Preparatório CBPP Gerenciamento de Processos Corporativos Exercícios Luis Takada, CBPP.
|
|
- Ana Azevedo Bandeira
- 8 Há anos
- Visualizações:
Transcrição
1 Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil Preparatório CBPP Gerenciamento de Processos Corporativos Exercícios Luis Takada, CBPP.
2 1. Assinale a afirmativa incorreta: A. O gerenciamento de processos corporativos assegura o alinhamento do portfólio de processos de negócio ponta-a-ponta e da arquitetura de processos com a estratégia de negócio. B. O gerenciamento de processos corporativos é uma prática que requer forte envolvimento da liderança executiva. C. O gerenciamento de processos corporativos substitui a necessidade para um foco funcional. D. O gerenciamento de processos corporativos envolve uma avaliação estratégica de alto nível da visão dos processos organizacionais 2
3 1. Assinale a afirmativa incorreta: X A. O gerenciamento de processos corporativos assegura o alinhamento do portfólio de processos de negócio ponta-a-ponta e da arquitetura de processos com a estratégia de negócio. B. O gerenciamento de processos corporativos é uma prática que requer forte envolvimento da liderança executiva. C. O gerenciamento de processos corporativos substitui a necessidade para um foco funcional. D. O gerenciamento de processos corporativos envolve uma avaliação estratégica de alto nível da visão dos processos organizacionais Justificativa: O gerenciamento de processos corporativos não substitui a necessidade para um foco funcional. Pelo contrário, representa uma prática adicional e complementar. 3
4 2. Qual é a essência do Gerenciamento de Processos Corporativos (EPM)? A. Definição de uma Arquitetura de Processos B. Foco do cliente e responsabilidade por processos ponta-a-ponta. C. Priorização de projetos no portfólio D. Estrutura de governança de processos. 4
5 2. Qual é a essência do Gerenciamento de Processos Corporativos (EPM)? A. Definição de uma Arquitetura de Processos X B. Foco do cliente e responsabilidade por processos ponta-a-ponta. C. Priorização de projetos no portfólio D. Estrutura de governança de processos. Justificativa: A essência de EPM é centrar foco no cliente e na responsabilidade pelo desempenho de processos interfuncionais-chave da organização. Isto chama por uma forma diferente de gerenciamento do que tem sido a norma em muitas organizações. Todas as demais alternativas são consequências de centrar foco no cliente e definir responsabilidades ponta-a-ponta. 5
6 3. O que NÃO é um comportamento essencial da liderança? A. Definir objetivos claros e realistas B. Insistir no realismo C. Punir o não-atingimento de metas D. Conhecer o negócio 6
7 3. O que NÃO é um comportamento essencial da liderança? A. Definir objetivos claros e realistas B. Insistir no realismo X C. Punir o não-atingimento de metas D. Conhecer o negócio Justificativa: A liderança deve engajar e motivar os colaboradores e recompensá-los por contribuições significativas. A cultura de punir é frequentemente associada à lógica de comando e controle das organizações funcionais. 7
8 4. O conceito de cadeia de valor nos auxilia a: A. Enxergar a inter-relação entre os diversos processos que agregam valor para o cliente da organização B. Enxergar os processos primários, de suporte e gerenciamento de uma organização. C. Enxergar o detalhamento de processos ponta-a-ponta em subprocessos, atividades e tarefas D. Todas as anteriores 8
9 4. O conceito de cadeia de valor nos auxilia a: X A. Enxergar a inter-relação entre os diversos processos que agregam valor para o cliente da organização B. Enxergar os processos primários, de suporte e gerenciamento de uma organização. C. Enxergar o detalhamento de processos ponta-a-ponta em subprocessos, atividades e tarefas D. Todas as anteriores 9 Justificativa: O foco da cadeia de valor é o de demonstrar inter-relacionamento entre os processos que agregam valor diretamente para o cliente. Não foca, portanto, em processos de gerenciamento e suporte. A cadeia de valor é uma visão macro e não envolve o desdobramento para subprocessos, atividades e tarefas.
10 5. O que não é um passo fundamental para desenvolver uma visão orientada a processos? A. Articular a estratégia em torno dos processos interfuncionais B. Definir métricas de desempenho orientadas para o cliente C. Formalizar a prestação de contas por processos ponta-a-ponta D. Detalhar os processos de negócio em atividades e tarefas 10
11 5. O que não é um passo fundamental para desenvolver uma visão orientada a processos? A. Articular a estratégia em torno dos processos interfuncionais B. Definir métricas de desempenho orientadas para o cliente C. Formalizar a prestação de contas por processos ponta-a-ponta X D. Detalhar os processos de negócio em atividades e tarefas Justificativa: O detalhamento de processos não é foco do gerenciamento corporativo, que cuida de estabelecer uma visão orientada a processos em nível macro para a organização. Deve, portanto, ser realizado num 2º momento, no âmbito dos projetos de transformação. 11
12 6. Qual das opções abaixo NÃO é uma estrutura de trabalho para processos? A. APQC B. VRM C. BPEL D. SCOR 12
13 6. Qual das opções abaixo NÃO é uma estrutura de trabalho para processos? A. APQC B. VRM X C. BPEL D. SCOR Justificativa: BPEL é uma linguagem para execução de processos automatizados, conforme destacado no Capítulo 10 do CBOK. 13
14 7. Para que serve uma estrutura de trabalho para processos? A. Planejar as etapas de um projeto de transformação de processos B. Definir papéis e responsabilidades comuns ao gerenciamento de processos C. Fornecer uma referência de boas práticas sobre execução de processos, facilitando a análise e desenho D. Nenhuma das respostas abaixo 14
15 7. Para que serve uma estrutura de trabalho para processos? A. Planejar as etapas de um projeto de transformação de processos X B. Definir papéis e responsabilidades comuns ao gerenciamento de processos C. Fornecer uma referência de boas práticas sobre execução de processos, facilitando a análise e desenho D. Nenhuma das respostas abaixo Justificativa: Estruturas de trabalho são modelos de referência de mercado que trazem boas práticas para facilitar a análise e desenho de processos. Exemplos são SCOR, APQC, etom, VRM, dentre outros. 15
16 8. Qual a finalidade do Gerenciamento de Portfólio de Processos? A. Avaliar e gerenciar todos os processos da organização em uma visão consolidada, de forma a estabelecer prioridades B. Inventariar os diversos processos ponta-a-ponta da organização em um repositório de processos C. Definir indicadores de desempenho para todos os processos da organização D. Definir projetos prioritários para a automação de processos 16
17 8. Qual a finalidade do Gerenciamento de Portfólio de Processos? X A. Avaliar e gerenciar todos os processos da organização em uma visão consolidada, de forma a estabelecer prioridades B. Inventariar os diversos processos ponta-a-ponta da organização em um repositório de processos C. Definir indicadores de desempenho para todos os processos da organização D. Definir projetos prioritários para a automação de processos Justificativa: O Gerenciamento de Portfólio fornece um método para avaliar e gerenciar todos os processos da organização em uma visão consolidada, e com isso ajuda a estabelecer prioridades de melhoria. 17
18 9. O que NÃO é uma atividade do Gerenciamento do Repositório de Processos? A. Criação e manutenção de uma estrutura de repositório B. Controle de mudanças na documentação dos processos corporativos C. Armazenamento de informações sobre regras de negócio e medições de desempenho D. Análise de gaps nos processos corporativos 18
19 9. O que NÃO é uma atividade do Gerenciamento do Repositório de Processos? A. Criação e manutenção de uma estrutura de repositório B. Controle de mudanças na documentação dos processos corporativos C. Armazenamento de informações sobre regras de negócio e medições de desempenho X D. Análise de gaps nos processos corporativos Justificativa: O gerenciamento do repositório incluir manter armazenados informações e conhecimento sobre os diversos processos da organização. Ele mantém informações para a análise de processos, mas não envolve a análise propriamente dita. 19
20 10. Sobre maturidade em BPM, é incorreto afirmar que: A. Há distinção entre a maturidade de processo e a maturidade de gerenciamento de processos B. Avalia nível de consciência e utilização de melhores práticas para o gerenciamento de processos C. O modelo de maturidade padrão para BPM é o CMM, que utiliza seis níveis de maturidade D. Inclui avaliação de fatores como: definição de responsabilidades, medições, alinhamento com estratégia e nível de envolvimento das pessoas na definição dos processos 20
21 10. Sobre maturidade em BPM, é incorreto afirmar que: X A. Há distinção entre a maturidade de processo e a maturidade de gerenciamento de processos B. Avalia nível de consciência e utilização de melhores práticas para o gerenciamento de processos C. O modelo de maturidade padrão para BPM é o CMM, que utiliza seis níveis de maturidade D. Inclui avaliação de fatores como: definição de responsabilidades, medições, alinhamento com estratégia e nível de envolvimento das pessoas na definição dos processos Justificativa: Há diversos modelos de maturidade de processos, sendo a maior parte deles baseada no CMM. O CMM é um modelo com foco original em desenvolvimento de software e que apresenta 5 níveis de maturidade. 21
22 11. O que NÃO é uma melhor prática para EPM? A. Entender o negócio sob o ponto de vista do cliente B. Chamar os processos ponta-a-ponta por nomes similares aos dos departamentos internos C. Definir claramente entradas e saídas dos processos, bem como seus entregáveis D. Fazer rapidamente, não gastando meses para alcançar a perfeição 22
23 11. O que NÃO é uma melhor prática para EPM? A. Entender o negócio sob o ponto de vista do cliente X B. Chamar os processos ponta-a-ponta por nomes similares aos dos departamentos internos C. Definir claramente entradas e saídas dos processos, bem como seus entregáveis D. Fazer rapidamente, não gastando meses para alcançar a perfeição Justificativa: Deve-se evitar utilizar nomes que remetam a um entendimento da estrutura funcional existente. Isso só reforça a mentalidade existente, e prejudica a construção de uma visão orientada a processos. 23
24 12. Um exemplo de armadilha a ser evitada no EPM é: A. Agendar reuniões com clientes para entendimento de suas necessidades B. Ser rápido no entendimento de processos e suas medições C. Trabalhar em nível excessivo de detalhamento do processo D. Coletar dados sobre situação atual por amostragem 24
25 12. Um exemplo de armadilha a ser evitada no EPM é: A. Agendar reuniões com clientes para entendimento de suas necessidades B. Ser rápido no entendimento de processos e suas medições X C. Trabalhar em nível excessivo de detalhamento do processo D. Coletar dados sobre situação atual por amostragem Justificativa: O EPM foca no entendimento de processo num âmbito estratégico. Não deve, portanto, se preocupar com o nível de detalhamento excessivo. 25
26 13. Assinale a afirmativa incorreta: A. Lideranças devem definir claramente metas para melhoria dos processos B. Lideranças devem reforçar a importância de aceitação interna sobre dados da situação atual dos processos C. Lideranças devem avaliar e validar a visão para o novo desenho de um processo D. Lideranças devem participar das sessões de modelagem, análise e desenho de processos 26
27 13. Assinale a afirmativa incorreta: X A. Lideranças devem definir claramente metas para melhoria dos processos B. Lideranças devem reforçar a importância de aceitação interna sobre dados da situação atual dos processos C. Lideranças devem avaliar e validar a visão para o novo desenho de um processo D. Lideranças devem participar das sessões de análise e desenho de processos Justificativa: Lideranças definem os grupos de trabalho responsáveis pela análise e desenho. Além disso, definem metas e validam resultados. 27
28 14. O que é um grande impedimento para se obter aceitação de BPM? A. Não utilizar uma estrutura de trabalho para os processos B. Não obter apoio e comprometimento da alta direção C. Não utilizar um facilitador para eliminar desavenças D. Não compreender as barreiras culturais entre as equipes 28
29 14. O que é um grande impedimento para se obter aceitação de BPM? A. Não utilizar uma estrutura de trabalho para os processos X B. Não obter apoio e comprometimento da alta direção C. Não utilizar um facilitador para eliminar desavenças D. Não compreender as barreiras culturais entre as equipes Justificativa: O engajamento efetivo da liderança é essencial para aceitação do BPM. 29
30 15. Dentre as opções, qual nivel mais alto em um modelo de maturidade de processo? A. Os processos são documentados B. Os processos têm responsabilidades claramente definidas C. Os processos são gerenciados a partir de métricas ponta-a-ponta D. Os processos são repetitivos 30
31 15. Dentre as opções, qual nivel mais alto em um modelo de maturidade de processo? A. Os processos são documentados B. Os processos têm responsabilidades claramente definidas X C. Os processos são gerenciados a partir de métricas ponta-a-ponta D. Os processos são repetitivos Justificativa: Nas escalas de maturidade, usualmente processos são ad-hoc, depois repetitivos, depois documentados/formalizados, depois mensurados, e por fim aprimorados continuamente. 31
Organização de Gerenciamento de Processos. Palestrante: Samyra Salomão
Organização de Gerenciamento de Processos Palestrante: Samyra Salomão Contextualização O foco do gerenciamento de processos de negócio pode também modificar a forma como os executivos pensam e estruturam
Leia maisMARATONA CBOK. Mônica Luzia Alves Venancio Pires CBPP, CobiT e ITIL DETIC/VITEC
MARATONA CBOK Mônica Luzia Alves Venancio Pires CBPP, CobiT e ITIL DETIC/VITEC BPM CBOK CAPÍTULO 2 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS AGENDA Objetivo Introdução Principais Conceitos BPM Tipos de Processos Tipos
Leia maisGerenciamento de Processos de Negócio
Gestão por Processos By Alan Lopes +55 22-99202-0433 alopes.campos@mail.com http://prof-alan-lopes.weebly.com Gerenciamento de Processos de Negócio - Conceitos e fundamentos - Modelagem de processo - Análise
Leia maisGERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO. Professor: Rômulo César romulodandrade@gmail.com www.romulocesar.com.br
GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO Professor: Rômulo César romulodandrade@gmail.com www.romulocesar.com.br Guia de Estudo Vamos utilizar para a nossa disciplina de Modelagem de Processos com BPM o guia
Leia maisGestão de Pessoas CONTEÚDO PROGRAMÁTICO. 5.Mapeamento e análise de processos organizacionais. Indicadores de Desempenho.
Gestão de Pessoas CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 5.Mapeamento e análise de processos organizacionais. Indicadores de Desempenho. AULA 07 - ATPS Prof. Leonardo Ferreira 1 A Estrutura Funcional X Horizontal Visão
Leia maisGESTÃO DE PROCESSOS GESTÃO DE PROCESSOS MÓDULO I - 1
GESTÃO DE PROCESSOS GESTÃO DE PROCESSOS MÓDULO I - 1 COMPETITIVIDADE Rentabilidade Fluxo de caixa Crescimento de mercado GESTÃO DE PROCESSOS MÓDULO I - 2 FOCO EM RESULTADOS Gestão dos processos associados
Leia maisESTÁGIO DE NIVELAMENTO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS MACROPROCESSO DE GESTÃO DO PORTFÓLIO
ESTÁGIO DE NIVELAMENTO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS MACROPROCESSO DE GESTÃO DO PORTFÓLIO 05.11.2015 SUMÁRIO INTRODUÇÃO DEFINIÇÃO DE PORTFÓLIO CENÁRIO NEGATIVO DOS PORTFÓLIOS NAS ORGANIZAÇÕES GOVERNANÇA
Leia mais1º Congresso Nacional de Gerenciamento de Processos na Gestão Pública. Cadeia de valor. Quando? Como? Porque?
1º Congresso Nacional de Gerenciamento de Processos na Gestão Pública Cadeia de valor Quando? Como? Porque? ABPMP Novembro-2012 1 QUANDO CONSTRUIR UMA CADEIA DE VALOR? - Gestão de processos - Gestão de
Leia maisMódulo 2. Origem do BSC, desdobramento do BSC, estrutura e processo de criação do BSC, gestão estratégica e exercícios
Módulo 2 Origem do BSC, desdobramento do BSC, estrutura e processo de criação do BSC, gestão estratégica e exercícios Origem do BSC Cenário Competitivos CONCORRENTE A CONCORRENTE C VISÃO DE FUTURO ESTRATÉGIA
Leia maisPROCESSOS PODEROSOS DE NEGÓCIO. ideiaconsultoria.com.br 43 3322 2110 comercial@ideiaconsultoria.com.br
PROCESSOS PODEROSOS DE NEGÓCIO ideiaconsultoria.com.br 43 3322 2110 comercial@ideiaconsultoria.com.br POR QUE ESCREVEMOS ESTE E-BOOK? Nosso objetivo com este e-book é mostrar como a Gestão de Processos
Leia maisversão 2.0 do BABOK Cover this area with a picture related to your presentation. It can
Uma visão geral da versão 2.0 do BABOK Cover this area with a picture related to your presentation. It can be humorous. Make sure you look at the Notes Pages for more information about how to use the template.
Leia maisEstruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade
Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade As empresas têm passado por grandes transformações, com isso, o RH também precisa inovar para suportar os negócios
Leia maisDe Boas Ideias para Uma Gestão Baseada em Processos
De Boas Ideias para Uma Gestão Baseada em Processos O que você vai mudar em sua forma de atuação a partir do que viu hoje? Como Transformar o Conteúdo Aprendido Neste Seminário em Ação! O que debatemos
Leia maisGOVERNANÇA EM TI. Prof. André Dutton. www.portaldoaluno.info 1
GOVERNANÇA EM TI Prof. André Dutton www.portaldoaluno.info 1 O QUE É GOVERNANÇA EM TI A governança em TI é de responsabilidade da alta administração (incluindo diretores e executivos), na liderança, nas
Leia maisGestão de Programas Estruturadores
Gestão de Programas Estruturadores Fevereiro/2014 DEFINIÇÕES Rede de Desenvolvimento Integrado Arranjos que estimulam e proporcionam um comportamento (em rede) cooperativo entre agentes governamentais
Leia maisOficina de Gestão de Portifólio
Oficina de Gestão de Portifólio Alinhando ESTRATÉGIAS com PROJETOS através da GESTÃO DE PORTFÓLIO Gestão de portfólio de projetos pode ser definida como a arte e a ciência de aplicar um conjunto de conhecimentos,
Leia maisO desafio da liderança: Avaliação, Desenvolvimento e Sucessão
O desafio da liderança: Avaliação, Desenvolvimento e Sucessão Esse artigo tem como objetivo apresentar estratégias para assegurar uma equipe eficiente em cargos de liderança, mantendo um ciclo virtuoso
Leia maisGovernança de TI. Heleno dos Santos Ferreira
Governança de TI Heleno dos Santos Ferreira Agenda Governança de TI Heleno dos Santos Ferreira ITIL Publicação dos Livros revisados 2011 ITIL Correções ortográficas e concordâncias gramaticais; Ajustes
Leia maisO Valor da TI. Introduzindo os conceitos do Val IT para mensuração do valor de Tecnologia da Informação. Conhecimento em Tecnologia da Informação
Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação O Valor da TI Introduzindo os conceitos do Val IT para mensuração do valor de Tecnologia da Informação 2010 Bridge Consulting
Leia maisGerenciamento de Processos de Negócio. Macaé. 08 de setembro de 2015. Marcos Santos. www.foccus.adm.br
Gerenciamento de Processos de Negócio 08 de setembro de 2015 Marcos Santos www.foccus.adm.br Macaé @santos_marcos adm.santos.marcos@gmail.com marcos..santos 22/99922-8672 A ABPMP (Association of Business
Leia maisPlanejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. Histórico de elaboração Julho 2014
Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Histórico de elaboração Julho 2014 Motivações Boa prática de gestão Orientação para objetivos da Direção Executiva Adaptação à mudança de cenários na sociedade
Leia maisBPM Congress 27 e 28-11-2012. Palestrante: Ranussy Gonçalves
BPM Congress 27 e 28-11-2012 Palestrante: Ranussy Gonçalves O SEBRAE-MG Mais de 700 funcionários Orçamento para 2012 de mais de R$ 185 milhões 130 mil empresas atendidas em 2011 e 150 mil para 2012 O início
Leia maisGESTÃO POR PROCESSOS
GESTÃO POR PROCESSOS O que é um Processo: Uma série de ações que produz um resultado que agrega valor ao produto ou serviço. Gestão de Processos: Conjunto de ações sistemáticas, baseadas em fatos e dados
Leia maisDisciplina: GESTÃO DE PROCESSOS E QUALIDADE Prof. Afonso Celso M. Madeira
Disciplina: GESTÃO DE PROCESSOS E QUALIDADE Prof. Afonso Celso M. Madeira 3º semestre CONCEITOS CONCEITOS Atividade Ação executada que tem por finalidade dar suporte aos objetivos da organização. Correspondem
Leia maisImplantação da Governança a de TI na CGU
Implantação da Governança a de TI na CGU José Geraldo Loureiro Rodrigues Diretor de Sistemas e Informação Controladoria-Geral da União I Workshop de Governança de TI da Embrapa Estratégia utilizada para
Leia maisGESTÃO DAS INFORMAÇÕES DAS ORGANIZAÇÕES MÓDULO 11
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES DAS ORGANIZAÇÕES MÓDULO 11 Índice 1. Importância do ERP para as organizações...3 2. ERP como fonte de vantagem competitiva...4 3. Desenvolvimento e implantação de sistema de informação...5
Leia maisIntrodução ao BPM e CBOK. Decanato de Planejamento e Orçamento DPO Diretoria de Processos Organizacionais - DPR
Introdução ao BPM e CBOK Decanato de Planejamento e Orçamento DPO Diretoria de Processos Organizacionais - DPR BPM CBOK O Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio - Corpo Comum de Conhecimento
Leia maisRelato da experiência de remodelagem de um processo de controle de operações seguradas em um banco de fomento
Gestão de Processos / BPM Relato da experiência de remodelagem de um processo de controle de operações seguradas em um banco de fomento Aline Vieira Malanovicz 06/abril/2009 Visão Estratégica / de Processo
Leia maisDesenvolve Minas. Modelo de Excelência da Gestão
Desenvolve Minas Modelo de Excelência da Gestão O que é o MEG? O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) possibilita a avaliação do grau de maturidade da gestão, pontuando processos gerenciais e resultados
Leia maisGovernança Corporativa. A importância da Governança de TI e Segurança da Informação na estratégia empresarial.
Governança Corporativa A importância da Governança de TI e Segurança da Informação na estratégia empresarial. A virtualização dos negócios tem impactado diretamente a condição de fazer negócio, conferindo
Leia maisPEN - Processo de Entendimento das Necessidades de Negócio Versão 1.4.0
PEN - Processo de Entendimento das Necessidades de Negócio Versão 1.4.0 Banco Central do Brasil, 2015 Página 1 de 14 Índice 1. FLUXO DO PEN - PROCESSO DE ENTENDIMENTO DAS NECESSIDADES DE NEGÓCIO... 3 2.
Leia maisUma visão geral da versão 2.0 do BABOK
Uma visão geral da versão 2.0 do BABOK Cover this area with a picture related to your presentation. It can be humorous. Make sure you look at the Notes Pages for more information about how to use the template.
Leia maisEtapas e Desafios. plataforma de BPM corporativa. BPMS Showcase 2014. Kelly Sganderla Consultora de Processos, CBPP Kelly.sganderla@iprocess.com.
BPMS Showcase 2014 Etapas e Desafios na seleção de uma plataforma de BPM corporativa Apresentado por: Kelly Sganderla Consultora de Processos, CBPP Kelly.sganderla@iprocess.com.br Apresentando a iprocess
Leia maisTrilhas Técnicas SBSI - 2014
brunoronha@gmail.com, germanofenner@gmail.com, albertosampaio@ufc.br Brito (2012), os escritórios de gerenciamento de projetos são importantes para o fomento de mudanças, bem como para a melhoria da eficiência
Leia maisPesquisa sobre: Panorama da Gestão de Estoques
Pesquisa sobre: Panorama da Gestão de Estoques Uma boa gestão de estoques comprova sua importância independente do segmento em questão. Seja ele comércio, indústria ou serviços, o profissional que gerencia
Leia maisProcesso de Desenvolvimento Unificado
Processo de Desenvolvimento Unificado Processo de Desenvolvimento de Software? Conjunto de atividades bem definidas; com responsáveis; com artefatos de entrada e saída; com dependências entre as mesmas
Leia maisPor que sua organização deve implementar a ABR - Auditoria Baseada em Riscos
Março de 2010 UM NOVO PARADIGMA PARA AS AUDITORIAS INTERNAS Por que sua organização deve implementar a ABR - Auditoria Baseada em Riscos por Francesco De Cicco 1 O foco do trabalho dos auditores internos
Leia maisGESTÃO DE T.I. José Luís Padovan jlpadovan@gmail.com
GESTÃO DE T.I. José Luís Padovan jlpadovan@gmail.com Conceito Com base nas definições podemos concluir que: Governança de de TI TI busca o compartilhamento de de decisões de de TI TI com os os demais dirigentes
Leia maisLiderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil. Como estamos agregando valor com a Gestão por Processos? Leandro Jesus Sócio-Diretor
Liderança em idéias, métodos e resultados em BPM no Brasil Como estamos agregando valor com a Gestão por Processos? Leandro Jesus Sócio-Diretor Agenda 1 O conceito: geração de valor com a gestão por processos
Leia maisIV WORKSHOP GESTÃO DA QUALIDADE COM FOCO EM CLÍNICA DE DIÁLISE
IV WORKSHOP GESTÃO DA QUALIDADE COM FOCO EM CLÍNICA DE DIÁLISE Como estruturar o Escritório da Qualidade Gestão da Qualidade A gestão da qualidade consiste em uma estratégia de administração orientada
Leia maisAtividade: COBIT : Entendendo seus principais fundamentos
SECRETARIA DE EDUCAÇÃO PROFISSIONAL E TECNOLÓGICA INSTITUTO FEDERAL DO PIAUÍ CAMPUS FLORIANO EIXO TECNOLÓGICO: INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO CURSO: TECNOLOGIA EM ANÁLISE E DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS PERÍODO
Leia maisMARATONA CBOK UNICORREIOS
MARATONA CBOK UNICORREIOS Capítulo 10 Tecnologia de BPM Bruno Lima, CBPP Analista de sistemas/processos Agenda Porque tecnologia é importante; O que está envolvido na tecnologia de BPM? Modelagem, análise
Leia maisFACULDADE DOS GUARARAPES. Introdução ao BPM. Professor: Rômulo César romulodandrade@gmail.com. www.romulocesar.com.br
FACULDADE DOS GUARARAPES Introdução ao BPM Professor: Rômulo César romulodandrade@gmail.com www.romulocesar.com.br Professor NOME: RÔMULO CÉSAR DIAS DE ANDRADE Mini CV: Doutorando em Ciência da Computação
Leia maisExame de Fundamentos da ITIL
Exame de Fundamentos da ITIL Simulado A, versão 5.1 Múltipla escolha Instruções 1. Todas as 40 perguntas devem ser respondidas. 2. Todas as respostas devem ser assinaladas na grade de respostas fornecida.
Leia maisO Módulo Risk Manager fornece workflow para tratamento dos riscos identificados nas avaliações e priorização das ações.
GRC - Governança, Riscos e Compliance já é uma realidade nas organizações. Sua adoção, no entanto, implica no desenvolvimento e na manutenção de um framework que viabilize a integração e colaboração entre
Leia maisCMMI. B) descrições das atividades consideradas importantes para o atendimento de suas respectivas metas específicas. Governo do ES (CESPE 2009)
CMMI Governo do ES (CESPE 2009) Na versão 1.2 do CMMI, 111 os níveis de capacidade são definidos na abordagem de estágios. 112 os níveis de maturidade são definidos na abordagem contínua. 113 existem seis
Leia maisPRÁTICA O ESCRITÓRIO DE PROJETOS DA SUPERINTENDÊNCIA CENTRAL DE PLANEJAMENTO COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DOS PROJETOS PRIORITÁRIOS DO PAI
PRÁTICA O ESCRITÓRIO DE PROJETOS DA SUPERINTENDÊNCIA CENTRAL DE PLANEJAMENTO COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DOS PROJETOS PRIORITÁRIOS DO PAI Secretaria/Órgão: Secretaria de Estado de Gestão e Planejamento
Leia maisResumo do BABok 2.0 O Guia de Referência de Análise de Negócio Curso de Analista de Negócio 3.0
O que é BABok? O BABok 2.0, Corpo de Conhecimento de Análise de Negócios, é considerado como um Guia Referência de Práticas de Análise de Negócio. Este guia é publicado e mantido pelo IIBA. O guia BABok
Leia maisAmbientação nos conceitos
Ambientação em Gestão de Projetos Maria Lúcia Almeida Ambientação nos conceitos Gestão de áreas funcionais e gestão de projetos Qualquer um pode ser gerente de projetos? Qual a contribuição da gestão de
Leia maisPOLÍTICA DE GESTÃO DE RISCO - PGR
POLÍTICA DE GESTÃO DE RISCO - PGR DATASUS Maio 2013 Arquivo: Política de Gestão de Riscos Modelo: DOC-PGR Pág.: 1/12 SUMÁRIO 1. APRESENTAÇÃO...3 1.1. Justificativa...3 1.2. Objetivo...3 1.3. Aplicabilidade...4
Leia maisPLANO DE EXPANSÃO COMERCIAL DA ÁREA COMERCIAL EMPRESA XYZS
PLANO DE EXPANSÃO COMERCIAL DA ÁREA COMERCIAL EMPRESA XYZS 1. APRESENTAÇÃO: O objetivo deste documento é apresentar o Plano de Expansão Comercial, promovido pela Área Comercial da XYZS, deixando claro
Leia maisITIL - Information Technology Infraestructure Library
ITIL Biblioteca de infra estrutura de TI (do Inglês, Information Technology Infraestructure Library) e ISO/IEC 20.000 ITIL - Information Technology Infraestructure Library Foi criado no fim dos anos 80
Leia maisImplantação da Governança a de TI na CGU
Implantação da Governança a de TI na CGU José Geraldo Loureiro Rodrigues Diretor de Sistemas e Informação Controladoria-Geral da União Palestra UNICEUB Estratégia utilizada para implantação da Governança
Leia maisVisão estratégica para compras
Visão estratégica para compras FogStock?Thinkstock 40 KPMG Business Magazine Mudanças de cenário exigem reposicionamento do setor de suprimentos O perfil do departamento de suprimentos das empresas não
Leia maisProject and Portfolio Management [PPM] Sustainable value creation.
Project and Portfolio Management [PPM] Sustainable value creation. O SoftExpert PPM Suite é a solução mais robusta, funcional e fácil para priorizar, planejar, gerenciar e executar projetos, portfólios
Leia maiswww.gartcapote.com www.abpmp br.org Livros Guia para Formação de Analistas de Processos Contribuições Modelagem de Processos com BPMN
Gart Capote International Certified Business Process Professional (CBPP ) Presidente da ABPMP no Brasil - Association of Business Process Management Professionals (Chicago-EUA) Autor, Instrutor e Consultor
Leia maisIntrodução a CMMI. Paulo Ricardo Motta Gomes Renato Miceli Costa Ribeiro
Introdução a CMMI Paulo Ricardo Motta Gomes Renato Miceli Costa Ribeiro Campina Grande, 29 de setembro de 2008 Agenda Processos Motivação Sintomas de falha de processo Aprimoramento de Processos O Framework
Leia maisPMONow! Serviço de Implantação de um Escritório de Projetos
PMONow! Serviço de Implantação de um Escritório de Projetos PMONow! Serviço de Implantação de um Escritório de Projetos As organizações em torno do mundo estão implantando processos e disciplinas formais
Leia maisEquipes. As Equipes de Trabalho. Equipes. Diferenças entre Grupos e Equipes. Têm forte papel motivacional
Equipes As Equipes de Trabalho Melhoram o desempenho dos indivíduos quando a tarefa exige o uso de múltiplas habilidades, julgamentos e experiências. As equipes são mais flexíveis e reagem melhor às mudanças
Leia maisCONCURSO PÚBLICO ANALISTA DE SISTEMA ÊNFASE GOVERNANÇA DE TI ANALISTA DE GESTÃO RESPOSTAS ESPERADAS PRELIMINARES
CELG DISTRIBUIÇÃO S.A EDITAL N. 1/2014 CONCURSO PÚBLICO ANALISTA DE GESTÃO ANALISTA DE SISTEMA ÊNFASE GOVERNANÇA DE TI RESPOSTAS ESPERADAS PRELIMINARES O Centro de Seleção da Universidade Federal de Goiás
Leia maisP-08 - Criando o Líder de Líderes. Qual é o Papel do RH? Daniel Castello
P-08 - Criando o Líder de Líderes. Qual é o Papel do RH? Daniel Castello Contexto Aprendizados Formar Líderes de alto nível é muito diferente de formar simples líderes operacionais. A âncora do processo
Leia maisGovernança de TI com melhores práticas COBIT, ITIL e BSC
{aula #1} com melhores práticas COBIT, ITIL e BSC www.etcnologia.com.br Rildo F Santos rildo.santos@etecnologia.com.br twitter: @rildosan (11) 9123-5358 skype: rildo.f.santos (11) 9962-4260 http://rildosan.blogspot.com/
Leia maisADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DE PROCESSOS
ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DE PROCESSOS Atualizado em 21/12/2015 GESTÃO DE PROCESSOS Um processo é um conjunto ou sequência de atividades interligadas, com começo, meio e fim. Por meio de processos, a
Leia maisRio de Janeiro São Paulo Belo Horizonte Brasília
Rio de Janeiro São Paulo Belo Horizonte Brasília Rio de Janeiro São Paulo Belo Horizonte Brasília AVALIAÇÃO DA ADOÇÃO DE BPM NO BRASIL: ERROS, APRENDIZADOS E BOAS PRÁTICAS Leandro Jesus INVESTIR EM PROCESSOS:
Leia maisPolíticas de Qualidade em TI
Políticas de Qualidade em TI Prof. www.edilms.eti.br edilms@yahoo.com Aula 03 CMMI Capability Maturity Model Integration Parte II Agenda sumária dos Processos em suas categorias e níveis de maturidade
Leia maisCultura do Planejamento Estratégico e Gestão do Desempenho
Cultura do Planejamento Estratégico e Gestão do Desempenho Alexandre Kalil Pires Gerente de Projeto - SEGES/MP A Função do Planejamento Estratégico Construir, junto a alta administração, um consenso sobre
Leia maisCurso ITIL Foundation. Introdução a ITIL. ITIL Introduction. Instrutor: Fernando Palma fernando.palma@gmail.com http://gsti.blogspot.
Curso ITIL Foundation Introdução a ITIL ITIL Introduction Instrutor: Fernando Palma fernando.palma@gmail.com http://gsti.blogspot.com Agenda Definição / Histórico Escopo Objetivos Benefícios e Problemas
Leia maisDisciplina: Gerenciamento de Projetos e Práticas de Integração. Gerenciamento de Projetos e Práticas de Integração AULA 3.
Gerenciamento de Projetos e Práticas de Integração AULA 3 Ago/2013 Gerenciamento de Projetos e Práticas de Integração Áreas de conhecimentos de gerenciamento de projetos ESCOPO TEMPO CUSTO QUALIDADE RECURSOS
Leia maisPDTI UFLA: Plano Diretor de Tecnologia da Informação Segundo Modelo de Referência da SLTI/MPOG
PDTI UFLA: Plano Diretor de Tecnologia da Informação Segundo Modelo de Referência da SLTI/MPOG Forplad Regional Sudeste 22 de Maio de 2013 Erasmo Evangelista de Oliveira erasmo@dgti.ufla.br Diretor de
Leia maisUma nova cultura em processos e projetos
Uma nova cultura em processos e projetos 10 KPMG Business Magazine Mercado caminha para a maturidade, com uma maior percepção dos benefícios da gestão por processos para atender aos objetivos estratégicos
Leia maisCONCORRÊNCIA AA Nº 05/2009 BNDES ANEXO X PROJETO BÁSICO: DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DE TI
CONCORRÊNCIA AA Nº 05/2009 BNDES ANEXO X PROJETO BÁSICO: DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DE TI 1. PI06 TI 1.1. Processos a serem Atendidos pelos APLICATIVOS DESENVOLVIDOS Os seguintes processos do MACROPROCESSO
Leia maisPMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE
ESTUDO DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2009 Brasil Uma realização dos Chapters Brasileiros do PMI - Project Management Institute PMI-SP PMI-RJ PMI-AM PMI-SC PMI-BA ANEXO 1 PMI-RS PMI PMI-CE
Leia maisQual a diferença entre certificação e acreditação? O que precisamos fazer para obter e manter a certificação ou acreditação?
O que é a norma ISO? Em linhas gerais, a norma ISO é o conjunto de cinco normas internacionais que traz para a empresa orientação no desenvolvimento e implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade
Leia maisProf. Daniel Gondim. Sistemas de Informações
Prof. Daniel Gondim Sistemas de Informações Conceitos de S.I. Dúvidas É um conjunto de partes coordenadas, que buscam prover a empresa com informações, com o objetivo de melhorar a tomada de decisões.
Leia maisGerenciamento de TI. Paulo César Rodrigues
Gerenciamento de TI Paulo César Rodrigues *Analista de Sistemas; *Tutor do curso de graduação em Tecnologia em Sistemas de Computação (UFF/Cederj); * Professor do curso Técnico em Informática da Prefeitura
Leia maisOs desafios para a inovação no Brasil. Maximiliano Selistre Carlomagno
Os desafios para a inovação no Brasil Maximiliano Selistre Carlomagno Sobre a Pesquisa A pesquisa foi realizada em parceria pelo IEL/RS e empresa Innoscience Consultoria em Gestão da Inovação durante
Leia maisRio de Janeiro São Paulo Belo Horizonte Brasília Fortaleza
Rio de Janeiro São Paulo Belo Horizonte Brasília Fortaleza QUEM SOMOS Desde sua fundação, em Janeiro de 2007, a EloGroup atua na transformação das organizações com que trabalha, auxiliando-as a obter resultados
Leia maisBancoEstado ganha eficiência de dados e mais rapidez no desenvolvimento de sistemas com CA ERwin
CUSTOMER SUCCESS STORY BancoEstado ganha eficiência de dados e mais rapidez no desenvolvimento de sistemas com CA ERwin PERFIL DO CLIENTE Setor: Serviços Financeiros Organização: BancoEstado de Chile Funcionários:
Leia maisPMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE
ESTUDO DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2009 Brasil Uma realização dos Chapters Brasileiros do PMI - Project Management Institute PMI-SP PMI-RJ PMI-AM PMI-SC PMI-BA ANEXO 2 PMI-RS PMI PMI-CE
Leia maisSIMULADO: Simulado 3 - ITIL Foundation v3-40 Perguntas em Português
1 de 7 28/10/2012 16:47 SIMULADO: Simulado 3 - ITIL Foundation v3-40 Perguntas em Português RESULTADO DO SIMULADO Total de questões: 40 Pontos: 0 Score: 0 % Tempo restante: 55:07 min Resultado: Você precisa
Leia maisImplantação. Prof. Eduardo H. S. Oliveira
Visão Geral A implantação de um sistema integrado de gestão envolve uma grande quantidade de tarefas que são realizadas em períodos que variam de alguns meses a alguns anos, e dependem de diversos fatores,
Leia maisLista de Exercícios 01: ITIL Prof. Fernando Pedrosa
Lista de Exercícios 01: ITIL Prof. Fernando Pedrosa Canais: fpedrosa@gmail.com http://tinyurl.com/ycekmjv INMETRO - Infraestrutura - (CESPE 2009) 81 Gerenciamento de nível de serviço é uma forma de entrega
Leia maisPosicionamento Estratégico do Escritório de Processos. Gupo GOL SAOXN Gerência Geral de Análise de Processos
Posicionamento Estratégico do Escritório de Processos Gupo GOL SAOXN Gerência Geral de Análise de Processos GOL Um Breve Histórico GOL Linhas Aéreas Inteligentes De 2000 a 2002 Criada em 1 de agosto de
Leia maisConstrução da Arquitetura de Processos
Webinar: Construção da Arquitetura de Processos Foco na Proposta de Valor, Governança e Agilidade Maurício Bitencourt, CBPP Business Transformation Expert 03 de março de 2015 linkedin.com/in/mbitencourt
Leia maisGovernança AMIGA. Para baixar o modelo de como fazer PDTI: www.microsoft.com/brasil/setorpublico/governanca/pdti
e d a id 4 m IN r fo a n m Co co M a n ua l Governança AMIGA Para baixar o modelo de como fazer PDTI: www.microsoft.com/brasil/setorpublico/governanca/pdti Um dos grandes desafios atuais da administração
Leia maisEngenharia de Software II: Definindo Projeto I. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br
Engenharia de Software II: Definindo Projeto I Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Sumário Definição de Projeto, Operação, Programa e Portfólio. Stakeholders. O que é Gerenciamento de
Leia maisEXECUTIVE GESTÃO ESTRATÉGICA. www.executivebc.com.br. 071 3341-4243 cursos@executivebc.com.br
EXECUTIVE GESTÃO ESTRATÉGICA www.executivebc.com.br 071 3341-4243 cursos@executivebc.com.br GESTÃO ESTRATÉGICA O presente documento apresenta o modelo de implantação do sistema de gestão estratégica da
Leia maisPEDRO HENRIQUE DE OLIVEIRA E SILVA MESTRE EM MODELAGEM MATEMÁTICA E COMPUTACIONAL E-MAIL: PEDROHOLI@GMAIL.COM CMM E CMMI
PEDRO HENRIQUE DE OLIVEIRA E SILVA MESTRE EM MODELAGEM MATEMÁTICA E COMPUTACIONAL E-MAIL: PEDROHOLI@GMAIL.COM CMM E CMMI INTRODUÇÃO Aumento da Importância do Software Software está em tudo: Elemento crítico
Leia maisBoas praticas na implantacao do. pmo
Boas praticas na implantacao do pmo IMPLANTAÇÃO DE UM PMO A implantação de um PMO requer um bom planejamento prévio, visando estruturar o setor como um braço da alta gerência a fim de assegurar a geração
Leia maisProjeto de curso / ação de capacitação
Projeto de curso / ação de capacitação 1. Título: Modelagem e Análise de Processos Organizacionais 2. Identificação 2.1. Coordenador do curso/ação de capacitação: Vinicius Sobreira Braga 2.2. Período de
Leia maisPlanejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. Formação dos grupos de trabalho e Detalhamento das estratégias do Plano de Ação Julho 2014
Planejamento Estratégico PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Formação dos grupos de trabalho e Detalhamento das estratégias do Plano de Ação Julho 2014 Grupos de trabalho: formação Objetivo: elaborar atividades e
Leia maisO SERPRO E A GESTÃO DO CONHECIMENTO: UMA LIÇÃO A SER APRENDIDA VIVIANNE VERAS SERPRO JUNHO 2013
VIVIANNE VERAS SERPRO JUNHO 2013 O SERPRO MELHORES PRÁTICAS LIÇÕES APRENDIDAS PRÓXIMOS PASSOS... O SERPRO ORGANOGRAMA A EMPRESA ESTRUTURA LINHAS DE NEGÓCIO CLIENTES E SERVIÇOS -Política de Propriedade
Leia maisRio de Janeiro São Paulo Belo Horizonte Brasília Fortaleza
Rio de Janeiro São Paulo Belo Horizonte Brasília Fortaleza Rio de Janeiro São Paulo Belo Horizonte Brasília Fortaleza EVOLUÇÃO NO MODELO DE GESTÃO ATRAVÉS DA VISÃO POR PROCESSOS NA COMPANHIA SIDERÚRGICA
Leia mais3 Qualidade de Software
3 Qualidade de Software Este capítulo tem como objetivo esclarecer conceitos relacionados à qualidade de software; conceitos estes muito importantes para o entendimento do presente trabalho, cujo objetivo
Leia mais