Uma nova cultura em processos e projetos

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1 Uma nova cultura em processos e projetos 10 KPMG Business Magazine

2 Mercado caminha para a maturidade, com uma maior percepção dos benefícios da gestão por processos para atender aos objetivos estratégicos e ampliar a competitividade A palavra de ordem no cenário nacional é competitividade. Portanto, encontrar mecanismos que reduzam erros e possibilitem a obtenção dos resultados planejados é um imperativo no mundo corporativo. Aos poucos, mas de forma progressiva, as empresas começam a ver as áreas de processos e projetos como essenciais para atender aos objetivos estratégicos, especialmente em tempos de grande expansão econômica. Mas há um longo caminho a ser percorrido. Muitas organizações ainda têm dificuldades em implementar todas as etapas e obter o melhor desempenho. É o que mostra o estudo Benchmarking - Área de Processos & Projetos Corporativos, realizado pela KPMG no Brasil, que analisa empresas de diferentes segmentos e mapeia, em detalhes, as principais características, dificuldades e benefícios da atividade. Gestão por processo Gestão matricial A pesquisa aponta os níveis de maturidade das empresas, considerando aspectos como a cultura implantada, o porte e estrutura. Analisamos a gestão de processos e projetos sob diferentes aspectos. Diagnosticamos como estão definidas suas estruturas de reporte, quais serviços são prestados, como essas áreas colaboram com as iniciativas estratégicas da organização e quais suas principais dificuldades e desafios, explica Alciomara Kukla, sócia-diretora da área de Management Consulting da KPMG no Brasil. Gestão funcional Um dos principais resultados da pesquisa mostra que apenas 14% das empresas pesquisadas adotam a gestão por processos e 29% optam pela gestão matricial. A maioria (57%) tem uma gestão funcional, gerenciando seus processos de forma transversal. Isso pode dificultar que as companhias tenham uma visão do processo do começo ao fim, assim como prejudica a definição de responsabilidades. Neste tipo de estrutura, o foco está nos recursos e na cadeia de comando e não no relacionamento primário cliente-fornecedor. KPMG Business Magazine 11

3 A diretora da KPMG esclarece que a atuação do escritório de processos e seu modo de se relacionar com as demais unidades organizacionais podem variar. Entre as empresas pesquisadas, observa-se que não há a predominância de um modelo. O tipo de reporte depende da atuação para a qual a área está orientada, explica Alciomara Kukla. O levantamento aponta que, em 29% das empresas, a área de processos se reporta à área de controles internos, enquanto em outros 29% das companhias o reporte é com a diretoria criada especificamente para cuidar de processos e 28% se relacionam com a diretoria financeira. Apenas 14% delas se reportam à vice-presidência. Quanto menor a formalização de processos, maiores as dificuldades da empresa Outro ponto vital para o bom desempenho de processos é a gestão da demanda, que define quando devem ser realizadas ações de melhoria, auditorias, desenhos, etc, conforme as prioridades da companhia. A coordenação das ações é essencial para que haja desdobramento das diretrizes estratégicas e o relacionamento destas, de forma a viabilizar que os processos sejam efetivamente transversais e conhecidos por todos os envolvidos, esclarece a diretora. Neste tópico, a pesquisa aponta que em 29% das empresas estudadas a área de processos atua sem planejamento e em 14% delas a aprovação se dá por um comitê. Na maioria (57%), a definição ocorre por pipeline definido em determinado período do ano. Outro ponto preocupante é que apenas 14% das companhias adotam ferramentas para gestão da demanda, analisa Alciomara. 12 KPMG Business Magazine

4 Nenhuma medição Testes e controles internos em processos específicos Em qualquer organização, os trabalhos são realizados por pessoas que devem conhecer quais são suas atribuições e resultados esperados. No entanto, em apenas 43% das companhias estudadas os processos são totalmente formalizados. Em 28% não há qualquer formalização e em 29%, ela é apenas parcial. Quanto menor a formalização dos processos, maior será a dificuldade em assegurar os resultados e controle do desempenho dos processos de forma adequada, ressalta Rodrigo Salgado, gerente da área de Management Consulting da KPMG no Brasil. Quanto à atualização dos documentos, os números coletados mostram que 29% das empresas analisadas não têm um procedimento formal para a atualização da documentação. Outro dado que chama a atenção é que 57% das organizações pesquisadas não realizam pesquisa de satisfação referente aos serviços prestados pela área de processos, mecanismo que permite obter informações relevantes para a tomada de decisão. Dashboard de indicadores isolados em alguns processos Todas as empresas pesquisadas afirmam utilizar textos descritivos, power point e planilhas eletrônicas na documentação dos processos. Em contrapartida, poucas utilizam ferramentas de BPM (Business process management) para viabilizar a atualização contínua dos processos. Quanto à medição e monitoramento de desempenho, 43% das organizações não adotam nenhum procedimento com essa finalidade, o que pode impactar no processo de identificação de possíveis inconsistências ou oportunidades de melhoria no desempenho. Entre os desafios identificados pela pesquisa, destacam-se o desalinhamento entre as lideranças, a subjetividade da demanda e a falta de recursos para validação, mencionados por 57% das organizações pesquisadas. Outras 29% também se lembraram da cultura organizacional e da governança dos processos como dificuldades a serem superadas. A segunda parte do levantamento da KPMG abordou apenas a área de projetos, cuja estrutura geralmente reflete a cultura organizacional e influencia a maneira como os projetos são conduzidos, principalmente no que tange à definição de responsabilidades. Metade das empresas participantes adota uma estrutura projetizada, com um gerente sendo o principal responsável pelo projeto. Nas demais, a tarefa se divide entre coordenadores/supervisores; líderes de projetos e os próprios gerentes departamentais. Esse modelo oferece desvantagens, como a possibilidade de duplicidade do trabalho entre equipes de projetos diferentes, uso não otimizado dos recursos e incerteza sobre a alocação dos recursos ao término do projeto.

5 Companhias com baixo nível de maturidade na gestão de projetos e processos precisam se readequar O estudo revela um bom nível de alinhamento dos projetos à estratégia da organização, com 67% das empresas respondendo haver alinhamento total e as demais, parcial. Quanto à demanda (esforço para gerenciar projetos), todas disseram seguir critérios claros para definir prioridades. Já o perfil do profissional responsável pela área é bem variado: metade das companhias disse ter um profissional essencialmente técnico; 33%, alguém essencialmente generalista e 17%, um profissional prioritariamente generalista, mas com visão técnica. De acordo com a pesquisa, 100% das empresas lançam mão da ferramenta MS Project para dar suporte ao gerenciamento. Metade também possui software desenvolvido internamente e 67% contam apenas com um repositório próprio de informações, sem suporte de uma solução de Enterprise Project Portfolio Management (EPPM). Entre os desafios para a gestão da área, as organizações apontaram a falta de recursos humanos e a definição inadequada do escopo como as maiores delas. O mapeamento feito pela KPMG permitiu classificar os níveis de maturidade das áreas de processos e de projetos. Empresas com nível de maturidade inadequado devem promover a reestruturação das áreas para melhorar o desempenho, viabilizar a estratégia e reter conhecimento, sob pena de comprometer resultados. Um novo direcionamento estratégico para processos e projetos deve buscar eficiência na área, para alavancar resultados e mitigar riscos, orienta Alciomara. 14 KPMG Business Magazine

6 Uma dos participantes do estudo foi o Grupo Boticário, que está em fase de reestruturação da área de processos e projetos, responsável por dar suporte às iniciativas inovadoras da organização, e conta com o apoio da KPMG neste desafio A companhia optou pela reorganização para agregar maior velocidade à área, que precisa acompanhar o ritmo de crescimento do grupo, explica Irlene Demeneck, da área de Processos & Projetos Corporativos do Grupo Boticário. No modelo atual, os projetos se tornaram mais complexos, exigindo uma melhor organização para dar vazão às necessidades do grupo. A expectativa pelos resultados da reestruturação é grande, afirma Irlene Demeneck. De fato, uma das marcas do Grupo Boticário é seu dinamismo e a velocidade com que responde às transformações do cenário nacional e global. Em 2012, a corporação investiu cerca de R$ 464 milhões. Desse montante, R$ 230 milhões foram aplicados na construção da fábrica e do centro de distribuição na Bahia, nas obras de ampliação dos ativos industriais da sede do Grupo e no novo centro de pesquisa e desenvolvimento, ambos no Paraná. O restante foi investido em novos projetos, infraestrutura, aquisição de equipamentos, tecnologia e melhorias de processo. Foi um ano de muito trabalho e de muita evolução para nós. Entramos em um novo segmento com Skingen Inteligência Genética, revolucionamos o mercado de maquiagem com quem disse, berenice? e estreamos no varejo multimarcas, com The Beauty Box. Além disso, iniciamos as obras da fábrica e do centro de distribuição do Grupo Boticário na Bahia. Com isso, marcamos presença do Grupo Boticário em seis cidades de três estados São José dos Pinhais e Curitiba, no Paraná; Registro e São Paulo, em São Paulo; e Camaçari e São Gonçalo dos Campos, na Bahia, conta o presidente do Grupo Boticário, Artur Grynbaum. Somos uma organização pronta para se tornar uma das principais no segmento de beleza do mundo, afirma. KPMG Business Magazine 15

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