TENDÊNCIAS E PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS 2015

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1 TENDÊNCIAS E PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS 2015

2 CONTEÚDO 1. Como estamos até agora? 2. O que vem por aí Prioridades do RH para Nossa visão de 2015

3 01 COMO ESTAMOS ATÉ AGORA?

4 PERFIL DOS PARTICIPANTES empresas participantes Serviços Profissionais Comércio Engenharia e Construção Transporte e Logística Tecnologia da Informação Químico / Petroquímico Farmacêutico Consumo Massivo Manufatura Máquinas e Equipamentos 6% 6% 51% 37% Cargos dos participantes VP/Diretor de RH Gerente de RH / Remuneração / Desenvolvimento Coordenador / Supervisor / Analista de RH / Remuneração / Desenvolvimento Outro

5 PERFIL DOS PARTICIPANTES 01 Origem de Capital Setor Número de funcionários 8% 12% 23% 69% 47% 53% 18% 36% 34% Brasileiras Multinacionais Mistas Indústrias Serviços Até 300 Entre 301 e Entre e Mais de 5.000

6 COMO VAI SER 2015? 01 42% das empresas participantes afirmaram seu otimismo com relação ao ambiente de negócios no Brasil para 2015; 19% tiveram resultados em 2014 maiores que o planejado 49% estimam crescer até 10% em % 42% 33% Melhor que 2014 Igual a 2014 Pior que 2014

7 COMO VAI SER 2015? 01 62% atingiram os resultados em % acreditam que o resultado de 2015 seja parecido com o de % acham que os resultados de 2015 serão piores que % 42% 33% Melhor que 2014 Igual a 2014 Pior que 2014

8 METAS E CRESCIMENTO 01 Mesmo com o otimismo, as empresas ainda tem uma expectativa de crescimento moderado nos resultados 65% Alcançaram as metas de % Tiveram resultados abaixo do planejado para 2014 Crescimento: 2015 x % 35% 14% 43% Em 46% das multinacionais, o crescimento esperado para a operação no Brasil é parecido com a média dos outros países Retração Cresc. 1 Digito Crescimento Flat Cresc. 2 Digitos 46%

9 FUNCIONÁRIOS Headcount: 2015 x % 38% 24% Sem alteração Aumento Redução O grande número de empresas sem alteração ou com aumento no headcount refletem o cenário otimista para 2015 Rotatividade 39% Tiveram índices de rotatividade mais desafiadores em 2014 do que em 2013 Para 75% das empresas os desafios em atração e retenção são muito importantes 75% Atração e retenção continuam sendo grandes desafios do RH

10 IMPACTO DO DÓLAR E DAS ELEIÇÕES 01 O resultado das eleições de outubro e as oscilações do dólar vão causar impactos importantes nos resultados das organizações em 2015 Impacto das eleições no resultado de 2015 Impacto das oscilações do dólar e inflação no resultado de % 21% 7% 42% 51% 66% Sim, de modo direto Sim, mas indiretamente Nao afetará Sim, de modo direto Sim, mas indiretamente Nao afetará

11 COMO VAI SER 2015? 01 Aqueles que acreditam que as eleições irão impactar nos resultados estão em sua maioria pessimistas: 43% acredita que 2015 será pior que 2014 Impacto das eleições no resultado de % 21% 2015 será parecido com % 2015 será melhor que % 43% 66% Sim, de modo direto Sim, mas indiretamente Nao afetará 2015 será pior que 2014

12 02 O QUE VEM POR AÍ...

13 2.1 INCREMENTOS SALARIAIS 2015

14 * Landscape do Paynet 2014 DE POUCAS MUDANÇAS foi um ano onde prevaleceram poucos ajustes nas práticas salariais 7,1%* Expectativa inicial de incrementos salariais para ,2% Média dos incrementos salariais praticados em 2014 Acordos Coletivos 6,5% 8% Os acordos coletivos em 2014 variaram entre 6,5% e 8% Setores com acordos coletivos mais altos (em média) 7,8% Produtos de Consumo 7,7% Montadoras e Auto Peças 7,6% Siderúrgico / Metalúrgico

15 2014 DE POUCAS MUDANÇAS Para essas % empresas os incrementos salariais de 2014 são 33% comparáveis à 2013 Para essas empresas os incrementos salariais de 2014 foram superiores à 2013 Aumentos individuais 3% 12% Os aumentos individuais em 2014 variaram entre 3% e 12% 23% dos funcionários receberam aumentos individuais em % 9,9% esse é o valor médio do aumento individual

16 COMO SERÁ 2015? 2.1 Para 2015 a palavra de ordem é conservadorismo 7,3% Média de incrementos salariais esperados para 2015 Variação dos acordos coletivos Variação dos aumentos individuais 6,8% 8% 3% 10% Setores com maior acordo coletivo para 2015 Valores por mérito 7,8% 7,7% 7,6% 15% Diminuição média de valores relacionados a mérito para 2015 Máquinas e Equipamentos Siderúrgico / Metalúrgico Manufatura

17 2.2 GESTÃO DE TALENTO

18 PREOCUPAÇÃO COM A ATRAÇÃO As empresas mais preocupadas com a atração de talentos tem características interessantes em 2.2 comparação com o restante da 40% amostra 17% 8% Dessas empresas apontam que a taxa de rotatividade subiu em relação a % Dessas empresas falaram que o headcount em 2015 será maior que o de % A taxa de rotatividade média nessas empresas é 4% maior que a média do estudo Muito importantes Um pouco importantes Nada importantes

19 A IMPORTÂNCIA DA RETENÇÃO 2.2 4% Retenção, assim como a atração, é uma prioridade da grande maioria das empresas. 22% 74% Muito importantes Um pouco importantes Nada importantes

20 A IMPORTÂNCIA DA RETENÇÃO Motivos da saída de funcionários 2.2 Apesar das preocupações com atração e retenção, grande parte das empresas ainda não possuem programas estruturados de retenção ou gestão de desempenho 52% Melhor oferta salarial na mesma posição 32% 22% Oportunidade de crescimento Relação desgastada com o gestor Estrutura do RH Não possui 64% programa de retenção 49% estruturado Não possui programa de gestão de desempenho estruturado

21 A IMPORTÂNCIA DA RETENÇÃO Funções com maiores desafios da retenção 2.2 Executivos Gerentes Profissionais e técnicos Operacionais e administrativos Alto grau 22% 25% 49% 33% Moderado e pontual 31% 46% 43% 40% Raramente 47% 29% 8% 27% A preocupação com a retenção de executivos ainda é muito baixa quando comparamos com outras funções.

22 A IMPORTÂNCIA DA RETENÇÃO Áreas com maiores desafios da retenção 2.2 Cargos técnicos, de vendas e na área de engenharia tem uma grande oportunidade de desenvolvimento de gestão de talentos 48% 31% 27% 26% 25% 20% 18% 12% 11% 6%

23 A IMPORTÂNCIA DA RETENÇÃO Ações de retenção 2.2 As principais ações de retenção implementadas: Implementadas em 2014 Consideradas para 2015 Implantação ou manutenção do processo de avaliação de desempenho Programas de desenvolvimento para Lideranças 42% 41% Reconhecimentos nãofinanceiros 24% Aumentos salariais acima do movimento padrão de mercado Programas de comunicação sobre a proposta de valor da empresa para o funcionário 20% 19% Implantação e/ou comunicação de programas de carreira Construção de um plano de sucessão organizacional para posições chave Programas de desenvolvimento para Lideranças Implantação ou manutenção do processo de avaliação de desempenho 52% 48% 47% 43% Reconhecimentos nãofinanceiros 41%

24 2.3 GESTÃO DE DESEMPENHO

25 GESTÃO DE DESEMPENHO: O PARADIGMA 2.3 Os achados do estudo reforçam a importância da gestão de desempenho para a retenção de funcionários e para o crescimento da empresa. 51% Das empresas respondentes possuem programa estruturado de gestão de desempenho O índice de rotatividade nas empresas que não possuem programa de gestão de desempenho é 14% maior do que as que possuem 14% 66% Das empresas que acreditam que vão crescer dois dígitos em 2015 possuem programa de gestão de desempenho

26 GESTÃO DE DESEMPENHO: O PARADIGMA Quem tem um programa de gestão de desempenho? 2.3 Origem de capital Com um faturamento maior que USD 500 mi 88% 42% 74% 58% Brasileiras Multinacional Brasileiras Multinacionais Mas ainda assim as empresas brasileiras, mesmo aquelas com um faturamento maior, ficam atrás das multinacionais quando falamos de um programa de gestão de desempenho estruturado.

27 2.3 DIVERSIDADE Ainda temos poucas empresas com política de valorização da diversidade, e ainda assim a maioria das empresas concentra suas políticas em portadores de necessidades especiais e jovens aprendizes/melhor idade. 21% Das empresas respondentes tem uma política de valorização da diversidade 47% 18% Tem políticas voltadas para portadores de necessidades especiais Tem políticas voltadas para jovens aprendizes e melhor idade 73% das empresas com programas de valorização da diversidade incluem a definição de cotas/proporcionalidade requerida.

28 RETENÇÃO DE TALENTOS % Das empresas respondentes tem uma política estruturada de retenção de talentos Política de retenção: Brasileiras x Multinacionais 34% 42% O índice de rotatividade em empresas que tem um programa estruturado de retenção de talentos é em média 10% melhor em comparação com as empresas que não possuem. Brasileiras Multinacionais

29 2.4 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

30 INCENTIVO DE CURTO PRAZO % das empresas possuem um programa de Bônus de curto prazo, mas somente 41% contam com um programa de remuneração variável de longo prazo 83% Das empresas possuem um plano de Incentivos de Curto Prazo 1/3 Dessas, 1/3 realizou algum tipo de mudança no plano de ICP em 2014 Já para esses o motivo da mudança foi a diminuição dos valores a serem pagos em % 31% para a maioria a mudança foi um pagamento adicional no ICP

31 INCENTIVO DE LONGO PRAZO % das empresas possuem um programa de Bônus de curto prazo, mas somente 41% contam com um programa de remuneração variável de longo prazo 41% Das empresas possuem um plano de Incentivos de Longo Prazo 13% Dessas, 13% irá realizar algum tipo de mudança no plano de ICLP em 2015 consideram incrementar o valor de opções/ações/unidades outorgado por funcionário 36% 28% 15% pretendem mudar o mix de opções/ações/unidades por funcionário. avaliam aumentar os critérios de desempenho para o Vesting.

32 O QUE ESPERAR PARA Para 37% das empresas os valores de bônus a serem pagos em 2015 serão parecidos aos pagos em ,5% Das empresas vão fazer alterações no plano de ICP em 2015 Quais são essas alterações? irão re-calibrar 61% as metas 12% um gatilho para 9% estabelecidas irão implementar o pagamento irão subir os targets para pagamento ou diferi-los no tempo

33 2.5 GESTÃO DE TALENTO

34 PREPARANDO-SE PARA % das empresas participantes alteraram a quantidade de níveis hierárquicos em suas organizações em 2014 Vão aumentar o número de níveis hierárquicos 56% Vão diminuir o número de níveis hierárquicos 44% 39% Expansão para novos mercados 63% Revisão da estrutura 26% Estão racionalizando os recursos existentes 44% Redução de custos 20% Passaram por um processo de aquisição / fusão 12% Perda de participação de mercado

35 03 PRIORIDADES DO RH PARA 2015

36 AS PRIORIDADES DO RH PARA Desenvolvimento e Capacitação das lideranças... 40% 2 Atração e retenção de talentos... 33% 3 Clima organizacional... 29% 4 E-Social... 28% 5 RH estratégico... 19%

37 Referencias: Hay Group, FMI, The Economist e BACEN OS NÚMEROS DE Incrementos Salariais 2015 Estimativa Hay Group (média do ano) 7,3% Estimativa Salario Mínimo - Bacen R$ 788,06 Indicadores Econômicos 2015 Inflação 7% Crescimento do PIB 0,13% Taxa de conversão do Dólar R$ 2,80 Taxa de Desemprego 6,1%

38 04 NOSSA VISÃO DE 2015

39 04 GRATA SURPRESA Surpreende a visão positiva do ambiente de negócios em 2015 para 42% das empresas e dentre estas, muitas esperam crescer em até 2 dígitos. CONSERVADORISMO Os salários continuam conservadores, crescendo 7,3%, quase o mesmo patamar de 2014, e a estimativa de provisão de mérito deve decrescer em torno de 15%. CENÁRIO POSITIVO O aumento (38%) ou manutenção (38%) do número de funcionários também é um bom indicador deste cenário positivo CAUSA E EFEITO Atração e retenção é um desafio para 75% das empresas, e as maiores causas de demissão são a busca de melhores salários (52%) e de oportunidades de carreira (32%), além do desgaste com o chefe (22%). Neste cenário com alto desafio de atrair e engajar pessoas, as soluções inevitavelmente envolvem uma liderança preparada para lidar com gente, bem como processos claros e ferramentas acessíveis para gestão de desempenho, carreira e sucessão

40 CONSIDERAÇÕES FINAIS Este material é a compilação das respostas das empresas participantes na pesquisa de Tendências e Práticas do Hay Group deste ano. Os resultados, tendências e perspectivas apresentadas neste material não devem ser tratados como recomendações formais do Hay Group com relação a eventuais ações e iniciativas a serem tomadas durante A equipe de consultores do Hay Group Brasil está desde já à disposição de todas as empresas interessadas em discutir os resultados desta pesquisa, tendo em conta o contexto e os desafios de cada organização, de modo personalizado. Agradecemos mais uma vez a atenção e disponibilidade de todos os envolvidos neste estudo, sem a participação de cada um de vocês ele não teria saído do papel

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