CONGRESSO LEAN SIX SIGMA 2010

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1 CONGRESSO LEAN SIX SIGMA 2010 Lean Six Sigma e seu relacionamento com outras metodologias Alberto Pezeiro TEL CEL

2 Seta Desenvolvimento Gerencial Quem Somos? Histórico - A Seta foi fundada em 2004 por ex-executivos da General Electric com sede na cidade de Campinas-SP com atuação em toda América : Brasil, Canadá, EUA, México, Peru, Colômbia, Venezuela, Argentina e Chile; - Treinamentos e consultoria nos idiomas Português, Espanhol e Inglês; - Treinamentos na área de Excelência Operacional, Lean Six Sigma, Gestão de Pessoas, Desenvolvimento de Liderança e Desenvolvimento da Área Comercial; - Todos os consultores são profissionais com atuação em empresas de renome internacional com larga experiência em Gestão de Negócio. Saiba mais em: 2

3 CLIENTES SETA DESENVOLVIMENTO GERENCIAL: T I V I T 3

4 Sistema de Gestão conjunto de metodologias e ferramentas que, agindo de forma integrada, ajudam a organização a transformar Metas e objetivos em resultados 4

5 Modelo de Sistema de Gestão NIVEL ESTRATEGICO METAS DESDOBRAMENTO DE METAS - METAS CORPORATIVAS - METAS FINANCEIRAS DO NEGOCIO - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO - BI - BSC (BALANCE SCORECARD) NIVEL TATICO A M I D C + L N E A - MÉTRICAS ORGANIZACIONAIS - LEAN SIX SIGMA - PROJETOS TECNOLOGIA - PMI NIVEL OPERACIONAL PLANO DE CONTROLE SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO DA ROTINA - INSTRUÇÕES DE TRABALHO - CERTIFICAÇÕES ISO 9000/ISO BPM - ERP Modelo Genérico de um Sistema de Gestão de uma empresa 5

6 EXCELÊNCIA OPERACIONAL Um Sistema de Gestão completo possui 3 partes : Planejamento Estratégico ( DMAIC ) Melhoria Contínua ( DMAIC ) Gestão da Rotina ( DMAIC ) deve envolver todas as áreas da Administração Fortemente ligada aos resultados Deve ser usada para desenvolver os futuros líderes Alinhada com a implementação das novas tecnologias Líderes e facilitadores à frente da implementação da Excelência Operacional 6

7 Planejamento Estratégico - METAS CORPORATIVAS NIVEL ESTRATEGICO METAS D DESDOBRAMENTO DE METAS - METAS FINANCEIRAS DO NEGOCIO - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO - BI - BSC (BALANCE SCORECARD) NIVEL TATICO A M I C + L N E A - MÉTRICAS ORGANIZACIONAIS - LEAN SIX SIGMA - PROJETOS TECNOLOGIA - PMI NIVEL OPERACIONAL PLANO DE CONTROLE SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO DA ROTINA - INSTRUÇÕES DE TRABALHO - CERTIFICAÇÕES ISO 9000/ISO BPM - ERP Desdobrar as Metas e Objetivos em KPIs para toda a Organização 7

8 Planejamento Estratégico : Lidere ou participe de desdobramento de Métricas Acompanhe a evolução dos KPI s na Organização Garanta que exista o alinhamento do cumprimento dos KPI s com a remuneração variável Principais Ferramentas : BSC ; BI ; QFD ; Capex Entenda os resultados financeiros da Organização Grude no assunto quente do momento competir é burrice DMAIC - Planejamento Estratégico alinhado à Excelência Operacional 8

9 Organização sem uma clara definição de estratégia 9

10 ORGANIZAÇÃO ORIENTADA À ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA 10

11 Planejamento Estratégico - METAS CORPORATIVAS NIVEL ESTRATEGICO NIVEL TATICO NIVEL OPERACIONAL METAS DESDOBRAMENTO DE METAS M-A-I M + A I C D L E PLANO DE CONTROLE SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO DA ROTINA N A - METAS FINANCEIRAS DO NEGOCIO - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO - BI - BSC (BALANCE SCORECARD) - MÉTRICAS ORGANIZACIONAIS - LEAN SIX SIGMA - PROJETOS TECNOLOGIA - PMI - INSTRUÇÕES DE TRABALHO - CERTIFICAÇÕES ISO 9000/ISO BPM - ERP Desdobrar as Metas e Objetivos em KPIs para toda a Organização 11

12 Melhoria Contínua em Indústria : PDCA ; Lean ; Seis Sigma ; TOC ; TPM são as principais metodologias Profissionais 100% do tempo dedicados ou parte do tempo dedicados Grande foco em redução de custo e aumento da produtividade Zela pelo conhecimento técnico das metodologias e ferramentas Auxilia a área de Produção a definir novos investimentos DMAIC - Todas as metodologias de Melhoria Contínua de forma harmônica 12

13 Melhoria Contínua em Prestadores de Serviço : PMI ; Seis Sigma ; são as principais metodologias Cultura de Mapeamento de Processo Forte sinergia com a área de TI Grande foco em resolução de problemas no campo Treinamentos adaptados para serem mais user-frindely para as áreas administrativas DMAIC - Melhoria Contínua e TI trabalhando juntos 13

14 Planejamento Estratégico - METAS CORPORATIVAS NIVEL ESTRATEGICO METAS DESDOBRAMENTO DE METAS - METAS FINANCEIRAS DO NEGOCIO - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO - BI - BSC (BALANCE SCORECARD) NIVEL TATICO NIVEL OPERACIONAL A M I C D + L E C PLANO DE CONTROLE SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO DA ROTINA N A - MÉTRICAS ORGANIZACIONAIS - LEAN SIX SIGMA - PROJETOS TECNOLOGIA - PMI - INSTRUÇÕES DE TRABALHO - CERTIFICAÇÕES ISO 9000/ISO BPM - ERP Desdobrar as Metas e Objetivos em KPIs para toda a Organização 14

15 Gestão da Rotina em Indústria : Procedimentos Operacionais e Instruções de trabalho Procedimentos Padrão e Planos de Controle Gestão dos Indicadores e Reuniões de Revisão Operacional Certificações e Regulamentações do Setor MASP ( Metodologia de Solução de Problemas ) DMAIC - Garantindo que a manutenção do patamar de Excelência Operacional 15

16 Os elementos básicos do Sistema de Gestão a serem seguidos pelo Profissional de Excelência Operacional : Gestão da Rotina em Prestadores de Serviço : Em muitos casos ainda é informal Mapeamento de Processos BPM Certificações ISO 9000 / CMM Scripts e Protocolos DMAIC - Formalizando as boas práticas de Operação 16

17 Modelos de Gestão : - Modelos consagrados como PNQ ; Malcom Baldridge Award - Modelos Propostos por Consultorias - Modelos próprios : - Braskem Mais - Whirlpool Opex / CCOpex - Votorantim SGV Sistema de Gestão Votorantim - AES APEX - Nestlé Management System - Nextel Sistema de Gestão Nextel - Siemens Management System Organização adota modelo existente ou desenvolve seu próprio modelo 17

18 6σ vs. Otras metodologías Otimização de Processos I 18

19 PDCA + Six Sigma 19

20 1 1 Identificação do Problema P Análise do Fenômeno 3 Análise do Processo Definição 4 4 Plano de Ação D 5 5 Execução M A - I C NO 6 EFETIVO? SI 6 Verificação Controle A Padronização 8 Conclusão Controle 20

21 PMI + Six Sigma 21

22 DMAIC PMBok SISTEMAS DEFINIÇÃO INFRAESTRUTURA RISCO DMAIC MEDIÇÃO ESTRUTURAÇÃO X PMI ANÁLISE PMBok TREINAMENTO TESTES MELHORIA PARALELO CONTROLE CONTRATAÇÃO MIGRAÇÃO 22

23 Six Sigma x TI - Gestão dos indicadores através do BI - PMI para Gestão dos Projetos que envolvam investimentos e cujo foco é a implementação - BPMS e Workflow digitalizando projetos para garantir o controle - BPMS e ERP garantindo a Gestão da Rotina 23

24 Lean Six Sigma 24

25 LEAN SIX SIGMA DMAIC & Lean Manufacturing Combina a rapidez e praticidade do Lean com a ciência do 6σ Melhorias de longo prazo combinadas com resultados perceptíveis no curto prazo Permite à empresa integrar as duas metodologias de forma a obter resultados financeiros e impacto nas métricas 25

26 Abordagem Lean Six Sigma mais comum em empresas que já trabalhavam com o Lean Lean Foco no fluxo de valor. Ajuda a identificar passos que não agregam valor e dá ferramentas para eliminá-los Lean/Six Sigma Lean/Six Sigma identifica problemas no fluxo e pode ajudar a melhorar a capabilidade (melhora a fase) Six Sigma Melhora a capabilidade de cada passo que agrega valor Fornecedor X Cliente Usar Lean para ações rápidas no nível operacional e usar 6σ onde é necessário análise mais profunda 26

27 Abordagem Lean Six Sigma mais comum em empresas que já trabalhavam com o Six Sigma Usar a disciplina da metodologia DMAIC Usar o Mapa de Cadeia de Valor ( VSM Value Stream Mapping ) para definir projeto Colocar as ferramentas de Lean nas fases em que faça mais sentido Eventos Kaizen para capturar as ações de ver e agir ( low hanging fruits ) 27

28 Fases Definição 1 a 2 semanas Objetivo Principais Atividades Principais Ferramentas Perguntas - Chave Definir um projeto Seis Sigma relacionado a uma métrica / KPI da Organização Ganhar a a provação da Organização para a execução do projeto Estabelecer ganhos,inclusive financeiros, para a organização Justificar perante a Organização o porquê de fazer o projeto Montar o Contrato do Projeto Pegar a aprovação do Patrocinador e do MBB/ BB Estabelecer a equipe do Projeto Revisar potenciais ganhos financeiros do projeto VOC / VOB Histórico de variação da métrica / KPI ao longo do tempo Contrato do Projeto SIPOC Mapa Macro do Processo Quick Win Opportunities Por que este projeto é importante para a Organização? Quem são os membros da equipe? Existem possíveis restrições ou dificuldades? Há ganho financeiro? Medição 1 a 2 meses EXECUTE Análise 2 a 4 semanas 3.0 Optimize Melhoria 1 a 2 meses EXECUTE Controle 2 a 4 semanas Ïdentificar a(s) saída(s) do Processo(Y s) Listar potenciais fontes de variação ( potenciais X s ) Validar o Sistema de Medição ( MSA ) Identificar a Capabilidade ( σ ) e DPMO iniciais Encontrar os poucos X s vitais que deverão ser atacados para reduzir a probabilidade do processo gerar defeitos Encontrar os poucos X s vitais que afetam significativamente a variação do processo Tomar as ações sobre o processo Confirmar que o processo melhorou Validar os benefícios para a Organização Estabelecer os Controles para manter as melhorias feitas no processo Passar para o dono do processo a responsabilidade por monitorar o processo ao longo do tempo Primeira reunião da equipe Definir a(s) saída(s) do Processo (Y s) Validar o Sistema de Medição Criar uma lista de Potenciais X s ( potenciais fontes de variação ) Criar um banco de dados contendo informações osbre os X s e Y s Realizar as primeiras análises estatísticas sobre o Y Estabelecer os X s óbvios Quick Win Opportunities Validar quais X s têm influência sobre os Y s ( graficamente ) Validar quais X s têm influência sobre os Y s ( estatisticamente ) Validar quais X s têm infuência sobre os Y s ( análise de risco ) Montar o Plano de Ação Validar as ações com o Patrocinador Buscar recursos e ajuda para ações Validar benefícios financeiros com a área Financeira Montar o novo Mapa de Processo sem atividades que não agregam valor Recalcular σ e DPMO Montar o Business Process Management Estabelecer os controles Validar com a equipe se há necessidade de ações adicionais Ralizar alterações nos procedimentos e instru cões de trabalho Formalizar o término do projeto Mapa do Processo - Análise da Espinha de Peixe cadeia de valor * Matriz Causa & Efeito - Análise do Matriz Esforço x Impacto Takt Time * Estatística Básica - Análise de Fluxo Histograma do Processo * Pareto - MSA Gráfico de Tendência Pareto Box Plot Diagrama de Dispersão Análise Multi Vari Teste Chi Quadrado Análise de Regressão ANOVA Teste de Hipótese - FMEA - Benchmarking Plano de Ação - Evento Kaizen* Diagrama de Afinidade - 5S * DOE - TPM * Benchmarking - Análise da FMEA cadeia de valor * Análise de Regressão - Supermercado * Experimentação / Piloto - Kanban * - JIT* Normas e Procedimentos - TPM * Auditoria - 5S* Business Process Management - Poka Yoke* Plano de Controle - Visual Aids * CEP - Procedimento Padrão de trabalho* Quais são as saídas do processo (Y s )? O Sistema de Medição foi validado? Os dados já existem ou serão coletados? Quais os potenciais X s? Qual o σ e o DPMO iniciais? Há alguma fonte de variação ( X s ) identificada sem necessidades de validação Quick Win? Quais são as principais fontes de variação do Processo? Quais as ações tomadas para melhorar o processo? Qual o benefício previsto do projeto? Foi validado com Finanças? Qual o novo σ e DPMO? Qual o novo Mapa do Processo? O que está sendo feito para garantir que as melhorias vão se manter ao longo do tempo? Quais os próximos projetos a serem desenvolvidos? * FERRAMENTAS TÍPICAS - LEAN MANUFACTURING 28 Seta Desenvolvimento Gerencial Revisão : 23 de Agosto de 2006

29 Lean Six Sigma Definição Duas iniciativas que se complementam perfeitamente ESCOPO LEAN Simples / Curto prazo SEIS SIGMA Análises profundas com ferramentas avançadas / Médio-Longo prazo OBJETIVO Eliminar desperdícios Melhoria de processos com impacto financeiro ETAPAS 29

30 TSL = TOC + Six Sigma + Lean 30

31 TSL = Teoria das Restrições + Lean + Six Sigma TOC ajuda a identificar os gargalos para fazer as melhorias sistêmicas Lean + VSM ( Mapa da Cadeia de Valor ) ajudam a identificar as oportunidades mais rápidas que podem ser atacadas pelo pessoal no plano operacional Six Sigma ajuda nas análises mais profundas que podem envolver o pessoal mais analítico e de suporte 31

32 Quinta : 12:00 Sala 2 O processo de acompanhamento dos projetos na Organização. Garantindo que os projetos serão desenvolvidos ao longo de 4 a 6 meses e que terão os seus objetivos alcançados : Coaching x Mentoring O papel do MBB / BB tempo dedicado à atividade O papel dos Champions Ferramentas de feedback para os Green Belts e para os Champions Resumo gerencial Acompanhamento pela área financeira 32

33 Muito Obrigado! Alberto Pezeiro Otimização de Sócio Diretor Processos I TEL CEL

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