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1 Rio de Janeiro São Paulo Belo Horizonte Brasília Fortaleza

2 Rio de Janeiro São Paulo Belo Horizonte Brasília Fortaleza EVOLUÇÃO NO MODELO DE GESTÃO ATRAVÉS DA VISÃO POR PROCESSOS NA COMPANHIA SIDERÚRGICA DO PECÉM Ricardo Avila

3 SUMÁRIO 1 A Companhia Siderúrgica do Pecém SLIDE 04 2 Evolução de Maturidade sobre a Visão por Processos SLIDE 09 3 Principais Resultados e Aprendizados SLIDE 23 4/17/2014 3/25 3

4 Rio de Janeiro São Paulo Belo Horizonte Brasília 1 EXEMPLO A COMPANHIA DE ABERTURA SIDERÚRGICA CAPÍTULO DO PECÉM: 03 CONTEXTO DO NÃO NEGÓCIO HÁ IMAGEM AO LADO USE SEMPRE CAPS LOCK

5 A Companhia Siderúrgica do Pecém Acionistas: Vale, Dongkuk e Posco, com 50%, 30% e 20%, respectivamente Primeira usina siderúrgica integrada da Região Nordeste Transformação de minério de ferro em placas de aço (produtos siderúrgicos semi-acabados) e produção de energia elétrica como sub-produto. Investimento de US$ 4,9 Bilhões para uma produção anual de 3 milhões de toneladas com planos de uma segunda fase adicional de + 3 milhões t/ano. Contribuição para o aumento das exportações brasileiras Promoção do desenvolvimento econômico e social através de: Atração de investimentos Geração de empregos Expansão da cadeia produtiva 5/25

6 A Companhia Siderúrgica do Pecém (Brasil) Maior mineradora de ferro do mundo Garantirá o fornecimento de minério de ferro de alta qualidade Origem do minério: mina de Carajás, no Pará e Sudeste do Brasil Meios de transporte do minério até a Usina: Ferrovia entre as minas e portos; Navio entre os portos de origem e o Porto do Pecém; Correia Transportadora do Porto de Pecém até a Siderúrgica. 6/25

7 A Companhia Siderúrgica do Pecém (Coréia do Sul) Um dos maiores grupos siderúrgicos sul-coreanos O principal comprador de placas de aço no mundo Assegurará a compra de grande parte da produção da usina Um dos maiores fornecedores dos estaleiros da Coréia 7/25

8 A Companhia Siderúrgica do Pecém (Coréia do Sul) Terceiro maior grupo siderúrgico do mundo Maior grupo siderúrgico da Coréia Referência mundial de desempenho nos indicadores siderúrgicos Assegurará a compra de parte da produção da usina 8/25

9 Rio de Janeiro São Paulo Belo Horizonte Brasília 2 EXEMPLO EVOLUÇÃO DE DE ABERTURA MATURIDADE DE CAPÍTULO SOBRE A VISÃO 03 POR NÃO PROCESSOS HÁ IMAGEM AO LADO USE SEMPRE CAPS LOCK

10 Evolução na Gestão de Processos: Motivação o Visão estritamente funcional o Baixa clareza nos papeis e responsabilidades e interfaces o Necessidade de unir competências e experiências para resolver os problemas e gerar ideias o Oportunidade de desenvolver uma visão do todo desde o início da empresa o Estrutura de gestão reativa 10/25

11 Evolução na Gestão de Processos: Iniciativas MODELO DE GESTÃO MAPEAMENTO DE PROCESSOS (INICIATIVAS PONTUAIS) MAPEAMENTO DE PROCESSOS (PROJETOS) CADEIA DE VALOR E PORTFÓLIO DE INICIATIVAS PORTAL DE PROCESSOS PROJETO PILOTO 3T2011 1T2012 3T2012 2T2013 3T2013 4T2013 1T2014 ESTRUTURAÇÃO DO BPMO FORMAÇÃO DOS LÍDERES DE PROCESSO PROJETOS DE TRANSFORMAÇÃO E GESTÃO DO DIA A DIA 11/25

12 Mapeamento de Processos Iniciativas Pontuais e Projetos o Foco na representação em documentos normativos (processos, regulamentos, procedimentos, políticas) o Produção de conhecimento explícito para a organização o Alinhamento de responsabilidades entre as áreas participantes o Atendimento a compliance para auditoria através dos processos o Apoio à implantação do sistema ERP 12/25

13 Cadeia de Valor e Portfólio de Iniciativas o Visão do negócio sob a ótica de processos o Arquitetura de processos em diferentes níveis de agregação o Visão do escopo dos processos o Processo e ferramenta de priorização de iniciativas de processos (projetos de transformação e ações) o Inventário de demandas construído junto aos gestores e Alta Gestão o Priorização de iniciativas de processos (projetos de transformação e ações) 13/25

14 Portal de Processos o Arquitetura de processos e documentação normativa online e interativa o Desenvolvimento online de processos o Fluxo de revisão e aprovação dos processos (gestão dos documentos normativos) o Disseminação de informações 14/25

15 Projeto Piloto de Transformação o Ganhos como direcionadores para o projeto o Processos como meio o Melhorias como resultado de entendimento e análise, relacionadas aos ganhos o Participação das áreas envolvidas de forma colaborativa o Método colaborativo e gestão a vista para todo o projeto o Implantação com foco na mudança 15/25

16 Projeto Piloto de Transformação Principais Números Soluções Implementadas 45 Soluções em implantação 7 Soluções despriorizadas 6 QW Soluções Geradas 75 Soluções Quick-win 24 Soluções C/M/Longo Prazo 28 / 5 / 1 Soluções Não Priorizadas 17 16/25

17 Estruturação do Escritório de Processos o Definição da Visão e Missão do Escritório de Processos o Governança de Processos (Escritório de Processos, Patrocinador, Dono, Líder de Processos) o Recursos necessários para a gestão de processos o Metodologia de Estratégia em Processos, Projetos de Transformação, Gestão do Dia a dia e Governança (processos e procedimentos) o Ferramentas de suporte às ações de gestão de processos 17/25

18 Formação de Líderes de Processo o Descentralização da gestão de processos na organização o Representantes das áreas de negócio que funcionam como pontos focais do BPMO o Disseminam o conhecimento e cultura relativa à gestão de processo o Promovem a gestão do dia a dia para melhoria contínua nos processos 18/25

19 Disseminação da Cultura de BPM o Desenvolvimento de um plano de comunicação das ações e resultados de BPM o Ações de sensibilização através de reuniões e patrocínio da Alta Gestão o Ações de comunicação através de canais internos o Portal de Processos para disseminação das informações 19/25

20 Evolução na Gestão de Processos: Expectativas diante das Iniciativas 3T2011 MODELO DE GESTÃO PREPARAÇÃO PARA BPM MAIS COMPLETO MAPEAMENTO DE PROCESSOS (INICIATIVAS PONTUAIS) DESCENTRALIZAÇÃO MAPEAMENTO DE PROCESSOS (PROJETOS) DA GESTÃO DE TRANSPARÊNCIA PARA CADEIA DE VALOR E PROCESSOS TODOS SOBRE OS PORTFÓLIO PROCESSOS DE INICIATIVAS ALAVANCAGEM DA PORTAL GERAÇÃO DE PROCESSOS DE VALOR VISÃO DO NEGÓCIO COLABORAÇÃO NA PARA OS PROCESSOS PELOS GESTORES SOB TRANSFORMAÇAO PROJETO PILOTO A ÓTICA DE 1T2012 3T2012 PROCESSOS 2T2013 3T2013 4T2013 1T2014 MODELO DE REFERÊNCIA AÇÕES DESESTRUTURADAS FOCO NA REPRESENTAÇÃO FOCO EM GANHOS E MELHORIAS DEMANDAS ESTRUTURAÇÃO DO BPMO ESTRUTURADAS FORMAÇÃO DOS FOCO LÍDERES NA DE PROCESSO REPRESENTAÇÃO PROJETOS DE TRANSFORMAÇÃO E GESTÃO DO DIA A DIA 20/25

21 Evolução na Gestão de Processos: Maturidade Baixa habilidade em BPM Projetos isolados não coordenados Pessoas chave Reatividade Manual Foco interno Poucos recursos Baixa geração valor 1 2 Repetitivo 3 Definido 4 Gerenciado 5 Otimizado Alta expertise em BPM Atividades coordenadas de BPM Amplo envolvimento organizacional Proatividade Automação Organização extendida Estático Estágio Inicial Inovação 21/25

22 Evolução na Gestão de Processos: Maturidade Baixa habilidade em BPM Projetos isolados não coordenados Pessoas chave Reatividade Manual Foco interno Poucos recursos Baixa geração valor Estático Nível de Maturidade já atingido 1 Estágio Inicial Roadmap de Evolução de Maturidade 2 Repetitivo 3 Definido 4 Gerenciado 5 Otimizado Alta expertise em BPM Atividades coordenadas de BPM Amplo envolvimento organizacional Proatividade Automação Organização extendida Inovação 22/25

23 Rio de Janeiro São Paulo Belo Horizonte Brasília 3 EXEMPLO PRINCIPAIS DE RESULTADOS ABERTURA DE E CAPÍTULO APRENDIZADOS 03 NÃO HÁ IMAGEM AO LADO USE SEMPRE CAPS LOCK

24 Principais Resultados Estruturação Projeto de Transformação Cultura de BPM Metodologia robusta para a Gestão por Processos Portfólio estruturado de Projetos de Transformação Visibilidade e acesso aos processos Redução significativa da quantidade de contratos inadequados Redução significativa de retrabalho e na vulnerabilidade no processo de aquisição e gestão de contratos Disseminação do conceito e valor da gestão de processos para toda a empresa Definição de papeis e responsabilidades e formação em gestão de processos 24/25

25 Principais Aprendizados Estruturação Projeto de Transformação Gestão do dia a dia Pensar na facilidade da gestão da informação no repositório de processos Manter atualizado o plano de comunicação de BPM e respectivas ações internas Transformação precisa orientar a definição de recursos Projetos de processos precisam ser orientados a melhorias e ganhos Buscar verdadeiro patrocínio e envolvimento do(s) gestor(es) envolvidos na transformação Alinhamentos prévios à implementação com as equipes executoras É necessário um período de acompanhamento para orientação e estímulo à atuação Disponibilização das ferramentas para todos é um FCS Cultura de indicadores é indispensável para a gestão de processos 25/25

26 Obrigado. Ricardo Avila +55 (85)

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