Gestão de Equipes Assistenciais:

Transcrição

1 Gestão de Equipes Assistenciais: desafios e oportunidades Fábio Patrus Supte. Gestão de Pessoas e Qualidade Hospital Sírio-Libanês Administrador de Empresas FACE-UFMG Mestre em Administração Hospitalar e de Sistemas de Saúde FGV/SP MBA em Gestão Empresarial Fundação Dom Cabral Fullbright Fellow Emory University - EUA

2 Tópicos da apresentação

3 O contexto da gestão em saúde...

4 O contexto da gestão em saúde Mintzberg e o conceito de burocracia profissional*: O controle sobre seu próprio trabalho significa que o profissional age independentemente de seus colegas, mas diretamente com os clientes que serve. (...) É o poder do conhecimento especializado Mintzberg (2003 pg.213) * MINTZBERG, Henry Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações; 2.ed. São Paulo: Atlas, 2003

5 O contexto em que vivemos... Conhecimento em gestão ainda é visto como secundário... pela opção natural em considerar o foco no paciente e nas demandas operacionais como prioritárias... porque a gestão talvez ainda não seja vista como área de conhecimento...

6 Outras características culturais das instituições de saúde Predomínio da visão cartesiana, alta especialização Discurso da unicidade do setor saúde Profissionalização incipiente do setor Ceticismo em relação aos modelos empresariais Dificuldade em lidar com o subjetivo, com os temas soft Visão instrumental de recursos humanos

7 Questões centrais para gestão das equipes assistenciais

8 Questões centrais da gestão das equipes assistenciais 1. O gestor está preparado para o exercício da liderança? 2. Como lidar com as barreiras para a integralidade do cuidado? 3. Como lidar com as diferenças entre gerações? 4. Como colocar engajamento na agenda de todos os gestores?

9 Questão 01: O gestor está preparado para o exercício da liderança?

10 O desempenho do gestor técnico - Gestor, em função do domínio técnico, se ocupa em resolver problemas do dia a dia, apagar incêndios... - Equipe entende o comportamento do chefe e passa a delegar para cima... - Equipe não se desenvolve, não é tensionada a um desempenho superior... - Gestor não consegue impor um novo projeto, faz no máximo melhorias pontuais... - Gestor passa a não desempenhar como gestor, não tendo tempo para se preparar para reuniões, para discutir resultados, se reunir com pares, visitar outras experiências...

11 Como gerenciamos nossas equipes? Entrega / resultado Supera Atende Não atende Não atende Atende Supera Comportamento / atitude

12 O ciclo vicioso do gestor técnico Menor potencial de engajamento da equipes Desempenho suficiente, ou até mesmo medíocre Pouca ênfase no diálogo e no cuidado das questões soft de RH Gestor técnico Expertise voltado para o desempenho assistencial Foco maior na tarefa e menor nas pessoas

13 Questão 02: Como lidar com as barreiras para a integralidade do cuidado?

14 A difícil integração entre áreas Visão cartesiana e alta especialização não favorecem visão sistêmica Estrutura departamentalizada reforça a fragmentação do modelo assistencial Herança de uma cultura predominantemente autoritária fortalece a criação dos muros corporativos

15 A difícil integração entre equipes multiprofissionais Diferentes formações, diferentes subculturas Indefinição do modelo assistencial Dificuldade da gestora em se legitimar como líder de diferentes categorias profissionais Relação nem sempre clara com o corpo clínico

16 Questão 03: Como lidar com as diferenças entre gerações?

17 Nosso estilo de liderança é compatível com o perfil das novas gerações? O modo como gerenciam as gerações anteriores Dizem o que precisam, nem sempre explicam a necessidade Aceitam, respeitam e até valorizam a hierarquia Valorizam a experiência Tendem a ser mais conservadores O modo como a geração Y espera ser liderada Querem entender a necessidade, não se submetem sem acreditar na solução Querem participar e discutem em um mesmo nível Valorizam a competência e os resultados Arriscam mais, aceitam o erro como parte do processo de aprendizagem

18 Questão 04: Como colocar engajamento na agenda de todos os gestores?

19 O desafio do engajamento * * Copyright AON-Hewitt

20 Nosso caminho no Hospital Sírio- Libanês Como buscamos lidar com esses desafios?

21 O Hospital Sírio-Libanês Nossa missão A Sociedade Beneficente de Senhoras Hospital Sírio-Libanês é uma Instituição Filantrópica Brasileira que desenvolve ações integradas de assistência social, de saúde, de ensino e de pesquisa. Nossos valores Calor Humano Excelência Pioneirismo Conhecimento Filantropia Fachada do 1º bloco do Hospital

22 O Hospital Sírio-Libanês A causa, nossa missão filantrópica... Fazer bem o bem... A Obra... Por meio do crescimento conseguir fazer mais e melhor para aqueles que mais precisam...

23 Nosso caminho para o desenvolvimento da gestão assistencial Clareza da relação que se quer 2. Clareza do que se espera do gestor e do profissional de saúde 3. Desenvolvimento como prioridade para retenção 4. Engajamento como pauta constante de RH 5. Apoio consultivo de RH

24 Nosso caminho 1. Clareza da relação que se quer 2. Clareza do que se espera do gestor e do profissional de saúde 3. Desenvolvimento como prioridade para retenção 4. Engajamento como pauta constante de RH 5. Apoio consultivo de RH

25 Caderno de Gestão de Pessoas da SBSHSL

26 Pessoas e Tecnologia Processos Internos Mercado Sustentabilidade Racionalizar custos Assegurar a perenidade e a responsabilidade social da instituição Aumentar receitas Pioneirismo Filantropia Conhecimento Fortalecer a marca como referência nos modelos de responsabilidade social, assistência, ensino e pesquisa Excelência Calor Humano Aumentar a base de clientes OTIMIZAÇÃO / EXCELÊNCIA CRESCIMENTO / EXPANSÃO Garantir qualidade, segurança e eficiência dos processos assistenciais e administrativos Aprimorar a aliança com o corpo clínico capacidade escala PILARES P Expandir a operação (aumento de capacidade e unidades externas) e gerar novos negócios Ampliar as áreas de especialidades de alta complexidade P P Aprimorar relacionamento com as operadoras e corretoras, clientes corporativos e pacientes particulares Ampliar o relacionamento com investidores sociais P P Responsabilidade Social / Ambiental Ensino e Pesquisa Minimizar o impacto da operação no meio ambiente Apoiar o Estado no aprimoramento do SUS Ser um centro de gestão do conhecimento na área da saúde Tecnologia Ser pioneiro na incorporação de novas tecnologias Ter sistemas que garantam a utilidade e qualidade da informação Capital Organizacional Integrar e alinhar áreas e pessoas Capital Humano Desenvolver competências Atrair e reter talentos Ter colaboradores satisfeitos e comprometidos com a Instituição

27 Nosso caminho 1. Clareza da relação que se quer 2. Clareza do que se espera do gestor e do profissional de saúde 3. Desenvolvimento como prioridade para retenção 4. Engajamento como pauta constante de RH 5. Consultoria de gestão de pessoas baseada em indicadores

28 Conjunto de Capacidades Gestão por Competência: o nosso modelo Formação Experiência Idiomas Conhecimentos Habilidades Valores Competência Desempenho Descrição de desempenhos e atitudes observáveis em níveis de abrangência

29 Aplicações do Programa de Gestão por Competência Recrutamento e Seleção Integração Contrato de desempenho Gestão do desempenho Colaborador motivado e competente Análise de potencial Diagnóstico de competências e plano de treinamento

30 Como cada equipe será contemplada pela Gestão por Competências?

31 As competências do Gestor do Hospital Sírio-Libanês Gestão da estratégia Gestão do conhecimento Inserir o conceito de competência Gestor SBSHSL Gestão do cuidado Gestão de processos Gestão de pessoas

32 As competências do Profissional de Saúde do Hospital Sírio-Libanês Gestão da Assistência Educação Inserir o conceito de competência Profissional de saúde SBSHSL Gestão do Trabalho

33 Nosso caminho 1. Clareza da relação que se quer 2. Clareza do que se espera do gestor e do profissional de saúde 3. Desenvolvimento como prioridade para retenção 4. Engajamento como semente para o futuro 5. Apoio consultivo de RH

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35 PDG Competência Gestão de Pessoas

36 PDG Gestão Estratégica Abertura com Mario Sergio Cortella PDG Gestão Estratégica Workshop com Diretores e Gerentes

37 O Fórum de Educação Comitê de Educação Engenharia Clínica Hospedagem Nutrição Médicos Escola de Enfermagem Fisioterapia Desenvolvimento de Enfermagem IEP CCIH Tecnologia da Informação Segurança do Trabalho Qualidade Desenvolvimento Organizacional Farmácia Atendimento

38 Programas de Educação Corporativa Jogos, games virtuais e e-learning Fábio Patrus, do RH, e Karine Bachi Eduardo, auxiliar administrativa, entre o ambiente real e o virtual, desenhado para ensinar as normas de segurança aos funcionários do Sírio-Libanês

39 NR32 Piloto para áreas operacionais

40 NR32 Piloto para áreas operacionais

41 E-learning - NR 32 para areas não assistenciais

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43 E-learning sobre ferramentas da Qualidade

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45 e-learning Diagnóstico e Tratamento de Paciente com AVCI

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50 Qualidade em Jogo

51 Jogo da Ronda

52 Treinamentos interativos da Joint

53 Nosso caminho 1. Clareza da relação que se quer 2. Clareza do que se espera do gestor e do profissional de saúde 3. Desenvolvimento como prioridade para retenção 4. Engajamento como pauta constante de RH 5. Apoio consultivo de RH

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55 Edição especial da Revista dos Colaboradores com relatos das áreas com altos índices de engajamento Café para celebração com os gestores das áreas de destaque na Pesquisa de Engajamento

56 Nosso caminho 1. Clareza da relação que se quer 2. Clareza do que se espera do gestor e do profissional de saúde 3. Desenvolvimento como prioridade para retenção 4. Engajamento como pauta constante de RH 5. Apoio consultivo de RH

57 0,56% 0,70% Índice de desligamento por iniciativa do colaborador CLT 2,00% 1,50% Média do quadrimestre ,78% Média G (excl. HSL) 0,73% 1,00% 0,69% 0,90% 0,81% 0,73% 0,50% 0,00% jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez Média 2010 Média Meta

58 Painel de controle do desligamento voluntário cargos críticos CARGOS CRÍTICOS MÉDIA MÊS (BASE 2011) jan/12 fev/12 mar/12 abr/12 MÉDIA JAN-ABR AUX. HIGIENE 1,0% 0,0% 0,5% 1,0% 0,5% 0,5% AUX. ENFERMAGEM 0,5% 0,6% 1,6% 0,2% 0,5% 0,7% ENFERMEIROS 0,9% 0,8% 0,5% 1,8% 0,8% 1,0% TEC. ENFERMAGEM 0,5% 0,3% 0,7% 1,3% 0,3% 0,7% AUX. FARMACIA 0,9% 0,9% 0,0% 3,7% 1,0% 1,4% ASSISTENTE ATENDIMENTO 0,5% 1,0% 0,5% 0,5% 1,6% 0,9% ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 0,9% 0,6% 0,6% 0,0% 0,0% 0,3% AUX. ADMINISTRATIVO 1,3% 1,6% 2,4% 2,0% 1,1% 1,8% FISIOTERAPEUTA 0,6% 3,0% 0,8% 0,8% 0,8% 1,3% CONDIÇÃO CRÍTICA 1% CONDIÇÃO PREOCUPANTE 0,8 ou 0,9%

59 3,37% Taxa de Absenteísmo menor do que 15 dias (jan-dez/11) Cargos críticos x média HSL 2,92% 2,70% 2,47% 1,88% 1,27% AUX. ADM. AUX. HIGIENE AUX. ENFª TEC. ENFª ENFERMEIROS INSTITUCIONAL

60 Em síntese Para lidar com... Nosso caminho O preparo do gestor 2. A capacidade de lidar com a Geração Y 3. O desafio da integralidade 4. O desafio do engajamento Desenvolvimento das Competências Gerenciais, entre elas a de Gestão de Pessoas Gestão das competências assistenciais Projeto Engajamento

61 Conclusões Estamos habituados a valorizar o resultado quantitativo mas em gestão de pessoas, não dá para desprezar o cuidado com o simbólico, o intangível, o jeito como cada pessoa age e interage...

62 Enfim... se... entendermos motivação como algo intrínseco, ligado fundamentalmente à natureza da atividade, ao sentido do trabalho... (BERGAMINI e outros)... talento se desenvolve com competência + compromisso + significado (DAVID ULRICH)... entendermos que o profissional de saúde já possui uma motivação intrínseca para o trabalho...

63 Já faremos muito se... Houver recursos adequados para trabalhar e um ambiente seguro Os gestores minimamente reconhecerem sua equipe como pessoas e não como instrumentos a serviço do paciente (ou às vezes do médico também...) Houver o cuidado e a sensibilidade para não deixar a tensão natural do processo de cuidado piorar ainda mais as relações no trabalho e a saúde dos profissionais

64 E, em última instância, disso depende... Orientação obsessiva para criação de um ambiente de aprendizagem Dedicação de tempo para ouvir as pessoas, dar feedback constante e alinhar expectativas O exemplo da liderança O reconhecimento pelo bom desempenho individual A celebração pelo bom desempenho da equipe

65 E na base de tudo...

66 A construção de uma relação de CONFIANÇA, Das equipes, espera-se: Relacionamento ético e responsável Sentimento de propriedade (preocupação genuína com os resultados da empresa e de suas ações...) Empenho na busca de resultados superiores

67 Dos gestores, espera-se a atitude... Você Gestor de Pessoas constrói a confiança diariamente, com suas atitudes. O diferencial, portanto, pode estar na capacidade de cada um de nós gestores, individual e coletivamente demonstrarmos na prática o nosso empenho em fazer (de nossas) instituições um lugar cada vez melhor para quem dela precisa e para nós mesmos. Trecho extraído do Caderno de Gestão de Pessoas (SBSHSL, 2010)

68 Muito Obrigado