De Boas Ideias para Uma Gestão Baseada em Processos

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1 De Boas Ideias para Uma Gestão Baseada em Processos

2 O que você vai mudar em sua forma de atuação a partir do que viu hoje?

3 Como Transformar o Conteúdo Aprendido Neste Seminário em Ação!

4

5 O que debatemos hoje? GREENBPM: PrincípiosparaoGreenBPM Roadmap como Green BPM impacta seus projetos, gestão dodiaadiaeestratégiadebpm INOVAÇÃO: Por que inovar?(problemas, restrições, oportunidades) Como conduzir um projeto de inovação? Técnicasparaageraçãodeideias

6 O que debatemos nestes 4 anos de seminário? Inovação de Processos Governança de Processos Green BPM Mobilidade! Redes sociais! Análise Quantitativa de Processos Orientação a Valor Gestão da Mudança Foco do Cliente 6

7 Como gostaríamos de apresentar isto para a organização? INOVAÇÃO RESPONSABILIDADE SOCIO-AMBIENTAL ESTRATÉGIA PROJETOS GESTÃO BASEADA EM PROCESSOS FORMAÇÃO DE PESSOAL MUDANÇA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL SISTEMAS 7

8 Como muitas vezes apresentamos isto para a organização? FOCO EM VALOR LIDER DE PROCESSOS MONITORAÇÃO ANÁLISE DE PROCESSOS MODELAGEM DE PROCESSOS 8

9 Relembrando o Contexto

10 Nosso sonho Eu realmente mudei minha forma de fazer gestão e agora olho processos sob a perspectiva do cidadão. Eu sou gestor de Processo e gerencio como minha organização entende e soluciona as necessidades de nossos clientes. A gestão por processos ajuda minha organização a entregar melhores e produtos e serviços para nosso clientes; Nossos clientes estão mais satisfeitos agora que adotamos a gestão por processos 10

11 Nossa dura realidade Isto não é prioridade para nós agora! Lá vem a área de processos novamente nos entrevistar.! Já estou cheio de coisas para fazer e ainda tenho que perder tempo mapeando meus processos? Isso não serve para nada ; Não aguento mais discutir novamente melhorias nos processos. Não dava para sermos mais rápidos e fazermos isso de uma forma mais simples?. 11

12 NOSSA VISÃO Esse caminho ainda é longo!!! NOSSA REALIDADE 12

13 Nossa conclusão ingênua O grande problema da gestão por processos é a falta de apoio da alta administração! A organização não entende e não quer aplicar o que é gestão por processos! 13

14 Uma conclusão mais provável... Enquanto a gestão por processos não gerar crescimento e riqueza, ela NÃO será uma prioridade para a alta administração! 14

15 Não existe melhor hora para transformar processos no Brasil! 15

16 É difícil crescer com processos ruins! 16

17 Ineficiência nos processos públicos! A máquina pública brasileira suga muito e devolve pouco, dando um exemplo de improdutividade e ineficiência que extrapola os limites das repartições, impõe travas ao crescimento e não serve o cidadão. Revista Época, Nov

18 Competição e necessidade de busca pela inovação! Competir por custos contra China e Índia será cada vez mais difícil. O Brasil precisa se diferenciar, ser capaz de ofertar novas formas de agregar valor! 18

19 Temos restrições e oportunidades únicas para inovação! Por que não fazemos isso? 19

20 Temos restrições e oportunidades únicas para inovação! Já há quem esteja fazendo! 20

21 Quem somos nós? BPM PEQUENO i) Definição e controle de padrões operacionais; ii) Suporte à identificação e especificação de requisitos para desenvolvimento de sistemas. BPM GRANDE Geração de crescimento e riqueza para as organizações, a partir da entrega de melhores produtos e serviços 21

22 Vamos lá? 22

23 ESTRATÉGIA CORPORATIVA Planejamento Estratégico (Metas e Projetos Estratégicos) Sinergia com Escritório de Projetos Desdobrar Estratégia e Gerir Portfólio Implantação da Estratégia 01 Desdobrar a ESTRATÉGIA para PROCESSOS 02 PROSPECTAR Oportunidades de MELHORIA e INOVAÇÃO 03 ELABORAR PORTFÓLIO de Melhoria e Inovação 04 PLANEJAR e ORÇAR Projetos Priorizados 05 GERENCIAR PORTFÓLIO de Projetos de Processos 06 Disseminar CULTURA e RESULTADOS de BPM Metas Operacionais Demandas das unidades Projetos de Processo Resultados Obtidos Gestão do dia a dia Performance 15 GOVERNANÇA & MATURIDADE Execução dos Projetos de Processos 07 Construir VISÃO DE FUTURO Performance 13 APRENDER sobre a EXECUÇÃO dos Processos 08 ENTENDER e MENSURAR Situação Atual Tempo 14 PADRONIZAR e IMPLEMENTAR Melhoria Continua Melhoria Contínua 12 MONITORAR Performance, Riscos e Conformidade 09 ANALISAR Processos e QUANTIFICAR Ganhos 10 REDESENHAR processo e PREPARAR Implantação 11 IMPLEMENTAR Processo e Realizar Operação Assistida Tempo Melhoria e Inovação Visibilidade Gerencial Melhoria Contínua Não Conformidades (AUDITORIA) Medições De Indicadores Ocorrências e Novas Idéias Treinamentos e Capacitações (RH) Sistemas (TI) Políticas e Padrões (Conformidade) Controles (Riscos) Estrutura Organizacional PROCESSOS EM AÇÃO

24 Componente 1: Amadurecer os Projetos de Transformação

25 ESTRATÉGIA CORPORATIVA Problemas complexos Múltiplos atores envolvidos Abordagem customizada Custo e riscos significativos Alto impacto e inovação PROJETOS DE MELHORIA PRIORIZADOS EXECUÇÃO DE PROJETOS DE PROCESSO Performance Melhoria e Inovação Organizacional Tempo PROCESSOS EM AÇÃO NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE) REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC..

26 Visão de Processos NÍVEL I NÍVEL II NÍVEL III Uma unidade é o ativo a ser transformado Um processo é o ativo a ser transformado O processo do cliente é o ativo a ser transformado Natureza da Análise Uso de técnicas de análise de problema Uso de técnicas de benchmarking Uso de técnicas de co-criação junto ao cliente Foco do Redesenho Redesenho focado em otimização do fluxo interno Redesenho da interação do cliente com o processo Redesenho com foco na interação com o ambiente Melhoria de Pessoas e Estrutura Treinamento e formalização de atribuições Dimensionamento e alocação da força de trabalho Redesenho da estrutura organizacional Melhoria de Sistema Mudanças no sistema atual Especificar sistemas baseado em processos Automação de processo em BPMS dispositivos móveis Orientação para Resultado Ganhos são identificados pós projeto Ganhos estimados pré projeto Ganhos apurados e disseminados Gestão da Mudança Gerenciamento tradicional do projeto Projeto percebido como legado pelo participantes Projeto capacita gestores para ativar a gestão do dia a dia

27 Visão de Processos NÍVEL I NÍVEL II NÍVEL III Uma unidade é o ativo a ser transformado Um processo é o ativo a ser transformado O processo do cliente é o ativo a ser transformado Natureza da Análise Uso de técnicas de análise de problema Uso de técnicas de benchmarking Uso de técnicas de co-criação junto ao cliente Foco do Redesenho Redesenho focado em otimização do fluxo interno Redesenho da interação do cliente com o processo Redesenho com foco na interação com o ambiente Melhoria de Pessoas e Estrutura Treinamento e formalização de atribuições Dimensionamento e alocação da força de trabalho Redesenho da estrutura organizacional Melhoria de Sistema Mudanças no sistema atual Especificar sistemas baseado em processos Automação de processo em BPMS dispositivos móveis Orientação para Resultado Ganhos são identificados pós projeto Ganhos estimados pré projeto Ganhos apurados e disseminados Gestão da Mudança Gerenciamento tradicional do projeto Projeto percebido como legado pelo participantes Projeto capacita gestores para ativar a gestão do dia a dia

28 1. Visão de Processos 2. Abrangência das Soluções Propostas 3. Orientação para Resultado 4. Gestão da Mudança Uma unidade ou sistema é o ativo a ser melhorado Um processo é o ativo a ser melhorado O processo do cliente é o ativo a ser melhorado Área1 Área2 Área3 Área1 Área2 Área3 Área1 Área2 Área3 Cliente

29 1. Visão de Processos 2. Abrangência das Soluções 3. Orientação para Resultado 4. Gestão da Mudança 2.1 NATUREZA DAS ANÁLISE REALIZADAS Utilização de Técnicas de identificação, análise e solução de problemas 1 2 Utilização de técnicas 3 de benchmarking Utilização de técnicas de co-criaçãojunto ao cliente Limite Superior Ideia 1 Ideia 2 Limite Inferior Ideia 1 Ideia 2 Cliente

30 1. Visão de Processos 2. Abrangência das Soluções 3. Orientação para Resultado 4. Gestão da Mudança 2.2 MELHORIAS DE DESENHO DE PROCESSO Redesenho com foco em otimização do fluxo de trabalho interno Redesenho da interação do cliente com o processo Redesenho com foco ambiental e social Modificação no Processo do Cliente Eliminação de atividades que não agregam valor Paralelização de Atividades Nova Regra de Negócio Emissão de CO2 Energia Água

31 1. Visão de Processos 2. Abrangência das Soluções 3. Orientação para Resultado 4. Gestão da Mudança 2.3 MELHORIA DE PESSOAS E ORGANIZAÇÃO Foco em treinamentos e formalização de atribuições 1 2 Foco em dimensiona- 3 mento e alocação da força de trabalho Foco em redesenhar a estrutura organizacional para suportar processos Formalização de atribuições Treinamento Redefinição da Divisão do Trabalho Descentralização Dimensionamento da força de trabalho

32 1. Visão de Processos 2. Abrangência das Soluções 3. Orientação para Resultado 4. Gestão da Mudança 2.4 MELHORIA DE SISTEMAS 1 Foco em identificar 2 3 mudanças nos sistemas atuais Foco em especificar sistemas orientados a processo Foco em automação de processo em BPMS e Dispositivos Móveis Especificação de Requisitos Automação de Cadastro Automação de Geração de Relatório Protótipo de tela

33 1. Visão de Processos 2. Abrangência das Soluções Propostas 3. Orientação para Resultado 4. Gestão da Mudança Ganhos gerados são quantificados ao final do diagnóstico para justificar a implantação do novo processo Ganhos são o propósito do projeto e sua definição ocorre antes do início do projeto Ganhos são apurados para comprovar o sucesso do projeto e disseminados em Business Cases Mensuração da Situação atual Mensuração da Situação atual Desempenho Desempenho Ganho: Redução do tempo de espera Meta de Ganho Estimado Início do projeto Processo Implantado Meta de Ganho Estimado Início do projeto Ganho Apurado Processo Implantado Projeto Projeto

34 1. Visão de Processos 2. Abrangência das Soluções Propostas 3. Orientação para Resultado 4. Gestão da Mudança Gerenciamento tradicional do projeto Projeto de melhoria é percebido como um legado construído pelos participantes Projeto de melhoria forma Gestores para ativar a gestão do dia a dia Projeto de Melhoria e Inovação O projeto é gerenciado a partir de reuniões periódicas e estruturado em cronograma e planos de ação Os participantes do projeto se sentem responsáveis por construir um legado a será utilizado pelos próximos anos Fluxos de processo atualizados e com as melhorias incorporadas Gestor Capacitado e Apto a Manter a Gestão do Dia a Dia

35 NÍVEL I NÍVEL II NÍVEL III Visão de Processos Uma unidade é o ativo a ser transformado Um processo ponta a ponta é o ativo a ser transformado O serviço prestado ao cliente é o ativo a ser transformado Natureza da Análise Uso de técnicas de análise de problema Uso de técnicas de Benchmarking Uso de técnica de cocriação junto ao cliente Foco do Redesenho Redesenho focado em otimização do fluxo interno Redesenho da interação do cliente com o processo Redesenho com foco na interação com o ambiente Melhoria de Pessoas e Estrutura Treinamento e formalização de atribuições Dimensionamento e alocação da força de trabalho Redesenho da estrutura organizacional Melhoria de Sistema Mudanças no sistema atual Especificar sistemas baseado em processos Automação de processo em BPMS dispositivos móveis Orientação para Resultado Ganhos são identificados pós projeto Ganhos quantificados pré projeto Ganhos apurados e disseminados Gestão da Mudança Gerenciamento tradicional do projeto Projeto percebido como legado pelo participantes Projeto capacita gestores para ativar a gestão do dia a dia

36 Componente 2: Amadurecer a Gestão do Dia-a-Dia

37 ESTRATÉGIA CORPORATIVA Problemas pontuais Poucos atores envolvidos Abordagens simplificadas Custo e riscos controlados Baixo impacto METAS OPERACIONAIS GESTÃO DO DIA-A-DIA Performance Melhoria Contínua Tempo PROCESSOS MELHORADOS INDICADORES, NOVAS IDÉIAS, ERROS, FALHAS PROCESSOS EM AÇÃO REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC..

38 NÍVEL I NÍVEL II NÍVEL III Definição de Indicadores e Metas Indicadores Funcionais Indicadores funcionais desdobrados da estratégia Indicadores de processo compartilhados entre unidades Reunião de Gestão do Dia a Dia Reunião de controle de qualidade da unidade Reunião de melhoria contínua da unidade Reunião de gestão baseada em processos Suporte à Tomada de Decisão Monitoração de indicadores para suporte a tomada de decisão Monitoração de informações qualitativas para suporte a tomada de decisão Convergência das informações de gestão para a tomada de decisão Guardião de Processos A gestão do dia a dia é suportada pela unidade de gestão A gestão do dia a dia é suportada pelo guardião de processo Os projetos de melhoria são executados pelo guardião de processo

39 NÍVEL I NÍVEL II NÍVEL III Definição de Indicadores e Metas Indicadores Funcionais Indicadores funcionais desdobrados da estratégia Indicadores de processo compartilhados entre unidades Reunião de Gestão do Dia a Dia Reunião de controle de qualidade da unidade Reunião de melhoria contínua da unidade Reunião de gestão baseada em processos Suporte à Tomada de Decisão Monitoração de indicadores para suporte a tomada de decisão Monitoração de informações qualitativas para suporte a tomada de decisão Convergência das informações de gestão para a tomada de decisão Guardião de Processos A gestão do dia a dia é suportada pela unidade de gestão A gestão do dia a dia é suportada pelo guardião de processo Os projetos de melhoria são executados pelo guardião de processo

40 1. Definição de Indicadores 2. Reunião de Gestão do Dia a Dia 3. Ação e Padronização 4. Descentralização do Papel do Escritório Gestão de indicadores funcionais Gestão de indicadores funcionais desdobrados da estratégia Estratégia Organizacional Gestão compartilhada de indicadores por processo desdobrados da estratégia Estratégia Organizacional Processo Indicador e Meta Indicador e Meta Indicador e Meta

41 1. Definição de Indicadores e Metas 2. Reunião de Gestão do Dia a Dia 3. Ação e Padronização 4. Descentralização do Papel do Escritório Reunião de controle da qualidade da unidade Reunião de melhoria contínua da unidade Reunião de gestão baseada em processos Processo Conformidade Área Desempenho Área Ideias Melhoria Profissionais da Unidade Profissionais da Unidade Atores do Processo

42 1. Definição de Indicadores e Metas 2. Reunião de Gestão do Dia a Dia 3. Suporte a Tomada de Decisão 4. Descentralização do Papel do Escritório Monitoração de Indicadores para Suporte a Tomada de Decisão Monitoração de 1 2 Informações Qualitativas 3 para Suporte a Tomada de Decisão Convergência das Diversas Informações de Gestão para Tomada De Decisão Ideias Eventos Auditoria RH TI TI

43 1. Definição de Indicadores e Metas 2. Reunião de Gestão do Dia a Dia 3. Ação e Padronização 4. Guardiões de processos A gestão do dia-a-dia é suportada pela unidade de gestão A gestão do dia-a-dia é suportada pelo guardião de processo Os projetos de melhoria são executados pelo guardião de processo Processo 1 Processo 1 Processo 1 Escritório de Processos Processo 2 Guardião de Processo Guardião de Processo Suporte à Gestão dos Processo Escritório de Processos Escritório de Processos

44 NÍVEL I NÍVEL II NÍVEL III Definição de Indicadores e Metas Indicadores Funcionais Indicadores funcionais desdobrados da estratégia Indicadores de processo compartilhados entre unidades Reunião de Gestão do Dia a Dia Reunião de controle de qualidade da unidade Reunião de melhoria contínua da unidade Reunião de gestão baseada em processos Suporte à Tomada de Decisão Monitoração de indicadores para suporte a tomada de decisão Monitoração de informações qualitativas para suporte a tomada de decisão Convergência das informações de gestão para a tomada de decisão Guardião de Processos A gestão do dia a dia é suportada pela unidade de gestão A gestão do dia a dia é suportada pelo guardião de processo Os projetos de melhoria são executados pelo guardião de processo

45 Componente 3: Desdobrar Estratégia e Engajar Pessoas

46 ESTRATÉGIA CORPORATIVA PROJETOS E METAS ESTRATÉGICAS DESDOBRAR ESTRATÉGIA E GERIR PORTOLIO ESTRATÉGIA IMPLANTADA METAS OPERACIONAIS NOVAS DEMANDAS PROJETOS DE MELHORIA PRIORIZADOS

47 NÍVEL I NÍVEL II NÍVEL III Alocação de Recursos Gestão e priorização reativa de demandas Construção proativa do portfólio de melhoria a partir da estratégia Integração dos projetos de melhoria com os demais projetos Internalização da Cadeia de Valor As pessoas conhecem os processo da organização A cadeia de valor simultaneamente reflete e alimenta a estratégia A cadeia de valor é utilizada para desdobramento de disciplinas de gestão Estímulo à Gestão por Processos Profissionais são reconhecidos por iniciativas de processo Guardiões de processo são fortes candidatos a promoções A performance nos processos é parte da remuneração variável Cultura de Gestão por Processos A liderança utiliza gestão por processo para padronização A liderança usa gestão por processo para melhorar a operação A liderança usa gestão por processo como melhor forma de gestão

48 1. Alocação de Recursos 2. Internalização da Cadeia de Valor 3. Estímulo a Gestão por Processo 4. Cultura de Gestão por Processo Gestão e Priorização Reativa de Demandas Construção Pró-ativa Do Portfolio de Projetos De Melhoria a partir da Estratégia Integração dos Projetos de Melhoria com os Demais Projetos Corporativos Estratégia Organizacional Ideias Top-Down P1 P2 P3 Demandas de Processo envidas para Escritório de Processo Ideias Bottom-Up Priorização de Projetos de Melhoria e Inovação P7 P4 P6 P8 P5 P9 P2 P4 P5 P9 P6 Projetos de Melhoria e Inovação

49 1. Portfólio de Melhoria e Inovação 2. Internalização Cadeia de Valor 3. Estímulo a Gestão por Processo 4. Cultura de Gestão por Processo As pessoas da organização conhecem a cadeia de valor e os processos em que atuam A cadeia de valor simultaneamente reflete e alimenta a estratégia da organização A cadeia de valor é utilizada para desdobramento de outras disciplinas de gestão TI Treinamento e Desenvolvimento Estratégia Organizacional Processo I Processo 2 Revisão da Cadeia pós Planejamento Estratégico Utilização da Cadeia na Construção da Estratégia Cadeia de Valor Auditoria Projetos

50 1. Portfólio de Melhoria e Inovação 2. Internalização da Cadeia de Valor 3. Estímulo à Gestão por Processo 4. Cultura de Gestão por Processo Profissionais que apresentam bom desempenho com iniciativas de processos são formalmente reconhecidos Guardiões de Processos passam a ser percebidos como excelentes candidatos para promoções A performance na gestão de processos passa a ser parte da remuneração variável Apresentação de casos de sucesso para alta administração

51 1. Portfólio de Melhoria e Inovação 2. Internalização da Cadeia de Valor 3. Estímulo a Gestão por Processo 4. Cultura de Gestão por Processo A liderança utiliza a gestão por processo para padronizar e normatizar as decisões A liderança utiliza a gestão por processo para melhorar a operação A liderança utiliza a gestão por processo como uma melhor forma de gerir Gestão Gestão Gestão Gestão por Processo Gestão por Processo Gestão por Processo Reunião 1 Reunião 2 Reunião 3

52 NÍVEL I NÍVEL II NÍVEL III Alocação de Recursos Gestão e priorização reativa de demandas Construção proativa do portfólio de melhoria a partir da estratégia Integração dos projetos de melhoria com os demais projetos Internalização da Cadeia de Valor As pessoas conhecem os processo da organização A cadeia de valor simultaneamente reflete e alimenta a estratégia A cadeia de valor é utilizada para desdobramento de disciplinas de gestão Estímulo a Gestão por Processo Profissionais são reconhecidos por iniciativas de processo Guardiões de processo são fortes candidatos a promoções A performance nos processos é parte da remuneração variável Cultura de Gestão por Processo A liderança utiliza gestão por processo para padronização A liderança usa gestão por processo para melhorar a operação A liderança usa gestão por processo como melhor forma de gestão

53 Tecnologia: Suportar uma Gestão Baseada em Processos

54 TECNOLOGIAS DE BPM

55 1. Monitoração de Performance 55

56 2. Automação e Orquestração de Processos 56

57 3. Desenvolvimento de Mobilidade em Processos 57

58 3. Desenvolvimento de Mobilidade em Processos 58

59 4. BPM Social Modelagem e Análise Social de Processos: Uso de Redes Sociais para Melhorar a Execução de Processos Monitoração da Execução dos Processos nas Redes Sociais gartner 59

60 Construa seu Roadmap rumo a uma Gestão Baseada em Processos

61 NOSSA VISÃO Lembre-se: o caminho é longo!!! NOSSA REALIDADE 61

62 Como queremos caminhar até lá? 62

63 O Modelo de Maturidade MODELO DE MATURIDADE EM PROCESSOS NIVEL I NIVEL II NIVEL III VISÃO DE PROCESSO UMA UNIDADE OU SISTEMA É O ATIVO A SER MELHORADO UM PROCESSO PONTA-A-PONTA É O ATIVO A SER MELHORADO O SERVIÇO PRESTADO AO CLIENTE É O ATIVO A SER TRANSFORMADO PROJETO DE MELHORIA ABRANGÊNCIA DAS SOLUÇÕES PROPOSTAS ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS USO DE TÉCNICAS DE ANÁLISE DE PROBLEMAS MELHORIA COM FOCO EM OTIMIZAÇÃO DO FLUXO DE TRABALHO SUGESTÕES DE TREINAMENTOS E OTIMIZAÇÃO DE INTERFACES MELHORIA COM FOCO EM OTIMIZAR FUNCIONALIDADES DE SISTEMA GANHOS SÃO QUANTIFICADOS P/ JUSTIFICAR A IMPLANTAÇÃO DO PROCESSO REDESENHADO USO DE TÉCNICAS PARA ESTIMULAR A CRIATIVIDADE DA ORGANIZAÇÃO MELHORIA COM FOCO EM NOVAS REGRAS, DIRETRIZES E ABORDAGENS PARA O PROCESSO MELHOR DIMENSIONAMENTO DO TRABALHO E PLANOS DE TREINAMENTO MELHORIA COM FOCO EM DESENVOLVER SISTEMAS ORIENTADOS A PROCESSOS GANHOS SÃO O PROPÓSITO DO PROJETO DE MELHORIA USO DE TÉCNICA DE CO-CRIAÇÃO E BENCHMARKING MELHORIA COM FOCO EM MELHORES SERVIÇOS AO CLIENTE REESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL PARA SUPORTAR OS PROCESSOS MELHORIA COM FOCO EM AUTOMAÇÃO DE PROCESSOS EM BPMS GANHOS SÃO APURADOS PARA COMPROVAR O SUCESSO DO PROJETO DE MELHORIA GESTÃO DO DIA A DIA CULTURA E ESTRATÉGIA GESTÃO DA MUDANÇA IMPLANTAR AS MELHORIAS PROPOSTAS ESTIMULAR ENGAJAMENTO E COLABORAÇÃO NO PROJETO DEFINIÇÃO DE INDICADORES E METAS REUNIÃO DE GESTÃO DO DIA-A-DIA SUPORTE ÀTOMADA DE DECISÃO GUARDIÃO DE PROCESSO PORTFÓLIO DE MELHORIA E INOVAÇÃO INTERNALIZAÇÃO DA CADEIA DE VALOR ESTÍMULO A GESTÃO POR PROCESSO CULTURA DE GESTÃO POR PROCESSO GESTÃO DE INDICADORES FUNCIONAIS GESTÃO DE INDICADORES FUNCIONAIS E SEU IMPACTO NA ESTRATÉGIA CAPACITAR GESTORES E LÍDERES PARA GERIR O DIA-A-DIA DOS PROCESSO GESTÃO INTEGRADA DE INDICADORES FUNCIONAIS E DE PROCESSOS REUNIÃO DE CONTROLE DE QUALIDADE DA UNIDADE REUNIÃO DE MELHORIA CONTÍNUA REUNIÃO DE GESTÃO BASEADA EM PROCESSOS CONTROLE DE INDICADORES E CORREÇÃO DE INCONFORMIDADE A GESTÃO DO DIA-A-DIA É SUPORTADA PELA UNIDADE DE GESTÃO OS PROJETOS DE MELHORIA SÃO ATENDIDOS CONFORME A DEMANDA DAS UNIDADE DE NEGÓCIO AS PESSOAS CONHECEM OS PROCESSOS DA ORGANIZAÇÃO E SUA CADEIA DE VALOR AS PESSOAS SÃO ESTIMULADAS A REALIZAR AÇÕES CORRETIVAS E PREVENTIVAS DE PROCESSO A LIDERANÇA USA GESTÃO POR PROCESSOS PARA PADRONIZAR E NORMATIZAR SUAS DECISÕES MONITORAÇÃO DE INFORMAÇÕES DE DESEMPENHO E AÇÃO ORIENTADA A MELHORIA CONTÍNUA A GESTÃO DO DIA-A-DIA É SUPORTADO PELO GUARDIÃO DE PROCESSOS PROJETOS DE MELHORIA SÃO PRIORIZADOS A PARTIR DE DINÂMICAS DE CRIAÇÃO DE IDEIAS A CADEIA DE VALOR REFLETE A ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL AS PESSOAS SÃO ESTIMULADAS A PERIODICAMENTE PENSAR MELHORIAS DE PROCESSO A LIDERANÇA USA GESTÃO POR PROCESSOS PARA MELHORAR A OPERAÇÃO MONITORAÇÃO DO DESEMPENHO DO PROCESSO E AÇÃO INTEGRADA DE GESTÃO OS PROJETOS DE MELHORIA SÃO EXECUTADOS PELO GUARDIÃO DE PROCESSOS PROJETOS DE MELHORIA FAZEM PARTE DA CARTEIRA DE PROJETOS DA ORGANIZAÇÃO OS PROCESSOS (CADEIA DE VALOR) DA ORGANIZAÇÃO SUPORTAM DIVERSAS INICIATIVAS DE GESTÃO AS PESSOAS SÃO ESTIMULADAS A PENSAR PROJETOS DE MELHORIA E INOVAÇÃO DE PROCESSO A LIDERANÇA USA GESTÃO POR PROCESSOS COMO UMA MELHOR FORMA DE GERIR A ORGANIZAÇÃO 63

64 A Gestão da Maturidade Fatores Visão de Processo Nível de Maturidade Cultura e Estratégia Gestão do Dia a Dia Tecnologia Cultura e Estratégia Gestão do Dia a Dia Tecnologia Cultura e Estratégia Gestão do Dia a Dia Projeto de Melhoria Abrangência Melhorias Análise Abrangência Melhorias Desenho de Processo Abrangência Melhorias Pessoas e Estrutura Abrangência Melhorias Sistemas Orientação para Resultado Gestão da Mudança Definição de Indicadores e Metas Reunião de Gestão do Dia a Dia Informações de Gestão Guardião de Processos Internalização da Cadeia de Valor Estímulo a Gestão de Processos Cultura de Gestão por Processo Portfólio de Melhoria e Inovação Projetos Projetos Tecnologia Monitoração de Processos Automação e Orquestração de Processos Mobilidade em Processos Gerenciamento Eletrônico de Documentos

65 Aderência de Maturidade Projeto de Melhoria Projeto de Melhoria 15,00% 25,00% Tecnologia Cultura e Estratégia Gestão da Rotina Nível I Nível II Nível III 60,00% Nível I Nível II Nível III Gestão da Rotina Processo de Compras Definição de Indicadores e Metas Reunião de Gestão do Dia a Dia Suporte a Tomada de Decisão Guardião de Processo Nível I Nível II Nível III 65

66 Roadmap de Maturidade de Processos Atualmente Projeção ESCALAS DE MATURIDADE Informal Inicial Definido Otimizado Projeto de Melhoria Cultura e Estratégia Tecnologia Gestão do Dia a Dia NÍVEL I NÍVEL II NÍVEL III NÍVEIS DE MATURIDADE 66

67 67

68 Inove pela Sustentabilidade

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