CobiT 4.1 Plan and Organize Manage Projects PO10

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1 CobiT 4.1 Plan and Organize Manage Projects PO10 Planejar e Organizar Gerenciar Projetos Pedro Rocha RESUMO Este documento trás a tradução do objetivo de controle PO10 (Gerenciamento de Projetos) do domínio Planejar e Organizar (Plan and Organize) do CobiT 4.1.

2 Declaração de Responsabilidade Este documento foi elaborado à partir do livro CobiT 4.1 que traz a definção do Framework, dos Objetivos de Controle, das Diretrizes de Gerenciamento e dos Modelos de Maturidade para Governança de TI. Esta é uma tradução livre feita de acordo com os conhecimentos do autor sobre o tema e a língua inglesa (original do documento). O autor se isenta de qualquer responsabilidade sobre erros de tradução ou interpretação do texto original. O leitor é inteiramente responsável pela utilização das informações aqui contidas. A cópia/distribuição de parte ou totalidade do documento é permitida desde que comunicada ao autor e autorizada pelo mesmo.

3 CobiT Planejar e Organizar > Gerenciar Projetos - PO10 3 Sumário Planejar e Oraganizar (Plan and Organise)...4 PO10 - Gerenciar Projetos... 4 Descrição do Processo...4 Objetivos de Controle ( Objetivos de controle detalhados )...5 Diretrizes de Gerenciamento...6 Modelo de Maturidade...7 Janeiro

4 Planejar e Oraganizar (Plan and Organise) PO10 - Gerenciar Projetos Descrição do Processo Um framework de gerenciamento de projeto e programa para o gerenciamento de todos os projetos de TI está estabelecido. O framework garante a correta priorização e coordenação de todos os projetos. O framework inclui um plano principal (ou mestre), atribuição de recursos, definição de entregáveis, aprovação pelos usuários, uma abordagem faseada de entrega, garantia de qualidade (QA Quality Assurance), um plano de teste formal, e revisão de teste e pós-implementação após a instalação para garantir gerenciamento de risco do projeto e a entrega de valor ao negócio. Esta abordagem reduz o risco de custos inesperados e cancelamento de projetos, melhora a comunicação com e o envolvimento do negócio e usuários finais, garante o valor e a qualidade dos entregáveis do projeto, e maximiza a contribuição deles (projetos) para programas de investimento habilitados por TI. Controle sobre o processo de TI de Gerenciar projetos que satisfaz o requisito de negócio para TI de garantir a entrega de resultados de projeto dentro dos limites de tempo, orçamento e qualidade acordados através do foco em uma abordagem definida de gerenciamento de projeto e programa que é aplicada a projetos de TI e possibilita a participação dos stakeholders e o monitoramento do progresso e riscos do projeto é alcançado através de Definição e imposição da abordagem e dos frameworks de projeto e programa Fornecimento de diretrizes de gerenciamento de projeto Execução de planejamento de projeto para cada projeto detalhado no portfólio de projeto e é medido por Porcentagem de projetos que atingem a expectativa dos stakeholders (dentro do prazo, do orçamento e cumprindo requisitos ponderado pela importância) Porcentagem de projetos que recebem revisões pós-implementação Porcentagem de projetos que seguem as práticas e padrões de gerenciamento de projeto Critérios de Informação O processo ou objetivo de controle de alto nível PO10 tem relacionamento primário com os seguintes Critérios de Informação: Efetividade, e; Eficiência Áreas de foco (escopo) da Governança de TI O processo PO10 tem relacionamento primário com o seguinte escopo da Governança de TI: Alinhamento Estratégico O processo PO10 tem relacionamento secundário com os seguintes escopos da Governança de TI: Entrega de Valor; Gerenciamento de Risco; Gerenciamento de Recurso, e; Medição de Performance Recursos de TI O processo PO10 tem relacionamento com os seguintes recursos de TI: Aplicações; Infraestrutura, e; Pessoas;

5 CobiT Planejar e Organizar > Gerenciar Projetos - PO10 5 Objetivos de Controle ( Objetivos de controle detalhados ) PO10.1 Framework de Gerenciamento de Programa Manter o programa de projetos, relacionado ao portfólio de programas de investimento habilitados por TI, através da identificação, definição, avaliação, priorização, seleção, iniciação, gerenciamento e controle de projetos. Garantir que os projetos suportem os objetivos do programa. Coordenar as atividades e interdependências de múltiplos projetos, gerenciar a contribuição de todos os projetos para os resultados esperados no programa, e resolver conflitos e requistos de recursos. PO10.2 Framework de Gerenciamento de Projeto Estabelecer e manter um framework para gerenciamento de projeto que defina o escopo e os limites do gerenciamento de projetos, assim como o método a ser adotado e aplicado para cada projeto empreendido. O framework e o método de suporte devem ser integrados com os processos de gerenciamento de programa. PO10.3 Abordagem de Gerenciamento de Projeto Estabelecer uma abordagem de gerenciamento de projeto proporcional ao tamanho, complexidade e requisitos regulatórios de cada projeto. A estrutura de governança de projeto pode incluir papéis, responsabilidades e prestação de contas do patrocinador do programa, dos patrocinadores do projeto, do comitê diretor, do escritório de projeto e do gerente de projeto, e os mecanismos através dos quais eles podem cumprir com essas responsabilidades (tais como a entrega de relatórios e revisões de estágio). Garantir que todos os projetos possuam um patrocinador com autoridade suficiente para ter a propriedade sobre a execução do projeto dentro do programa estratégico geral. PO10.4 Comprometimento do Stakeholder Obter comprometimento e participação dos stakeholders afetados na definição e execução do projeto dentro do contexto do programa (de forma geral) de investimento habilitado por TI. PO10.5 Declaração do Escopo do Projeto Definir e documentar a natureza e escopo do projeto para confirmar e desenvolver dentre os stakeholders um entendimento comum sobre o escopo do projeto e como ele se relaciona a outros projetos dentro do programa de investimento habilitado por TI como um todo. A definição deve ser formalmente aprovada pelos patrocinadores do projeto e do programa antes da iniciação do projeto. PO10.6 Iniciação de Fase de Projeto Aprovar o início de cada fase principal do projeto e comunicá-la aos stakeholders. Basear a aprovação da fase inicial nas decisões de governança do programa. A aprovação das fases subsequentes deve ser baseada na revisão e aceitação dos entregáveis da fase anterior, e na aprovação de um caso de negócio atualizado na próxima grande revisão do programa. No caso de fases de projeto que se sobrepõe, deve ser estabelecido um ponto de aprovação pelos patrocinadores do projeto e do programa para autorizar a progressão do projeto. PO10.7 Plano de Projeto Integrado Estabelecer um plano de projeto integrado formal e aprovado (cobrindo recursos de negócio e sistemas de informação) para guiar a execução do projeto e o controle do mesmo durante sua vida. As atividades e interdepedências de múltiplos projetos dentro de um programa devem ser entendidas e documentadas. O plano de projeto deve ser mantido durante toda a vida do projeto. O plano de projeto, e as alterações do mesmo, devem ser aprovados em alinhamento ao framework de governança de projeto e programa. PO10.8 Recursos de Projeto Definir as responsabilidades, relacionamentos, autoridades e critérios de performance dos membros da equipe do projeto, e especificar a base para adquirir e atribuir funcionários e terceitos competentes para o projeto. A aquisição de produtos e serviços necessários para cada projeto deve ser planejada e gerenciada para alcançar os objetivos do projeto usando as práticas de aquisição da organização. PO10.9 Gerenciamento de Risco de Projeto Eliminar ou minimizar riscos específicos associados a projetos individuais através de um processo sistemático de planejamento, identificação, análise, resposta à, monitoramento e controle das áreas ou eventos que tenham potencial para causar mudanças não desejadas. Os riscos enfrentados pelo processo de gerenciamento de projeto e o entregável do projeto devem ser estabelecidos e registrados de forma centralizada. Janeiro

6 PO10.10 Plano de Qualidade de Projeto Preparar um plano de grenciamento de qualidade que descreva o sistema de qualidade do projeto e como ele será implementado. O plano deve ser revisado e acordado formalmente por todas as partes interessadas e incorporado ao plano de projeto integrado. PO10.11 Controle de Mudança de Projeto Estabelecer um sistema de controle de mudança para cada projeto de forma que toda mudança no baseline do projeto (ex.: custos, cronograma, escopo, qualidade) seja apropriadamente revisada, aprovada e incorporada ao plano de projeto integrado em alinhamento com o framework de governança de projeto e programa. PO10.12 Planejamento de Projeto dos Métodos de Garantia Identificar as tarefas de garantia necessárias para suportar o reconhecimento e aprovação de sistemas (novos ou modificados) durante o planejamento do projeto, e incluí-las no plano de projeto integrado. As tarefas devem prover a garantia de que os controles internos e aspectos de segurança cumprem com os requisitos definidos. PO10.13 Medição, Comunicação e Monitoramento da Performance de Projeto Medir a performance de projeto em termos de critérios de escopo, cronograma, qualidade, custo e risco chaves de performance de projeto. Identificar qualquer desvio do plano. Avaliar o impacto de desvios no projeto e no programa como um todo, e reportar os resultados aos stakeholders chave. Recomendar, implementar e monitorar ações corretivas, quando necessárias, em alinhamento ao framework de governança de programa e projeto. PO10.14 Encerramento de Projeto Exigir que, ao final de cada projeto, os stakeholdes do projeto verifiquem se o projeto entregou os resultados e benefícios planejados. Identificar e comunicar toda atividade marcante e significativa que foi necessária para alcançar os resultados planejados do projeto e os benefícios do programa, e identificar e documentar as lições aprendidas para uso em projetos e programas futuros. Diretrizes de Gerenciamento Entradas e Saídas À partir de Entradas Saídas Para PO1 Portfólio de Projeto de TI Relatórios de performance de projeto ME1 PO5 Portfólio de Projeto de TI autalizado Plano de gerenciamento de risco de projeto PO9 PO7 Matriz de habilidades de TI Diretrizes de gerenciamento de projeto AI1 AI7 PO8 Padrões de desenvolvimento Planos de projeto detalhados PO8 AI1 AI7 DS6 AI7 Revisão pós-implementação Portfólio de Projeto de TI PO1 PO5 Tabela RACI Tabela RACI Atividades Definir um framework de gerenciamento de portfólio/programa para investimentos de TI. C C A R C C Estabelecer e manter um framework para gerenciamento de projeto de TI. I I I A/R I C C C C R C Estabelecer e manter um sistema de gerenciamento, medição e monitoramento de projeto de TI. I I I R C C C C A/R C Construir gráficos, cronogramas, planos de qualidade, orçamentos, e planos para gerenciamento de risco e comunicação de projeto. C C C C C C C A/R C Garantir a partitipação e o comprometimento dos stakeholders do projeto. I A R C C Garantir o efetivo controle dos projetos e das mudanças em projetos. C C C C C A/R C Definir e implementar métodos de revisão e garantia de projeto. I C I A/R C Uma tabela RACI identifica quem é Responsável, quem presta contas (Accountable), quem é Consultado e/ou é Informado Funções CEO CFO Executivo de Negócio CIO Dono do Processo de Negócio Líder de Operações Arquiteto Chefe Líder de Desenvolvimento Líder de Adminstração de TI PMO Conformidade, Auditoria, Risco e Sergurança

7 CobiT Planejar e Organizar > Gerenciar Projetos - PO10 7 Metas e Métricas Modelo de Maturidade O Gerenciamento do processo de Gerenciar projetos que satisfaçam o requisito de negócio de garantir a entrega dos resultados do projeto dentro do prazo, custo e qualidade acordados é: 0 Não existente quando Técnicas de gerenciamento de projeto não são utilizadas e a organização não considera os impactos no negócio associados à falta de gerenciamento de projeto e desenvolvimento de falhas de projeto. 1 Inicial / Ad Hoc 1 quando O uso de técnicas e abordagens de gerenciamento de projeto na TI é uma decisão deixada à cargos dos próprios gerentes de TI. Existe uma falta de comprometimento gerencial com a propriedade de projeto (falta de dono do projeto) e o gerenciamento deles. Decisões críticas sobre o projeto são tomadas sem o gerenciamento do usuário ou entrada do cliente. O envolvimento de usuários ou clientes na definição de projetos de TI é mínimo ou inexistente. Não existe uma clara orgnização na TI para o gerenciamento de projetos. Papéis e responsabilidades para o gerenciamento de projetos não são definidos. Projetos, cronogramas e marcos são mal definidos, quando o são. As horas e as despesas da equipe do projeto não são seguidas e comparadas com o orçamento. 2 Repetível mas Intuitivo quando A gerência sênior tem ciência e comunica a necessidade do gerenciamento de projetos de TI. A organização está no processo de desenvolver e utilizar algumas técnicas de projeto em projeto. Os projetos de TI definiram informalmente os objetivos técnicos e de negócio. Há envolvimento limitado dos stakeholders no gerenciamento de projetos de TI. Orientações iniciais são desenvolvidas para muitos aspectos do gerenciamento de projeto. A aplicacão das orientações de gerenciamento de projeto são deixadas à cargo dos próprios gerentes de projeto. 3 Definido quando O processo e metodologia para o gerenciamento de projetos de TI está estabelecido e comunicado. Projetos de TI são definidos com objetivos técnicos e de negócio apropriados. A gerência de TI e de negócio sênior estão começando a se comprometer e se envolver no gerenciamento de projetos de TI. Um escritório de gerência de projeto é estabelecindo dentro da TI, com papéis e responsabilidades iniciais definidos. Os projetos de TI são 1 Frase em latin que significa para este propósito. Neste caso, tem a conotação de solução improvisada, planejamento inadequado, ou evento improvisado. Janeiro

8 monitorados, com marcos, cronogramas, orçamento e medidas de performance definidos e atualizados. Treinamento em gerenciamento de projeto está disponível e é primariamente um resuldado de iniciativas individuais da equipe. Procedimento de QA (garantia de qualidade) e atividades de pós-implementação de sistema estão deinidas, mas não são amplamente aplicadas pelos gerentes de TI. Os projetos estão começando a ser gerenciados como portfólios. 4 Gerenciado e Mensurável quando A gerência requer métricas de projeto padronizadas e formais, e que as lições aprendidas sejam revisadas logo após a conclusão do projeto. O gerenciamento de projeto é avaliado e medido através de toda a organização e não só dentro da TI. As melhorias no processo de gerenciamento de projeto são formalizadas e comunicadas aos membros da equipe do projeto treinados nos melhoramentos. A gerência de TI implementa uma estrutura de organização de projeto com papéis, responsabilidades e critérios de performance da equipe documentados. Critérios para avaliar o sucesso em cada marco estão estabelecidos. Valor e risco são medidos e gerenciados antes da conclusão dos projetos, ao invés de durante e depois da mesma. Os projetos endereçam de forma crescente as metas da organização, ao invés daquelas específicas de TI. Existe apoio forte e ativo ao projeto vindo da gerência senior interessada e também dos stakeholders. Treinamentos de gerenciamento de projeto são planejados para os funcionários no escritório de gerenciamento de projeto e na função de TI. 5 Otimizado quando Uma metodologia comprovada e com ciclo de vida completo para projeto e programa está implementada, imposta e integrada à cultura de toda a organização. Uma iniciativa contínua para identificar e institucionalizar as melhores práticas no gerenciamento de projeto está implementada. Uma estratégia de TI para prover projetos operacionais e de desenvolvimento está definida e implementada. Um escritório integrado de gerência de projeto é responsável por projetos e programas desde a concepção até a pós-impelementação. Planejamento de programas e projetos através de toda a organização garante que recursos de usuário e TI são melhores utilizados para suportar as iniciativas estratégicas.

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