Fábio Patrus Superintendente de Gestão de Pessoas e Qualidade Hospital Sírio-Libanês. I Fórum de Recursos Humanos - SPDM

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Bento Correia Castanho
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1 Fábio Patrus Superintendente de Gestão de Pessoas e Qualidade Hospital Sírio-Libanês I Fórum de Recursos Humanos - SPDM

2 Administrador de Empresas FACE-UFMG Mestre em Administração Hospitalar e de Sistemas de Saúde FGV/SP Fellow pela Emory University Programa Hubert Humphrey Fellowship da Fullbright 7 anos no Hospital Israelita Albert Einstein analista de processos, coordenador administrativo da UTI, gerente de planejamento e assessor do Superintendente 2 anos no Hospital Vera Cruz BH como Diretor Operacional Desde 2005 no Hospital Sirio Libanês Assessor da Superintendência Gerente Administrativo do Instituto de Ensino e Pesquisa Superintendente de Gestão de Pessoas e Qualidade

3 Quem são os gestores que tocam as unidades assistenciais de nossos hospitais?

4 Mintzberg: As organizações do conhecimento O conhecimento técnico como critério natural de seleção dos gestores...

5 - Conhecimento em gestão ainda é visto como secundário, talvez porque a gestão ainda não é vista como área de conhecimento...

6 - Gestor, em função do domínio técnico, se ocupa em resolver problemas do dia a dia, apagar incêndios... - Equipe entende o comportamento do chefe e passa a delegar para cima... - Equipe não se desenvolve, não é tensionada a um desempenho superior... - Gestor não consegue impor um novo projeto, faz no máximo melhorias pontuais... - Gestor passa a não desempenhar como gestor, não tendo tempo para se preparar para reuniões, para discutir resultados, se reunir com pares, visitar outras experiências...

7 Estagnação/ Baixa Inovação Gestor Técnico/ Estilo Autoritário Gestão focada em Apagar Incêndio Desempenho Insuficiente ou Medíocre Baixa Capacidade de Gestão Equipe Tarefeira/ Delegação para cima

8 O nosso caminho no Hospital Sírio-Libanês

9 A causa, nossa missão filantrópica... Fazer bem o bem... A Obra... Em 2014, um hospital de 500 leitos, cerca de 5000 funcionários e receita de aprox. R$ 1 bi.

10 FABIO PATRUS Superintendente Gestão Pessoas e Qualidade Gestão da informação Suporte aos processos e projetos Analista Senior Gte. Desenvolvimento Ger. Remuneração Coord. Adm.Pessoal Coord. Recr. Sel. Gte. Saúde Colaborador Coord. Qualidade NUCLEO DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL NUCLEO DE OPERAÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS Foco na gestão da Qualidade e processos de certificação Projetos de gestão de pessoas Foco no expertise das áreas de Desenvolvimento e Remuneração Rotinas de capacitação Processos de Recrutamento e Seleção, Administração de Pessoal, Relações Trabalhistas, Benefícios e Creche Atendimento ao público Foco nos processos de gestão de saúde do colaborador - Medicina do Trabalho - Segurança do Trabalho - Psicologia do Trabalho - Serviço Social - Qualidade de Vida

11 Trazer a dimensão gestão de pessoas para todos os gestores e dar um sentido a ela Provocar a Instituição com um novo jeito genuinamente participativo de construção das soluções Desenvolver o gestor na sua capacidade de gerir pessoas e de gestão como um todo Cuidar também de quem cuida.

12 Desenvolvimento Caderno de Gestão de Pessoas Gestão por Competências Saúde do Colaborador Ações integradas para segurança do ambiente e minimização dos fatores de estresse e sofrimento no trabalho

13 Desenvolvimento Caderno de Gestão de Pessoas Gestão por Competências

14 Hospital Sírio-Libanês

15 Objetivo: Reconstruir a fala e a prática de gestão de pessoas da SBSHSL Propor um conjunto de mensagens centrais que possa orientar o gestor a uma prática renovada de gestão de pessoas

16 Dois focos de atuação... PROCESSO PRODUTO

17 Estrutura do texto O Projeto Institucional e nossos valores Relacionamento com Corpo Clínico As Premissas de Gestão de Pessoas As Práticas de Gestão de Pessoas

18 Ilustração do capítulo Relacionamento com Corpo Clínico (página 23)

19 Gestores Cargos assistenciais críticos

20 Conceito de Competência Conjunto de características, habilidades, conhecimentos e valores, que viabiliza desempenho superior dentro de determinado contexto. está presente em quem traz resultados efetivos e/ou diferenciados deve dar suporte à estratégia do negócio é descrita como desempenho observável

21 Conjunto de Capacidades O nosso modelo... Formação Experiência Idiomas Conhecimentos Habilidades Valores Competência Desempenho Descrição de desempenhos e atitudes observáveis em níveis de abrangência

22 Recrutamento e Seleção Integração Contrato de desempenho Gestão do desempenho Colaborador motivado e competente Análise de potencial Diagnóstico de competências e plano de treinamento

23 As 5 Competências do Hospital Sírio-Libanês Gestão da estratégia Gestão do conhecimento Inserir o conceito de competência Gestor SBSHSL Gestão do cuidado Gestão de processos Gestão de pessoas

24 Revisão dos requisitos de seleção PERFIL DE COMPETÊNCIA (OFICINAS DE CONSTRUÇÃO) Revisão dos processos de avaliação e desenvolvimento Revisão do plano de carreiras Fase I Enfermeiros, nutricionistas e fisioterapeutas Fase II 2011 Médicos, biomédicos, farmacêuticos

25 Hospital Sírio-Libanês

26 Saúde do Colaborador Ações integradas para segurança do ambiente e minimização dos fatores de estresse e sofrimento no trabalho

27 Para além do Serviço de Medicina e Segurança do Trabalho... Integração com a segurança do ambiente assistencial (NR32) Psicologia do Trabalho Serviço Social Programas de Qualidade de Vida

28 ... entendermos motivação como algo intrínseco, ligado fundamentalmente à natureza da atividade, ao sentido do trabalho... (BERGAMINI e outros)... entendermos que o profissional de saúde já possui uma motivação intrínseca para o trabalho...

29 Já faremos muito se não ATRAPALHARMOS!!!

Provendo recursos adequados para trabalhar e um ambiente seguro Com gestores que minimamente reconheçam sua equipe como pessoas e não como instrumentos a serviço do

30 Provendo recursos adequados para trabalhar e um ambiente seguro Com gestores que minimamente reconheçam sua equipe como pessoas e não como instrumentos a serviço do paciente (ou do médico...) Com a sensibilidade para não deixar a tensão natural do processo de cuidado piorar ainda mais as relações no trabalho e a saúde dos profissionais

31 Capacidade de Inovar Gestor Facilitador/ Desenvolvedor Cultura do Alto Desempenho Equipes Engajadas

32 Orientação obsessiva para criação de um ambiente de aprendizagem O exemplo da liderança O reconhecimento pelo bom desempenho individual A celebração pelo bom desempenho da equipe

34 Você Gestor de Pessoas constrói a confiança diariamente, com suas atitudes. O diferencial, portanto, pode estar na capacidade de cada um de nós gestores, individual e coletivamente demonstrarmos na prática o nosso empenho em fazer (de nossas) instituições um lugar cada vez melhor para quem dela precisa e para nós mesmos. Trecho extraído do Caderno de Gestão de Pessoas (SBSHSL, 2010)

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