EIM/UFPR AT086 Gestão de Projetos Prof. Umberto Klock. Gestão de pessoas

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1 EIM/UFPR AT086 Gestão de Projetos Prof. Umberto Klock Gestão de pessoas

2 PRINCIPAIS TÓPICOS 1. Cultura organizacional e outros desafios de projetos; 2. O papel do gerente de projetos; 3. O relacionamento técnico e comportamental como chave de sucesso.

3 Como estão as pessoas?

4 Alguém já viu clientes ou chefes assim?

5 Paciência... Com pessoas e Processos!

6 (...) a percepção que os funcionários têm de seu emprego, reflete a percepção que os clientes têm da qualidade dos serviços que recebem desta empresa. (Schneider, 1994)

7 1. Cultura organizacional e outros desafios de projetos

8 Cultura organizacional Sistema de significados (pouco) compartilhado pelos membros de uma organização

9 Outros desafios? ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

10 Estruturas organizacionais FUNCIONAL X MATRICIAL

11 Culturas organizacionais: Expressa em valores, normas, convicções, expectativas, políticas, procedimentos e relações de autoridade: Gerente com estilo participativo encontra problemas em organizações hierárquicas. Gerente com estilo autoritário terá problemas em uma organização participativa ou horizontal.

12 Estruturas organizacionais É o que define como as tarefas são formalmente divididas, agrupadas e coordenadas. Robins, 2000: Revolução industrial : funcional Globalização : matricial

13 Estruturas organizacionais Tipo de Organização Características do projeto Funcional Matricial Fraco Matricial Balanceado Matricial Forte Projeto Autoridade % pessoal tempo integral no projeto Papel do Gerente de projeto Pequena ou nenhuma Virtualmen te nenhum Tempo parcial Limitada Pouco moderado Muito moderado Quase Total 0-25 % % % % Tempo parcial Tempo integral Tempo integral Tempo integral Títulos comuns Pessoal Administrativo Coordena dor / líder do projeto Tempo parcial Coordena dor / líder do projeto Tempo parcial Gerente de projeto / Oficial de projeto Tempo parcial Gerente de projeto / Gerente de programa Tempo integral Gerente de projeto / Gerente de programa Tempo integral

14 Funcional: Organizações não baseadas em projetos: são estruturas por funções em geral, são hierárquicas e burocráticas gerenciamento de projetos é mais difícil, departamentos não estão habituados a gerenciar projetos.

15 Matricial Em uma organização matricial, todas as pessoas estão em tempo integral numa estrutura funcional, mas também podem ser designadas temporariamente a um projeto em tempo integral ou parcial. Normalmente, o gestor funcional é responsável por atribuir o trabalho típico de um recurso e o gestor do projeto é responsável por atribuir o trabalho associado com um projeto.

16 2. O papel do gerente de projetos

17 Gerenciar os processos de iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento do projeto para o que resultado final do projeto seja alcançado.

18 A influência dos gerentes de projetos!...

19 É o estilo de gestão do gerente de projetos que determina a qualidade dos resultados do projeto. A atuação gerencial precisa também levar em consideração percepções, pensamentos e sentimentos de todos os envolvidos.

20 Um gerente de projetos somente é facilitador do processo quando permite o diálogo nas relações de trabalho.

21 É preciso combinar : Competência em nível de: - conhecimento - habilidade e - atitude Nas diversas áreas conhecimento:

22 Gestão integrada Escopo Tempo Custo Qualidade Recursos humanos Comunicação Riscos Suprimento

23 Subsistemas de gestão de recursos humanos Desenvolvimentro Captação Manutenção

24 Subsistema: Captação Descrição das principais atribuições Definições do perfil desejado Recrutamento - interno e externo Seleção: avaliação de potencial

25 Disfunções clássicas de desempenho: Inadequação do perfil da pessoa à função; Desconhecimento das atividades e do padrão desejado.

26 Subsistema: desenvolvimento Tipos de Treinamento & Desenvolvimento Integração Qualificação Aperfeiçoamento Liderança

27 Subsistema: desenvolvimento Etapas para T & D Levantamento de necessidades Preparação Aplicação Avaliação

28 Subsistema: Manutenção Acompanhamento e avaliação de desempenho; Plano de recompensas; Rotinas de pessoal; Medicina e segurança.

29 3- O relacionamento técnico e comportamental como chave de sucesso

30 Gerentes são promovidos por sua competência técnica mas... só se mantêm no cargo por sua competência interpessoal ao integrar recursos, pessoas e processos

31 VOCÊ: Seu trabalho Teoria ERC, Aldefer, 1969 EXISTÊNCIA (fisiológicas e de segurança) RELACIONAMENTO (sociabilidade e status) CRESCIMENTO (desenvolvimento, estima e auto realização) C R E

32 Um líder bem sucedido: Integridade Competência Consistência Lealdade Franqueza

33 E como você está resolvendo os seus conflitos?

34 Conflitos São prevenidos através de planejamento Mas uma vez instituídos...

35 No conflito... Confronte fatos e dados e nunca pessoas! SEJA FIRME E EDUCADO.

36 Quais os principais benefícios do conflito?

37 - Crescimento - Melhoria do processo - Integração da equipe desde que, você pratique AUTO SUPERAÇÃO COM PAZ INTERIOR!

38 Os bem sucedidos Têm auto conhecimento e respeitam seus limites. Amam e dão conta de ser amados. Trabalham mais por poder de realização que por poder de posição.

39 Concluindo, fazer a gestão de pessoas deve significar o aproveitamento máximo do talento de cada colaborador, através de amplo apoio ao desenvolvimento pessoal e profissional.

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