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1 Rio de Janeiro São Paulo Belo Horizonte Brasília

2 Rio de Janeiro São Paulo Belo Horizonte Brasília AVALIAÇÃO DA ADOÇÃO DE BPM NO BRASIL: ERROS, APRENDIZADOS E BOAS PRÁTICAS Leandro Jesus

3 INVESTIR EM PROCESSOS: PRIORIDADE PARA O BRASIL! Nos últimos 12 meses mais da metade das empresas investiu em melhoria de processos e gestão. Nos próximos 12 meses, 60% das empresas pretendem melhorar processos e gestão. Fonte: Pesquisa EXAME com as maiores empresas do país (Out/2012) 3 3/16

4 HÁ QUANTOS ANOS SUA ORGANIZAÇÃO INVESTE EM BPM? Fonte: 1ª Pesquisa Nacional em BPM - ABPMP /16

5 EXISTE UM ESCRITÓRIO DE PROCESSOS EM SUA ORGANIZAÇÃO? Fonte: 1ª Pesquisa Nacional em BPM - ABPMP /16

6 NOSSA VISÃO Gestão por processos é fundamental para nossa empresa entregar melhores produtos e serviços ao mercado!

7 NOSSA DURA REALIDADE Isto não é prioridade para nós agora! Não aguento mais discutir novamente melhorias nos processos. Não dava para sermos mais rápidos e fazermos isso de uma forma mais simples?. Lá vem a área de processos novamente nos entrevistar! Já estou cheio de coisas para fazer e ainda tenho que perder tempo mapeando meus processos? Isso não serve para nada ; 7/16

8 NOSSAS CONCLUSÕES... A organização não tem uma cultura favorável a processos! O grande problema de BPM é a falta de apoio da alta administração! 8/16

9 QUAL A PRINCIPAL RESTRIÇÃO PARA EVOLUÇÃO DE BPM EM SUA ORGANIZAÇÃO? Fonte: Pesquisa ABPMP /16

10 UMA CONCLUSÃO MAIS PROVÁVEL... Enquanto BPM não contribuir para gerar CRESCIMENTO e LUCRO, ele NÃO será uma prioridade para a alta administração!

11 É DIFICIL CRESCER COM PROCESSOS RUINS! 11 11/16

12 Fonte: Veja, 2012

13 CRESCIMENTO E LUCRO A PARTIR DE MELHORES PROCESSOS 13/16

14 INEFICIÊNCIA NO BRASIL A máquina pública brasileira suga muito e devolve pouco, dando um exemplo de improdutividade e ineficiência que extrapola os limites das repartições, impõe travas ao crescimento e não serve o cidadão. Revista Época, Nov /16

15 Por que o Brasil é o país do desperdício? POR QUE O BRASIL É O PAÍS DO DESPERDÍCIO? Nós desperdiçamos o equivalente a 150% do PIB. Nos EUA, o desperdício é de 35% do PIB. Na Europa e no Japão, fica entre 20% e 30%. Abrantes, /16

16 16/16

17 QUEM NÓS QUEREMOS SER? BPM PEQUENO i) Definição e controle de procedimentos; ii) Suporte à especificação de requisitos de sistemas. A organização se transforma e posteriormente utiliza processos para padronizar a nova forma de operar BPM GRANDE Geração de crescimento e riqueza para as organizações, a partir da entrega de melhores produtos e serviços A organização utiliza a orientação por processos para se transformar 17/16

18 ONDE ESTAMOS ERRANDO E COMO PODEMOS EVOLUIR? NOSSA VISÃO NOSSA REALIDADE 18/16

19 Rio de Janeiro São Paulo Belo Horizonte Brasília BOAS PRÁTICAS PARA EVOLUÇÃO DA GESTÃO POR PROCESSOS

20 Rio de Janeiro São Paulo Belo Horizonte Brasília 1 EXEMPLO BOAS PRÁTICAS DE ABERTURA PARA DE CAPÍTULO CONDUZIR 03 PROJETOS NÃO HÁ IMAGEM AO LADO USE SEMPRE CAPS LOCK

21 O QUE MUDAR? Prática DE PARA 1. Definir processo como escopo a ser transformado num projeto 2. Amadurecer a estimativa e apuração de ganhos com a transformação 3. Aumentar a abrangência das ideias a serem propostas para a transformação 4. Garantir a gestão da mudança na transformação Uma unidade ou sistema é o ativo a ser transformado Ganhos são consequência de uma transformação Ideias de melhoria com foco em otimizar e automatizar os fluxos A gestão da mudança foca em implementar a transformação Um processo é o ativo a ser transformado Ganhos são o propósito de uma transformação Ideias de melhoria com foco no fluxo, sistemas, regras de negócio, organização e pessoas, e experiência do cliente A gestão da mudança foca em implementar a transformação e capacitar os gestores para sustentá-la 21/16

22 PROJETOS DE PROCESSOS USUAIS 22/16

23 QUAL O ESCOPO A SER TRANSFORMADO? Boa noite, No dia 18/02/13 a EMPRESA X me ligou oferecendo uma linha de telefone fixo e internet de 5 Mb mais um modem wifi gratis. A atendente disse que seria instalado ate o dia 25/02/13. No dia 26/02/13 liguei para saber porque não tinha instalado, e fui informado para aguardar 24 horas que área técnica entraria em contato comigo, esperei e nada de contato. No dia 04/03/13 liguei novamente mais uma vez a atendente informou para aguardar 24 horas para área técnica entrar em contato e nada de contato.protocolo No dia 19/03/13 liguei novamente mais uma vez a atendente informou para aguardar 24 horas para área técnica entrar em contato e nada de contato.protocolo Hoje já é dia 24/03/13 e nada de instalação, se eles não têm o serviço porque me ofereceram? Fonte: Reclame Aqui 23/16

24 O QUE É O PROCESSO? VISÃO DO CLIENTE Prazo e qualidade Da Solicitação do serviço Até serviço instalado e em funcionamento 24/16

25 O QUE É O PROCESSO? VISÃO INTERNA Presidente Comercial Técnica Meta de Venda (quanto maior volume, melhor) Meta de Prazo (quanto mais rápido, melhor) 25/16

26 ESCOPO FUNCIONAL VS ESCOPO PONTA-A-PONTA Processos desintegrados Cliente é o integrador! Processos integrados Ponto único de contato! 26/16

27 GANHOS COMO PROPÓSITO DE UMA TRANSFORMAÇÃO 27/16

28 AVALIANDO O RETORNO COM A TRANSFORMAÇÃO Ideia ou Necessidade Novo processo implementado BC 1 BC 2 No diagnóstico do processos(estimativa preliminar) Antes da Priorização de Soluções (estimativa refinada) Ao término da Implementação (apuração do valor) Na estabilização (confirmação do valor gerado) 28/16

29 ABORDAGEM INTEGRADA PARA PROPOSIÇÃO DE MELHORIAS Processo Políticas e Regras Gestão Pessoas Fluxo de Trabalho Tecnologia Parceiros Infra- Estrutura 29/16

30 DIAGRAMA DE ESCOPO DE PROCESSO 30/16

31 TRANSFORMAÇÃO ORIENTADA POR PROCESSOS 31/16

32 DA TRANSFORMAÇÃO PARA A GESTÃO DO DIA A DIA 32/16

33 Rio de Janeiro São Paulo Belo Horizonte Brasília 2 EXEMPLO BOAS PRÁTICAS DE ABERTURA PARA DE CAPÍTULO GESTÃO DO 03 DIA A DIA NÃO HÁ IMAGEM AO LADO USE SEMPRE CAPS LOCK

34 A GESTÃO DO DIA A DIA USUAL Nível de Resultado A C P D A C P D Tempo 34/16

35 O QUE MUDAR? Prática DE PARA 1. Garantir uma padronização adequada dos processos 2. Amadurecer o escopo dos indicadores de desempenho 3. Ativar as reuniões de gestão do dia a dia dos processos 4. Integrar o monitoramento de conformidade e os riscos à gestão Os padrões associados aos processos são revisados de forma reativa Os indicadores monitoram o alcance das metas de uma unidade funcional na realização de suas atribuições A empresa sistematiza reuniões nas unidades com foco na conformidade da execução e no controle de desvios no desempenho A conformidade de processos é cobrada como instrumento de controle Os padrões associados aos processos mantêm-se atualizados e são consultados por executores e gestores Os indicadores monitoram o alcance das metas compartilhadas e que materializam as necessidades e as expectativas dos clientes A empresa sistematiza reuniões táticas de gestão para os processos ponta a ponta, visando aprimorar a tomada de decisão A conformidade e os riscos são monitorados de forma integrada à gestão do processo, visando aprimorar a tomada de decisão 35/16

36 RUMO A UMA PADRONIZAÇÃO INTELIGENTE Trabalho de Rotina Trabalho de Conhecimento Trabalho sistemático e repetível Dependente de padrões e treinamento Facilidade de automação Trabalho flexível e subjetivo Dependente de expertise e experiência Maior resistência a padrões e sistemas 36/16

37 Padronização sob necessidade Gestão descentralizada Padronização mínima Gestão centralizada PADRÕES ASSOCIADOS À ARQUITETURA DE PROCESSOS Arquitetura de Processos Macroprocesso Macroprocesso Processo (definição e escopo) Processo (definição e escopo) Processo (definição e escopo) Processo (definição e escopo) Processo (definição e escopo) Processo (definição e escopo) Fluxograma Sem Fluxograma Fluxograma Sem Fluxograma Fluxograma Fluxograma Procedimentos e instruções de trabalho Sem Procedimentos e Instruções de Trabalho Procedimentos e instruções de trabalho Sem Procedimentos e Instruções de Trabalho 37/16

38 QUANDO AS METAS FUNCIONAIS NÃO SÃO SUFICIENTES? 38/16

39 RITUAIS DE GESTÃO DO DIA A DIA PARA OS PROCESSOS 39/16

40 INTEGRANDO OUTRAS INFORMAÇÕES AOS RITUAIS DE GESTÃO 40/16

41 GESTÃO DO DIA A DIA ORIENTADA POR PROCESSOS 41/16

42 Rio de Janeiro São Paulo Belo Horizonte Brasília 3 EXEMPLO BOAS PRÁTICAS DE ABERTURA PARA DE CAPÍTULO DESDOBRAMENTO 03 DA NÃO ESTRATÉGIA HÁ IMAGEM AO LADO USE SEMPRE CAPS LOCK

43 COMO PROCESSOS DE FATO CONTRIBUEM PARA A ESTRATÉGIA? Melhorar o Valor para os Acionistas PERSPECTIVA FINANCEIRA Estratégia Estratégia de Crescimento de Crescimento de Receita Estratégia de de Lucratividade Produtividade Construir a franquia Aumentar o valor para os clientes Melhorar a Estrutura de Custos Melhorar a Utilização do Ativo Conquista de Clientes Retenção de Clientes PERSPECTIVA DE CLIENTES Proposição de Valor para o Cliente Liderança do Produto Intimidade com o Cliente Excelência Operacional PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS Processos de Inovação Processos de Gerenciamento do Cliente Processos Operacionais Processos Reguladores e Ambientais PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO Força de Trabalho Motivada e Preparada Competências Estratégicas Tecnologias Estratégicas Clima para a Ação 43/16

44 O QUE MUDAR? Prática DE PARA 1. Adotar a Arquitetura de Processos como instrumento efetivo de execução da estratégia 2. Vincular a estratégia às metas do processo A Arquitetura de Processos é conhecida apenas pela área de processos O desdobramento da estratégia para processos é realizado de forma tácita A Arquitetura de Processos é difundida e utilizada no desdobramento da estratégia Desdobramento formalizado a partir das metas do processo, que influenciam na revisão do plano estratégico 3. Vincular a estratégia aos projetos de transformação Os projetos de transformação são priorizados de forma desestruturada Os projetos são desdobrados do plano estratégico e integrados com o portfólio corporativo 4. Estimular as pessoas a implantar a estratégia As pessoas adotam as práticas de gestão por processos por obrigação institucional Pessoas estimuladas a adotar a gestão por processos a partir de mecanismos financeiros e não financeiros 44/16

45 ARQUITETURA DE PROCESSOS COMO BASE PARA O DESDOBRAMENTO Mapa Estratégico Arquitetura de Processos 45/16

46 DEFINIÇÃO DE METAS A PARTIR DA ARQUITETURA DE PROCESSOS Estratégia Arquitetura de Processos Metas do Macroprocesso Metas do Macroprocesso Metas do Processo Metas do Processo Metas do Processo Metas do Processo Metas do Processo Metas do Processo Metas Funcionais Metas Funcionais Metas Funcionais Metas Funcionais Metas Funcionais Metas Funcionais 46/16

47 Ativos Subprocessos Processos da Operação Resultados (Finanças e Mercado) DESDOBRAMENTO PARA GESTÃO DO DIA A DIA EBITDA Aumento de receita Participação no mercado Redução de Custos Gestão Estratégica Processo 1 Processo 2 Processo 3 Processo 4 Gestão do Dia a Dia Pessoas Sistemas Recursos 47/16

48 DEFINIÇÃO DE PROJETOS A PARTIR DA ARQUITETURA DE PROCESSOS 48/16

49 DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA ORIENTADO POR PROCESSOS 49/16

50 Rio de Janeiro São Paulo Belo Horizonte Brasília 4 EXEMPLO BOAS PRÁTICAS DE ABERTURA PARA USO DE CAPÍTULO DE TECNOLOGIAS 03 DE APOIO NÃO AOS PROCESSOS HÁ IMAGEM AO LADO USE SEMPRE CAPS LOCK

51 O CONTEXTO DA AUTOMAÇÃO DE PROCESSOS NO BRASIL 51/16

52 O QUE MUDAR? Prática DE PARA 1. Integrar as equipes de processos e TI As equipes de processos e TI atuam de forma fragmentada como dois projetos distintos As equipes de processos e TI são um mesmo time. 2. Utilizar a modelagem de processos como base para a automação Modelagem como descrição do funcionamento de um processo Modelagem como estágio para a automação do processo 3. Disponibilizar sistemas orientados por processos 4. Adotar tecnologias para monitorar os processos em ação Os usuários acessam os sistemas especialistas que suportam o processo Dados coletados manualmente Os usuários executam o processo com a orquestração dos sistemas legados Dados monitorados automaticamente frente à execuçãodo processo, permitindo análise preditiva e intervenção - 52/16

53 ANALISTAS DE NEGÓCIO VS ANALISTAS DE PROCESSOS 53/16

54 INTEGRAÇÃO ENTRE PERFIS Áreas de Apoio Áreas de Negócio PMO TI Processos Tenho um problema de desempenho nas operações. Quem pode ajudar? RH / DO Lean SixSigma Finanças 54/16

55 PERFIL DO TRABALHADOR DO CONHECIMENTO 55/16

56 MODELAGEM BPMN COMO BASE PARA A AUTOMAÇÃO 56/16

57 DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS TRADICIONAL CRM Legado Módulo Módulo Módulo Módulo ERP Aplicativos monolíticos e funcionais Múltiplas interfaces com usuário 57/16

58 DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS ORIENTADO POR PROCESSOS Atividade Humana Atividade Automática Atividade Humana Atividade Automática Serviços CRM Sistema Legado Módulo Módulo Módulo Módulo ERP Aplicativos orientados por processos e serviços Orquestração de pessoas e sistemas Interface única com usuários 58/16

59 COMO PROCESSOS INTELIGENTES AFETAM UM CICLO USUAL? Desenho Inúmeras variações possíveis no desenho de processos Melhoria Execução Necessidade de ajustes na execução em tempo real Monitoramento Empowerment dos usuários Análises inteligentes / preditivas 59/16

60 Rio de Janeiro São Paulo Belo Horizonte Brasília 5 EXEMPLO COLOCANDO DE ABERTURA AS PRÁTICAS DE CAPÍTULO EM AÇÃO 03 NÃO HÁ IMAGEM AO LADO USE SEMPRE CAPS LOCK

61 GOVERNANÇA 61/16

62 O PAPEL DO GUARDIÃO Profissional dedicado, parcial ou integralmente, a cuidar efetivamente da melhoria e da sustentação do desempenho de processos, suportando os gestores. Poucos e qualificados. Outros nomes possíveis: Ponto Focal, Consultor Interno, Facilitador, Agente de Mudança. Acreditamos que esse é o papel que efetivamente precisa ser formalizado para suportar a gestão orientada por processos 62/16

63 O PAPEL DO GESTOR Uma governança simples e pragmática começa com a desmistificação do papel do dono de processo. Recomendamos entender quais processos são de fato interfuncionais e demandam o estabelecimento de metas e estruturas compartilhadas para gestão 63/16

64 O PAPEL DO ESCRITÓRIO Prestador de serviços cujas principais atribuições são: Mantenedor da Metodologia e Padrões para BPM; Provedor de conhecimento e melhores práticas; Consultoria interna de apoio aos Gestores e Guardiões O escritório não faz tudo sozinho!! 64/16

65 METODOLOGIA DE GESTÃO POR PROCESSOS ELOGROUP ESTRATÉGIA CORPORATIVA Plano Estratégico Desdobrar estratégia para processos Ganho consolidado do portfólio Metas desdobradas Gestão do Dia a Dia Ideias e Demandas de Transformação Governança Projetos Priorizados Ganhos com projetos Execução de Projetos de Transformação Desempenho Desempenho Melhoria Contínua Transformação Organizacional Tempo Tempo Ações Corretivas, Preventivas e de Melhoria Contínua Medições e Ocorrências Novos Processos em operação PROCESSOS EM AÇÃO 65/16

66 TRAJETÓRIA DE EVOLUÇÃO DA MATURIDADE 66/16

67 AVALIAÇÃO DE MATURIDADE - EXEMPLO 67/16

68 Cultura de processos disseminada na empresa ROADMAP PARA EVOLUÇÃO - EXEMPLO Alinhamento Planejamento Estratégico Plano Anual BPM 2012 Automação de Processos Reporte de Resultados BPM Comunicação e marketing de BPM Apoio à implantação de processos Auditoria de Processos Consolidação de Indicadores Análise e Melhoria de Processos Análise Crítica Maturidade Manutenção de padrões Treinamento Rotinas e Padrões Administração ferramenta 68/16

69 PARA MAIORES INFORMAÇÕES 69/16

70 Obrigado. Leandro Jesus

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