primários sim. O fato de processos de suporte não gerarem diretamente valor aos clientes não significa que não sejam importantes para a organização. Os processos de suporte podem ser fundamentais e estratégicos à organização na medida em que aumentam sua capacidade de efetivamente realizar os processos primários.

22 Processos de gerenciamento Processos de gerenciamento são utilizados para medir, monitorar e controlar atividades de negócios. Tais processos asseguram que um processo primário, ou de suporte, atinja metas operacionais, financeiras, regulatórias e legais. Os processos de gerenciamento não agregam diretamente valor aos clientes, mas são necessários a fim de assegurar que a organização opere de maneira efetiva e eficiente.

23 Tipos de atividades Valor agregado Atividades que agregam valor são aquelas que contribuem para o resultado do processo de forma positiva. Por exemplo, contatar o cliente dias depois da manutenção de seu veículo para verificar se está satisfeito, agrega valor ao processo de manutenção ao medir a satisfação do cliente e elevar a imagem da organização como prestador de serviços atencioso e preocupado. Handoff Transferência de controle Atividades de handoff passam o controle do processo para outro departamento ou organização. Transferir um cliente a outro departamento após determinar o grupo para resolver a questão é um exemplo de atividade de handoff. Controles e atividades de controle Atividades de controle asseguram que os processos se comportem dentro das tolerâncias desejadas. Controles ajudam a garantir que processos alcancem metas desejadas e estejam de acordo com padrões e requisitos legais ou regulatórios.

24 Fatores-chave de sucesso BPM Esforços bem sucedidos de BPM tipicamente envolvem a consideração de um número de fatores, incluindo práticas organizacionais, de gerenciamento, de processo e tecnológicas. 1- Alinhamento de estratégia, cadeia de Valor e processo de negócio A experiência tem mostrado que as organizações mais bem sucedidas na implementação de BPM dedicam atenção especial ao alinhamento da estratégia de negócios, definições da cadeia de valor e processos de negócio. 2- Metas Muitas vezes, metas de negócio são o resultado de esforços de planejamento estratégico das organizações, tipicamente decompostas para incluírem metas funcionais que alinhem áreas funcionais de uma organização com objetivos e metas da estratégia geral.

25 Fatores-chave de sucesso BPM 3 Patrocínio executivo e governança Organizações maduras em sua abordagem BPM tipicamente designam responsabilidade de liderança executiva para supervisionar o desempenho de processos-chave. O desempenho de um processo é medido com a prestação de contas incidindo sobre a liderança executiva e reportada ao longo da organização. 4 - Propriedade do processo Organizações bem sucedidas na implementação do BPM reconhecem que o papel do dono de processo é essencial. O dono de processo é responsável pelo processo ponta-a-ponta ao longo de departamentos funcionais.

26 Fatores-chave de sucesso BPM 5 - Métricas, medições e monitoramento Para gerenciar é necessário medir. A medição e o monitoramento de processos de negócio fornecem um feedback essencial ao desenho do processo, seu desempenho e conformidade. Métricas podem incluir crescimento de vendas, redução ou contenção de custos, tempo de ciclo e satisfação ou retenção de cliente. 6 - Práticas O alcance efetivo desses fatores-chave de sucesso BPM em criar valor para uma organização e seus clientes depende tanto de práticas organizacionais quanto de domínio de conceitos e habilidades por indivíduos com responsabilidade pela prestação de contas do gerenciamento de Processos de negócio.

27 Espaço profissional de BPM Do ponto de vista de praticantes de BPM, o espaço profissional de BPM pode se caracterizar por nove componentes, conforme mostra a Figura

28 Conceitos-chave 1. Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) é uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócio automatizados ou não a fim de atingir resultados consistentes com metas estratégicas da organização. 2. BPM envolve definição deliberada, colaborativa e cada vez mais suportada por tecnologia, melhoria, inovação e gerenciamento de processos de negócio ponta-a-ponta que conduzem a resultados de negócios, criam valor e habilitam a organização alcançar seus objetivos com maior agilidade. 3. Habilita a organização alinhar seus processos à sua estratégia de negócio conduzindo ao efetivo desempenho geral através de melhorias de atividades especificas de trabalho em um departamento especifico, ao longo da organização ou entre organizações

29 Conceitos-chave 4. Um processo é um conjunto definido de atividades ou comportamentos realizados por humanos ou máquinas para atingir uma ou mais metas. 5. Há três tipos de processos de negócio: primários, de suporte e de gerenciamento. Processos primários são de natureza interfuncional e compõem a cadeia de valor. Processos de suporte, tais como recursos humanos e TI, habilitam outros processos. Processos de gerenciamento são utilizados para medir, monitorar e controlar atividades de negócio. Garantem que processos primários e de suporte atinjam metas operacionais,financeiras, regulatórias e legais. 6. Os quatro pilares do BPM são Valores, Crenças, Liderança e Cultura 7. Um elemento-chave de BPM é a identificação e definição de controles operacionais e financeiros informatizados. Alcançar uma aderência bem sucedida a esses controles requer desenho, teste, implementação e monitoramento das atividades de controle.

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