GESTÃO POR PROCESSOS

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1 GESTÃO POR PROCESSOS O que é um Processo: Uma série de ações que produz um resultado que agrega valor ao produto ou serviço. Gestão de Processos: Conjunto de ações sistemáticas, baseadas em fatos e dados (geralmente traduzidos por indicadores), que permite manter estável a rotina e implementar melhorias.

2 VISÃO SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA IMPLEMENTAM / VIABILIZAM SEUS SERVIÇOS PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO GOVERNO PPA ÓRGÃOS E ENTIDADES NOVAS NECESSIDADES CIDADÃO SOCIEDADE ORGANIZAÇÃO INTERNA NOVAS TECNOLOGIAS FORNECEDORES OS PROCESSOS ADEQUADAMENTE ORGANIZADOS VIABILIZAM AS ESTRATÉGIAS TRIBUTOS RECOLHIDOS PRODUTOS / SERVIÇOS PÚBLICOS CIDADÃO

3 PROCESSO Entradas Atividades / Agregação de valor Saídas RECURSOS

4 PESSOAS? Principal elemento de um processo, principalmente nos processos de serviços; Pessoas criam, modificam e melhoram os métodos de trabalho; Métodos de trabalho adequados aos processos produzem melhores resultados; Melhores resultados asseguram a competitividade da organização e a satisfação dos clientes / cidadãos.

5 PROCESSO IDEAL Eficaz: O serviço ou produto resultante satisfaz às necessidades dos clientes; Adaptável: Facilmente adaptável às mudanças de necessidades; Eficiente: Opera com recursos satisfatoriamente; Controlável: Ciclos repetidos de trabalho com variabilidade mínima; Formalizado: Está descrito em documentos formais e aprovados; Mensurável: São estabelecidos indicadores para medição e informação de desempenho

6 TIPOS / GRUPOS DE PROCESSOS 1- Processos Finalísticos / Programáticos (Essenciais, processos de negócio): Processos que elaboram serviços/ produtos diretamente para o cliente final, tocam o cliente. Diretamente ligados ao cliente. Ex: Prestação de serviços (direto) ao cidadão - hospitais, ambulatórios (saúde), escolas, emissão de documentos, identificação, perícias; emissão, recebimento e cobrança de tributos. - PROCESSOS PRIMÁRIOS, pois entregam valor para os clientes. 2- Processos Meio / Sistêmicos / Processos organizacionais: Fornecem as condições básicas, a estrutura necessária para o trabalho dos processos finalísticos. Processo de Suporte Ex: Planejamento e Orçamento; Gestão de Pessoas; Patrimônio e Materiais; Tecnologia da Informação; Manutenção e Serviços Gerais; Aquisição Governamental. 3- Processos Gerenciais: Processo de Suporte Definem as estratégias e diretrizes do órgão ou entidade, estabelecem normas. Coordenam os processos meio e finalísticos.

7 HIERARQUIA DOS PROCESSOS 1) MACROPROCESSOS / SISTEMA - Representam o desenvolvimento das macro funções organizacionais, normalmente seus processos envolvem outras funções e sua realização causa impacto direto na vida da organização; 2) PROCESSOS - Conjunto de tarefas/atividade seqüenciais que recebe um input (insumos/matéria-prima) de um ou mais fornecedores, agrega valor e produz um output (resultado / produto/ serviço) para um ou mais clientes; 3) TAREFAS/ATIVIDADES - Compostas por atividades seqüenciais e / ou simultâneas que desenvolvem resultados específicos que contribuem para o resultado / produto do processo.

8 MAPEAMENTO DE PROCESSO Descrição gráfica de um processo, onde devem ser relacionadas as atividades necessárias para a execução do serviço / produto desejado; O mapeamento de um processo fornece uma representação gráfica das ações executadas, evidenciando a seqüência de atividades, os agentes envolvidos, os prazos e o fluxo de entradas e saídas, informações e documentos em uma organização ou unidade. Isso permite identificar mais facilmente oportunidades para a racionalização e aperfeiçoamento dos processos de trabalho em uma organização;

9 MAPEAMENTO E REDESENHO DE PROCESSOS O mapeamento de processos é uma técnica que permite introduzir melhorias nos procedimentos de trabalho A análise crítica das atividades, em fluxograma, permite a simplificação das práticas de trabalho acrescentando inteligência e mais eficiência ao processo; Esta técnica é utilizada quando se quer reduzir tempo de processamento de documentos internos, diminuir prazos de entrega, etc; O redesenho dos processos é também a base para uma reestruturação organizacional com a elaboração de novo modelo de gestão e respectivo organograma.

10 Fluxograma: nelaborar a minuta do contrato Requer Licitação Não Elaborar justificativa de inexigibilidade ou dispensa Sim É pregão Sim Verificar se será eletrônico ou presencial Não Verificar a modalidade

11 Legenda: Círculo Alongado: Início ou fim Seta: Sentido do processo Retângulo: ações Losango: questões/alternativas, sempre com duas saídas.

12 QUESTÕES: 1 - (FGV SAD / PE APOG ) Assinale a alternativa que não corresponda à definição de um processo. (A) Conjunto definido de passos para a realização de uma tarefa. (B) Grupo de atividades realizadas em uma sequência lógica. (C) Ordenação ad hoc de atividades. (D) Qualquer atividade que recebe um input, adiciona valor e fornece um output. (E) Estrutura de ação.

13 QUESTÕES: 2 - (FCC BAHIAGAS ADMINISTRADOR 2010) Um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes é denominado (A) processo. (B) ciclo PDCA. (C) kaizen. (D) fluxograma. (E) just-in-time.

14 QUESTÕES: 3 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) Ao grupo de atividades realizadas em uma sequência lógica com o objetivo de produzir bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes atribui-se o nome de (A) insumos. (B) processo. (C) just-in-time. (D) qualidade total. (E) kaizen.

15 QUESTÕES: 4 - (FCC PGE/RJ AUDITOR 2009) O modelo de gestão orientado para processos é adequado para promover maior efetividade organizacional porque (A) há uma eliminação de barreiras dentro da empresa, possibilitando a visualização da organização como um todo e uma maior interrelação entre os diferentes agentes da cadeia de valor: clientes, fornecedores e gestores do processo. (B) elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando o fluxo de decisões, estimulando a participação e o envolvimento dos funcionários com os objetivos estratégicos da empresa.

16 QUESTÕES: (C) cada atividade pode ser controlada de forma independente, e não como uma série de tarefas sequencialmente interrelacionadas e organizadas com a finalidade de produzir resultados específicos. (D) favorece a formação de equipes de trabalho, é composto por profissionais com diferentes competências, orientados para o desenvolvimento de projetos específicos. (E) permite que os esforços da empresa estejam direcionados para uma integração entre processos e funções, tornando a divisão do trabalho de cada setor mais precisa e estável.

17 QUESTÕES: 5 - (CESPE IBRAM/ADMINISTRADOR 2009) Pode-se considerar como processo organizacional o conjunto de atividades, mesmo que não relacionadas entre si, que transformam insumos (entradas) em produtos ou serviços (saídas) que têm valor para um grupo específico de clientes.

18 QUESTÕES: 6 - (FCC INFRAERO ADMINISTRADOR 2009) São objetivos da gestão por processos: (A) simplificar processos, condensando ou eliminando atividades que não acrescentam valor, e adotar um enfoque pontual dos negócios da organização. (B) elevar sensivelmente a produtividade, com eficiência e eficácia, e aumentar o valor do produto ou serviço na percepção do cliente.

19 QUESTÕES: (C) determinar metas de longo prazo e adotar cursos de ação e alocação de recursos necessários à consecução dessas metas, e estabelecer um plano mestre que especifique como a organização alcançará suas metas. (D) organizar as atividades em função das tarefas e não das saídas de um processo, como acontece em organizações tradicionais, e reduzir níveis hierárquicos para facilitar a implementação de uma estrutura matricial. (E) identificar os responsáveis ou líderes dos processos, para eliminar a necessidade de pontos de controle, e adotar um enfoque sistêmico dos processos.

20 QUESTÕES: (C) determinar metas de longo prazo e adotar cursos de ação e alocação de recursos necessários à consecução dessas metas, e estabelecer um plano mestre que especifique como a organização alcançará suas metas. (D) organizar as atividades em função das tarefas e não das saídas de um processo, como acontece em organizações tradicionais, e reduzir níveis hierárquicos para facilitar a implementação de uma estrutura matricial. (E) identificar os responsáveis ou líderes dos processos, para eliminar a necessidade de pontos de controle, e adotar um enfoque sistêmico dos processos.

21 7 - (FCC INFRAERO ADMINISTRADOR 2009) Em termos de capacidade de geração de valor, os processos em uma organização podem ser classificados como processos (A) primários, que correspondem a atividades que geram valor para o cliente, e de suporte, que garantem o apoio necessário ao funcionamento adequado dos processos primários. (B) finalísticos, destinados à geração dos produtos finais, e intermediários, destinados à geração de produtos para clientes internos. (C) verticais, relativos ao planejamento e orçamento empresarial e que se relacionam com a alocação de recursos escassos, e horizontais, que são aqueles baseados no fluxo do trabalho. (D) de entrada, que definem a quantidade dos insumos e seus fornecedores, e de saída, que definem a quantidade dos produtos finais e os respectivos clientes. (E) de mapeamento, que identificam os macroprocessos, e essenciais, que estão associados às regras básicas do negócio.

22 8 - (FCC TCE/GO DESENV. ORG. 2009) Em uma organização, os processos (A) podem ser organizados quanto à área de atuação ou o tipo de cliente, sendo, portanto, ligados à essência da organização, e resultam no produto ou serviço que é recebido pelo cliente. (B) responsáveis pelo fluxo de informação e tomada de decisão que resultam em ações de medição e ajuste do desempenho da organização são denominados processos organizacionais ou de integração. (C) que viabilizam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas de uma organização em busca de seu desempenho global e garantem o suporte aos processos de negócio são denominados processos gerenciais. (D) verticais são baseados no fluxo do trabalho e envolvem a coordenação das atividades espalhadas por várias unidades organizacionais. (E) horizontais referem-se ao planejamento e orçamento da organização e à alocação de recursos escassos, como financeiros e humanos, sendo importantes para a coordenação lateral.

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