Visão estratégica para compras

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1 Visão estratégica para compras FogStock?Thinkstock 40 KPMG Business Magazine

2 Mudanças de cenário exigem reposicionamento do setor de suprimentos O perfil do departamento de suprimentos das empresas não pode mais se restringir à tomada de três cotações e, a partir daí, a definição sobre o fornecedor. Em um mundo globalizado, os responsáveis pela função de compras precisam ter uma atuação proativa e assumir uma nova postura, buscando fazer parte de tomadas de decisões estratégicas e, consequentemente, trazer vantagens competitivas para as organizações. Fala-se muito em buscar a redução de custos, mas ainda existe um envolvimento relativamente baixo da equipe de suprimentos nos processos de aquisição. À medida que as áreas de compras começam a se envolver tardiamente, em um estágio em que muita coisa já está definida pelo departamento que apresenta a necessidade de encontrar um fornecedor, as opções de apoio ficam mais restritas, explica Fernando Aguirre, sócio da KPMG no Brasil na área de Management Consulting e responsável pelos serviços de Supply Chain Management. A opinião de Aguirre corrobora as conclusões do estudo The Power of Procurement, realizado pela KPMG International com 585 executivos de suprimentos de diversos setores em países da Europa continental, Ásia, América do Norte e no Reino Unido. A partir dos resultados obtidos, foram definidas as cinco recomendações do quadro abaixo. Também foram elaboradas dez questões que podem ajudar a traçar um diagnóstico do posicionamento da função de compras na empresa. Cinco recomendações para o departamento de suprimentos Conquiste um lugar à mesa Trabalhe lado a lado com as principais lideranças e compreenda a estratégia de negócios e prioridades da empresa. Pense além das reduções de custos É uma função importante, mas deve ser consequência de um bom trabalho. Para ter uma visão estratégica, é preciso enxergar as demandas das diferentes áreas e saber como suprimentos pode ajudar. Avalie o modelo de aquisições É preciso investir tempo para compreender qual o melhor modelo a ser adotado na hora de definir os fornecedores da empresa, considerando o contexto em que ela se insere, o segmento e a localização geográfica, por exemplo. Gerenciamento de risco Tenha um papel mais ativo na gestão de riscos. Os profissionais de aquisições devem conhecer os riscos inerentes aos seus fornecedores. Otimize o uso da tecnologia e da gestão da informação A automação auxilia na realização de tarefas e, principalmente, na previsão de demandas, possibilitando antecipar ações. KPMG Business Magazine 41

3 Segundo Aguirre, o que está se discutindo é uma evolução para a função, que precisa entregar uma solução completa, com alta qualidade, aos clientes internos, que são os demais setores das organizações. Caso contrário, a função ficará fadada a uma posição de segundo plano. Proatividade dos profissionais da área pode colaborar na redução de custos da empresa Para que esse novo papel seja desempenhado com sucesso é necessário que os profissionais de suprimentos desenvolvam uma melhor visão estratégica de todos os processos da empresa. Isso também pressupõe um novo posicionamento da função, em um nível hierárquico mais alto nas organizações, com reporte direto ao diretor geral, e conquistando acesso ao alto escalão da empresa. Essa equidade na estrutura é fundamental para que suprimentos assuma mais responsabilidades e exerça plena autoridade. A diminuição de custo pode aparecer de diversas maneiras. O departamento de suprimentos pode influenciar, por exemplo, na decisão de desenvolver parte da produção da empresa internamente ou terceirizar o fornecimento de peças, esclarece Aguirre. Para ele, nesse cenário, ainda é possível haver reduções não apenas dos custos, mas também dos riscos inerentes às aquisições. Se a empresa conta com uma visão geral do processo, ela tem melhores condições de reduzir os riscos. Não são poucos os exemplos de grandes empresas, especialmente nas áreas automotiva e de tecnologia, que Dez perguntas para mensurar a maturidade em compras 1. A função de compras está organizada para entregar o melhor valor para a empresa, com foco em resultados em vez de custos? 2. As principais lideranças da organização estão engajadas no desenvolvimento da estratégia de aquisições e isso reflete nas estratégias gerais da empresa? 3. Os gastos são analisados e gerenciados por categoria, com processos de terceirização estratégicos, que tornam a administração mais competitiva? 4. O setor de suprimentos realiza de forma ativa o SRM (Supplier Relationship Management), incluindo análises do desempenho dos fornecedores, identificação de parceiros estratégicos e a definição de mecanismos para mensurar e acompanhar o desempenho dos fornecedores? 5. A influência de suprimentos excede a 80% dos gastos? 6. O setor de suprimentos lidera ou está envolvido na gestão das demandas da empresa? 7. A gestão de riscos e a gestão de contratos fazem parte das operações cotidianas do setor? São realizadas auditorias dos contratos regularmente e com critérios rigorosos? 8. Os processos de suprimentos são automatizados? A empresa utiliza alguma solução tecnológica um software integrada para todas as áreas da empresa? 9. Existe rastreamento de diagnósticos relevantes para a empresa? Essas informações são armazenadas e relatadas às lideranças? 10. A política do setor de suprimentos influencia uma mudança comportamental em toda a organização, sem que seja vista como uma exceção? 42 KPMG Business Magazine

4 foram apanhadas de surpresa e, de um dia para o outro, tiveram sua produção paralisada porque os fornecedores não entregaram o que haviam prometido. Uma das informações que surgem na pesquisa da KPMG é que o setor de suprimentos tem um trabalho com foco em poucos fornecedores, normalmente os maiores. E não necessariamente eles sempre terão os melhores preços ou condições de pagamento. Pior: as empresas não têm dados suficientes sobre toda a cadeia de suprimentos para calcular os riscos de alguma falha com um fornecedor, que pode afetar todo o seu negócio. Nova cultura A pesquisa realizada pela KPMG revela que, além de uma postura mais proativa do setor de suprimentos, as demais áreas das empresas também devem estar dispostas a encarar uma realidade mais adequada aos tempos atuais. Na prática, nem todas as compras das empresas passam pelo departamento responsável. Muitos setores não conseguem enxergar a área de suprimentos em condições de auxiliar em todos os tipos de compras, afirma Aguirre. A ideia de uma função de aquisições é que ela efetivamente busque alternativas de fornecimento, tenha uma visão preventiva para mitigar riscos, conheça profundamente os potenciais fornecedores e assuma posições firmes para negociar boas condições de pagamentos, principalmente prazos maiores e juros menores. Aguirre alerta que a redução de custos não é mais a única, mas continua sendo uma função importante do setor de suprimentos. Se a empresa comprar mal, estará ferindo a sua rentabilidade. Função deve evoluir, para entregar uma solução completa Para ele, a diferença é que, daqui para frente, quando se tratar de comprar bem, talvez as empresas tenham de encontrar novas fórmulas, estabelecendo um programa de relacionamento com visão de longo prazo, atrelado ao monitoramento do desempenho da sua cadeia de suprimentos, o que pode ter relação direta com a redução de custos, como revela a pesquisa. Outra medida positiva é transformar suprimentos em um fornecedor interno de soluções de gerenciamento de contratos e a pesquisa já aponta mudanças em diversos segmentos. Os contratos são mal monitorados, KPMG Business Magazine 43

5 Relação entre o nível de maturidade de SRM e o % de redução de custos em gastos diretos Relação entre o % da redução de custos em gastos diretos e a maturidade do SRM por categorias e terceirizações Maturidade do SRM (%) ,2% 8,3% 70,8% 5,6% 83,3% 90% 11,1% 33,3% 33,3% 16,7% 11,1% 10% <1-2% 2-5% 5-8% >8% Maturidade do SRM (%) ,9% 11,5% 61,5% 5,3% 5,3% 84,2% 10% 80% 33,4% 23,1% 5,3% 10% <1-2% 2-5% 5-8% >8% Redução de custos em gastos diretos Redução de custos em gastos diretos controlados manualmente em muitas empresas e descentralizados, com envolvimento de diversas áreas, como os departamentos jurídico e financeiro. Se a função de compras conseguir prover um modelo de estruturação de contratos, passará a desempenhar um papel relevante diante da nova realidade do mercado global. A função de suprimentos pode ter uma visão geral da situação dos contratos, com informações valiosas, como o que vem sendo assumido pelas partes envolvidas; pode, também, acompanhar o andamento do contrato e fazer a medição da qualidade do serviço de cada fornecedor, afirma o sócio da KPMG no Brasil. Desafios no Brasil Qualidade das aquisições precisa evoluir nas empresas familiares Apesar de a pesquisa não ter incluído o Brasil e outros países da América Latina na amostragem, Aguirre acredita que é possível adaptar os resultados e recomendações à realidade nacional. Ele considera que as empresas multinacionais instaladas no Brasil são mais maduras com relação à função de compras, uma vez que utilizam modelos de suas matrizes no exterior, que normalmente possuem processos padronizados. Nas empresas familiares, que compõem o mercado empreendedor, independentemente do segmento de atuação, o nível de entendimento e de qualidade das aquisições tem bastante a evoluir. Já as multinacionais, brasileiras ou não, acumulam aprendizado e agora buscam um novo patamar de maturidade, que não deixa de ser uma jornada. A íntegra do estudo The Power of Procurement está em management-consulting-benchmarking.aspx 44 KPMG Business Magazine

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