Como estruturar os processos para suprir as necessidades da cadeia de valor? Clodimar Viotto Gerente de Gestão e Qualidade

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Diogo Ivan Rios Stachinski
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1 Como estruturar os processos para suprir as necessidades da cadeia de valor? Clodimar Viotto Gerente de Gestão e Qualidade

2 Histórico da empresa / Produtos

3 Histórico da empresa / Produtos

4 Histórico da empresa / Produtos

5 O MAIOR COMPLEXO INDUSTRIAL DO COOPERATIVISMO BRASILEIRO

6 Área de Atuação

7 10 INDÚSTRIAS INDEPENDENTES 2,3 MIL COLABORADORES E MAIS DE 11 MIL COOPERADOS

8 CAPACIDADE PARA PROCESSAR 3 MIL TONELADAS/DIA DE GRÃOS UM DOS 4 MAIORES FORNECEDORES DE ÓLEO DE SOJA DO BRASIL

9 PRODUÇÃO DE 30 MILHÕES DE LITROS DE BEBIDA DE SOJA E NÉCTARES DE FRUTAS

10 (bilhões de R$) R$ 1,35 R$ 1.60 R$ 2.01 R$ 2.23 UEP

12 VAREJO

Iniciativas 2012 2008 2003 2004 Planejamento Estratégico (BSC)

2005 Gestão de Processo (Lean Six Sigma) Metodologias

16 Iniciativas Planejamento Estratégico (BSC) SIGQ (14001/18001) Gestão da Qualidade (ISO 9001/HACCP/Sensos) 2005 Gestão de Processo (Lean Six Sigma) Metodologias complementares - Brown Paper - Produtividades - Matriz RACI - OEE BSC & BPM

17 DIRETRIZES

18 VALORES

19 POLÍTICA SUSTENTÁVEL SOBREVIVÊNCIA Gestão Ocupacional (OSHAS 18001) Gestão da Qualidade (ISO 9001) Gestão Social (SA 8000) Segurança Alimentar (ISO 22000) Sustentabilidade RESULTADO JUSTIÇA Convivência Gestão Ambiental (ISO 14001)

Social (SA 8000) Segurança Alimentar (ISO 22000)

Alimentos (Haccp) Políticas de RH Auditoria Interna Gestão de

20 Fonte: PRAGMA BRASIL Nível de Maturidade em Boas Práticas Balanced Scorecard (BSC) SIGQ (9001/18001/14001/SA 8000) Segurança de Alimentos (Haccp) Políticas de RH Auditoria Interna Gestão de Processos Melhoria Contínua Modelo de Liderança Gestão de Riscos FERRAMENTAS

21 Qual Contribuição? Como garantir o alinhamento da visão a todos? Como garantir a sustentabilidade de resultados? Fonte: Evento Gestão por Processo IQPC 2009 Fonte: Case ABB

22 Entusiasmo PROCESSO DE MUDANÇA Intelectual Otimismo desinformado Não dá para ficar pior. Finalmente vamos concertar as coisas. (Eu não sei o que não sei) Pessimismo informado Isto não é o que eu havia imaginado. Eu quase não fui consultado. Estou perdendo o que eu tinha e não sei o que estou ganhando. Serei capaz de fazer as coisas da forma nova? Gestão do tempo Gestão da mudança Visceral Frustração e medo Rumores e desinformação Tempestades em copo d água, fomentando medo, raiva Intelectual Apatia (isso não me afetará) Otimismo informado (paternidade) Realismo esperançoso Estou começando a entender isso. Talvez isso funcione bem. Nada melhorará se eu não tentar algo. Fracass o O que Líderes fazem? Mantém suas posições nos momentos de crise - confiante - calmo - resolvido Apela para o melhor nas pessoas Foco no resultado final É honesto Aponta a resistência É visível e consistente - ações e palavras - define ritmo constante Time Complacência Compreensão Propriedade

23 MAPA HOLÍSTICO DE PROCESSOS NA COCAMAR AUDITORIA INTERNA TÉCNICO Difusão Tecnológica / Projetos COOPERADO PRODUTOR NEGÓCIOS Insumos / Grãos / Varejo / Café / Sucos Concentrados / Fios / Financeiro NEGÓCIOS C/ PRODUTORES Relação com Cooperado / Vendas / Receb. Produtos MARKETING SERVIÇOS CORPORATIVOS Unidades / Serviços / Jurídico RELAÇÕES HUMANA Pessoas / Comunicação / Social CONTROLADORIA Contábil / Fiscal / Controles Financeiros OPERAÇÃO COM PRODUTO Recepção / Classificação / Beneficiamento / Armazém GESTÃO E QUALIDADE Gestão Integrada / GQ / Ambiental / Ocupacional TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO PRODUÇÃO INDUSTRIAL Commodities / Varejo / Fios / Sucos Concentrados CLIENTE CONSUMIDOR SUPRIMENTOS Compras / Gestão de Obras LOGÍSTICA Transporte / Expedição/ Armazenagem Diretoria Superintendência de Negócios Superintendência de Operações Superintendência Administrativa

24 Gestão Integrada Maturidade em Gestão de Processo Alinhamento Estratégico Governança Métodos Tecnologia de Informação Pessoas Cultura BSC Donos dos Processos BPM? Gestão de Pessoas Cocamar

25 Definições dos Processos Metodologia adotada para o Mapeamento Cadeia de Valor Macro Processos Processos Atividades Tarefas

26 Alinhamento das Pessoas em Função da Estratégia O Desafio: Levar a Estratégia para a Operação CORP UN Processo Top-Down Para Alinhar e Unir Todos no Cumprimento da Estratégia. Comunicação da Estratégia & Treinamento Processo Bottom-Up Para Internalizar & Executar a Estratégia Balanced Scorecards Desenvolvimento Pessoal Incentivos & Recompensas A Organização Focada na Estratégia Fonte: PE 2004

27 Cadeia de Valor

CADEIA DE VALOR MISSÃO, VISÃO, VALORES E OBJETIVOS PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO MAPEAMENTO SIPOC PROCESSOS Conceitos de processo e sistema Brown Paper / KAIZEN Lean Six Sigma Projetos de Melhoria

28 CADEIA DE VALOR MISSÃO, VISÃO, VALORES E OBJETIVOS PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO MAPEAMENTO SIPOC PROCESSOS Conceitos de processo e sistema Brown Paper / KAIZEN Lean Six Sigma Projetos de Melhoria Oportunidades de Melhoria no Processo Entender o fluxo do processo DESBOBRAMENTO Controle Tático e Operacional Variáveis de processo Detalhar e profundar Analisar as variáveis críticas Trabalhar as Interfaces TARTARUGAS DE PROCESSO Análise SIPOC Procedimentos e Indicadores

TO BE Instalação das Oportunidades Atualização no Sistema Ferramentas

29 PMC METODOLOGIA Levantamento das Informações Construção do Brown Paper AS IS Sessão de Crítica Log de Oportunidades Construção do Brown Paper TO BE Instalação das Oportunidades Atualização no Sistema Ferramentas de Produtividade Acompanhamento das instalações Validar os Benefícios

30 Case Brown Paper Sessão de Críticas

31 Case Brown Paper Sessão de Críticas

32 Case Brown Paper Sessão de Críticas

33 Case Brown Paper Sessão de Críticas

34 Case Brown Paper Ações Melhoria

35 Case Brown Paper Implementações

36 Case Brown Paper Gestão a Vista

37 Case Brown Paper Indicadores

38 Produtividades Unidades Operacionais

39 Produtividades Treinamento com a Equipe de Projeto

40 Produtividades Unidades Operacionais

41 KAIZEN LOGÍSTICA INTEGRADA KAIZEN MOV & ARM FARELO

42 KAIZEN DESENVOLVIMENTO DE PLANOS DE AÇÃO 5W2H

43 GESTÃO POR RESULTADOS BSC Visão e Estratégia Cliente Financeiro Processo de Negócio Aprendizado e Crescimento BPM Identificar Desenhar Executar Documentar Medir Monitorar Controlar Melhorar o Processo

44 Retorno (R$) Seleção de projetos conforme a maturidade Que tipo de projetos queremos? 1) Ideias de projetos (Belts, Champions) 2) Ligação com metas estratégicas secundárias (Champions, Belts) Ideias acabam. Preciso fazer outro projeto?! 3) Metas + Mapa de fluxo de valor e projetos que alavancam o bottom line (gargalos, restrições) Sponsors, Champions, Belts. Não é opcional Os projetos se dispersam em metas pessoais dos gestores que não impactam o bottom line De projetos específicos a... Projetos tipo 1. Retorno baixo < 0,5% do faturamento. Os grandes desafios são tocados por quem entende do assunto Maturidade Tempo projetos ponta a ponta (globais)... Projetos tipo 2. Retorno baixo < 0,5% do faturamento. Depende muito do desejo de Champions comprometidos Projetos tipo 3. Retorno de 1-5% do faturamento ano após ano. É quase um negócio paralelo Reduzir variabilidade do peso Reduzir custo da frota Aumentar venda de bebidas Reduzir horas extras Reduzir ruptura de gôndola Aumentar produção na etapa gargalo com investimento mínimo Aumentar produção de bebida sem garantia de venda Aumentar geração de energia sem garantia de uso Reduzir acidez da soja Reduzir custos de manutenção Criar um novo produto e aumentar vendas Iniciar um novo negócio

45 CASE COCAMAR BPM DAY Clodimar Viotto Gerente de Gestão e Qualidade clodimar.viotto@cocamar.com.br

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COCAMAR ESTRATÉGIA E GOVERNANÇA Cocamar - Números 2013 2,65 BILHÕES FATURAMENTO 11.800 ASSOCIADOS 56 UNIDADES OPERACIONAIS 2.300 COLABORADORES 103 AGRÔNOMOS 1,1 MILHÕES DE t CAPACIDADE ARMAZENADORA 2 MILHÕES