Gestão estratégica de Pessoas: o modelo de competências

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2 POR QUE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS?

3 Empresas e Organizações Gestão das Finanças Gestão de Marketing Gestão de Produção Gestão de Distribuição Gestão de Controle Contabilidade Gestão de Negócios Gestão de Vendas Gestão Sistemas e TI Gestão Processo Administração (Departamento Pessoal ou RH) 83

4 Currículos dos cursos de graduação em administração não é muito diferente Pesquisa em curso de administração de uma grande escola no Brasil: 209 disciplinas disponíveis Apenas 27 disciplinas vinculadas a gestão de RH, comportamento humano, comunicação, psicologia, sociologia, responsabilidade social, liderança, relações de trabalho etc (13%)

5 FOCO EM RECURSOS MATERIAIS: ativos tangíveis que se depreciam Eniac 84

6 PESSOAS SÃO INTELIGENTES: ativos intangíveis que podem ser eternos

7 A metáfora do iceberg

8 Dimensões do Capital Intelectual segundo as perspectiva dos autores Autores Dimensões Kaplan e Norton (2004) Stewart (1998) Sveiby (1998) Edvinsson e Malone (1998) Pessoas Aprendizado e conhecimento Capital Humano Competênci a do funcionário Capital Humano Estrutura Processos Internos Capital Estrutural Estrutura interna Capital Estrutural (organizacional, inovação, processos) Clientes Clientes Capital Cliente Estrutura externa Capital Clientes Fonte: CARBONE, Pedro, BRANDÃO, Hugo, DINIZ, João. Gestão do Conhecimento e Gestão por Competências, Série Gestão de Pessoas, Editora da FGV, RJ,

9 O QUE É CAPITAL HUMANO? RECURSOS HUMANOS COMPETÊNCIA PRODUTIVIDADE Eficiência no processo Eficácia no capital humano Efetividade nos resultados ex: treinamento competência aumento de vendas

10 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 10

11 Por que as empresas estão implantando programas de gestão por? 1. Para se conhecer melhor conhecer as de seus funcionários ( pessoais) conhecer as necessárias para o exercício de cargos e funções ( profissionais) conhecer as da sua organização ( organizacionais) conhecer as necessárias para se ter sucesso no mercado de atuação ( essenciais fatores críticos de sucesso do mercado de atuação) 2. Para saber quais precisa desenvolver para se tornar mais competitiva, gerando resultados sustentáveis 11

12 Como se implanta um Programa de Gestão por? Fase 1 Levantamento dos fatores críticos de sucesso da organização Fase 2 Mapeamento das organizacionais desejadas Fase 3 Mapeamento das pessoais inventário de existentes dos funcionários Fase 4 Mapeamento das profissionais desejadas de cada cargo ou função Fase 5 identificação do gap de Fase 6 Capacitação e desenvolvimento de continuado Fase 7 - Estruturação do sistema de orientação profissional e trilhas de aprendizagem Fase 8 Estruturação do sistema de avaliação de desempenho por 12

13 Identificação do Gap de Competências Nível de competência Competências Necessárias vantagem competitiva desvantagem competitiva Gap0 Gap1 Competências Atuais T0 T1 tempo 13

14 O que é Gestão por Competências? Tendo o pressuposto de que o domínio de certas aquelas raras, valiosas, difíceis de ser desenvolvidas confere à organização um desempenho superior ao de seus concorrentes, a gestão por busca direcionar esforços para desenvolver fundamentais à consecução dos objetivos organizacionais (DURAND, 2000; PRAHALAD e HAMEL, 1990) 14

15 Competências Organizacionais (essenciais, competitivas) da organização ou das equipes Profissionais do cargo Pessoais dos empregados Grupais da equipe 15

16 Efeitos em Diferentes Níveis Organizacionais Transferência Vertical Organização Transferência Horizontal Equipe Indivíduo Ascendente Descendente 16

17 A Competência nos Diferentes Níveis Competências Organizacionais Competências de Equipes Competências do Indivíduo Definidas na Estratégia Corporativa São influenciadas pelos níveis micro (indivíduo) e macro (organização) Avaliadas individualmente 17

18 Gestão por Competência Competências representam combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional, no âmbito de determinado contexto ou estratégia organizacional (Carbone et al., 2005; Durand, 2000; Nisembaum, 2000) 18

19 COMPETÊNCIA 19

20 SABER - Conhecimento Conhecimento do ambiente Conhecimentos Gerais e Teóricos Conhecimentos Operacionais SABER FAZER - Habilidades Experiência profissional associada COMPETÊNCIA SABER SER E AGIR - Atitudes Atributo profissional Atributos Pessoais 20

21 COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS Banco de talentos Sistema mensuração INSUMOS Conhecimentos Habilidades Atitudes DESEMPENHO Comportamentos Realizações Resultados Valor para a Organização Valor para o Indivíduo Fonte: Fleury & Fleury (2001), com adaptações. 21

22 Criação de Vantagem Competitiva Ciclo Virtuoso da Competência indicar Competência Essencial (Organização) Competência Profissional Competências Profissionais desejadas buscar Aprendizagem Competências Pessoais identificar Gap suprir 22

23 Pessoas Empresa Missão Visão Objetivos Estratégicos Metas Gestão por Competências Competências Organizacionais Competências Profissionais Competências Pessoais Gap Educação permanente Educação corporativa Reconhecimento Certificação Reconhecimento 23

24 Superação do Gap de Competências Competências Pessoais Competências Profissionais Gap 24 Arte: Droval, Clarisse

25 O ciclo da estratégia: Estratégia Aprendizagem Competências Organizacionais Fonte: Fleury x Fleury (2003) 25

26 Avaliação desempenho Recompensa Transversalidade das Trilhas de desenvolvimento Recrutamento e Seleção 26

27 GESTÃO DE PESSOAS BASEADA EM COMPETÊNCIAS 27

28 Alinhando a Gestão de Pessoas à Estratégia Organizacional Planejamento Estratégia Estratégia Organizacional Organizacional e Diagnóstico de Competências Subsistemas de Gestão de Pessoas Educação Corporativa Identificação e Alocação de Talentos Planejamento em Gestão de Pessoas Avaliação do Desempenho Profissional Orientação Profissional e Carreira Competências Remuneração e Benefícios Comunicação Interna. 28

29 A Gestão por Competências Formulação da Estratégia Organizacional Definir Missão, Visão de Futuro e Objetivos Estratégicos Estabelecer indicadores de desempenho e metas Diagnóstico de Competências Identificar as necessárias Inventariar as existentes Mapear o gap de e planejar a captação e/ou o desenvolvimento Captação de Competências Selecionar externas Definir mecanismo de desenvolvimento Desenvolvimento de Competências Admitir, alocar e integrar Disponibilizar e orientar aproveitamento Acompanhamento e Avaliação Acompanhar e apurar os resultados alcançados Comparar resultados alcançados com resultados esperados Retribuição Reconhecer e premiar o bom desempenho Remunerar por 29

30 Torna mais participativo, democrático e transparente o processo de avaliação Estimula o desenvolvimento de e a melhoria do desempenho dos funcionários Fornece subsídios para os demais sistemas de gestão de pessoas 30

31 Fontes da Avaliação Acordo de Trabalho: meta e competência Financeira Clientes Processos Internos Comportamento Humano Sociedade GDP Avaliação das Competências Avaliação das metas Empregado Fontes Conceitos Matriz de Balanceamento Pontuação Placar de Desempenho Profissional 31

32 Etapas da GDC 32

33 Fases do Planejamento Seleção de Avaliados Atribuição dos Perfis de Competências Acordo de Equipe 33

34 Etapas da GDC 34

35 Acompanhamento Feedbacks de reconhecimento: Comentários de valorização sobre realizações ou comportamentos considerados bons, adequados, pertinentes. São importantes, mesmo quando os esforços não trazem o resultado desejado. 35

36 Acompanhamento Feedbacks de aprimoramento: Comentários sobre realizações ou comportamentos considerados inadequados, imprecisos. Representam opiniões que oferecem oportunidades de crescimento, com sugestões e indicações de ações para o desenvolvimento da competência. 36

37 Etapas da GDC 37

38 Avaliar é... atribuir valor a alguma coisa (desempenho) a partir de um parâmetro previamente especificado comparar o desempenho acordado (metas e ) com o desempenho observado Portanto... Simplesmente atribuir conceitos ao final do processo não é avaliar e nem gerir desempenho!!! 38

39 Dinâmica da Gestão do Desempenho por Competências trilhas Reconhecer bom desempenho, identificar problemas de desempenho e propor caminhos de desenvolvimento Encerrar a avaliação (todos) Atribuir conceitos (todos) Realizar as anotações (todos) Construir Acordo de Equipe Identificar os avaliados 39

40 RECRUTAMENTO POR COMPETÊNCIAS 40

41 Recrutamento Online E-recruitment Características dos Processos Tradicionais - Anúncios em jornais de domingo - Alcance de mídia regional - Currículos em papel - Currículos desatualizados - Captação de candidatos ativos (maioria desempregados) - Processos tradicionais de recrutamento - Burocratização de processos - Caixas postais, telefone e fax - Triagem manual, telefônica - Processos por demanda Fonte: acesso em Fonte: acesso em

42 Recrutamento Online E-recruitment Recrutamento Online - Anúncios e respostas em tempo real - Alcance de mídia mundial - Currículos eletrônicos - Currículos atualizados (interatividade) - Candidatos passivos e ativos (empregados e desempregados) - Economia de 70% no custo e - Gerenciamento automatizado - Caixas postais online, - Filtros, classificadores e testes online - Criação de comunidades virtuais Fonte: acesso em

43 Recrutamento Online E-recruitment VANTAGENS E BENEFÍCIOS Banco de Currículos Próprio; Centralização dos processos de recrutamento internos e externos; Maior atualização de currículos; Maior exposição institucional e atração de talentos; Rapidez, facilidade de uso e operação; Redução de custo e tempo de recrutamento; Mensagens automáticas personalizadas; Integração com sistemas corporativos (SAP, RM, sistemas, etc.); Suporte Técnico Online a candidatos e funcionários da empresa; Redução nos custos de desenvolvimento, manutenção, utilização e segurança dos dados; Transferência do trabalho de cadastramento, atualização e manutenção do currículo para o candidato Fonte: acesso em

44 Recrutamento Online via Sites Corporativos Evolução de 1998 a maiores empresas globais Fonte: acesso em Empresas com site de recrutamento corporativo Empresas sem site de recrutamento corporativo Empresas sem site corporativo 44

45 Remuneração e Recompensa Potencial () Salário base (Função) Desempenho Orienta Autodesenvolvimento Perfil do cargo Orienta produtividade min max 45

46 DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS 46

47 Papel da Educação Corporativa Desempenho Expressão da competência Aprendizagem Aquisição de Competência 47

48 FASES DO PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS ORIENTAÇÃO PROFISSIONAL DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS CERTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS Programa Gestão de Carreira Programa Trilhas de Aprendizagem Programas de Treinamento & Desenvolvimento de Programa de Certificação de Conhecimentos e Competências 48

49 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS: construindo trilhas de aprendizagem PEDRO PAULO CARBONE 49

50 Gerenciamento do gap de Competência do mercado Gap Trilhas de Aprendizagem Competência organizacional Fonte: adaptado de Ienaga (1998, p.15) Tempo 50

51 Gestão da complexidade: saindo do modelo clássico de qualificação e ingressando na filosofia de desenvolvimento permanente de Qual é o modelo de aprendizagem mais adequado ao contexto contemporâneo? 51

52 DAS GRADES DE TREINAMENTO ÀS TRILHAS DE APRENDIZAGEM Grades de Treinamento são conjuntos de cursos aos quais são submetidos, com orientação de obrigatoriedade, todos que aspiram ou exercem determinada função. Trilhas de Aprendizagem são caminhos alternativos e flexíveis para o desenvolvimento profissional. 52

53 TRILHAS DE APRENDIZAGEM Trilhas de aprendizagem são caminhos alternativos e flexíveis para o desenvolvimento profissional Diferentes profissionais, ainda que tenham os mesmos objetivos, traçam diferentes trilhas para o desenvolvimento profissional. 53

54 Objetivos das Trilhas Oferecer visão sistêmica da formação profissional Conferir visibilidade das expectativas organizacionais em relação à qualificação e ao desempenho profissional Sugerir meios alternativos de aprimoramento profissional e pessoal Favorecer o desenvolvimento integral do indivíduo Tornar o sistema de formação profissional aberto ao ambiente social 54

55 Na direção de um modelo de navegação profissional O conceito de navegação profissional Navegadores voluntários Construindo um RADAR para o desenvolvimento das 55

56 Níveis de Competências TRILHAS DE APRENDIZAGEM COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS: (Sistema de certificação Profissional) Gerencial Técnica Básica... Comp.1...Comp.2...Comp.3....Comp. n RECURSOS Treinam. Bibliog. Sitegraf. Filmograf. Estágio 56

57 TRILHAS DE APRENDIZAGEM Competência Desejad a Legenda: = Ponto de Partida = Trilha Construída pelo Profissional A = Trilha Construída pelo Profissional B = Objeto de Aprendizagem = Experiência Profissional Profissional A = Ponto de Passagem Essencial Profissiona l B = Ponto de Chegada 57 Brandão & Freitas (2006)

58 PREMISSAS DO SISTEMA TRILHAS DE APRENDIZAGEM A construção de uma trilha de aprendizagem é um ato voluntário. A aprendizagem pode ocorrer por vários caminhos. A competência adquirida é mais importante que a forma de aquisição. Cada um constrói a sua trilha, a partir de interesses pessoais e de necessidades organizacionais de desenvolvimento profissional. Cada trilha é única e depende da trajetória profissional e das aspirações de quem a constrói. Trilhas de aprendizagem procuram conciliar as necessidades de da organização e os anseios pessoais por desenvolvimento na carreira. Cada ponto de chegada representa um novo ponto de partida nova alternativa de encaminhar a profissionalização, estimular a autonomia e promover o autodesenvolvimento O conceito de trilhas liberta. O conceito de trilhos e grades engessa. 58

59 Quais recursos serão utilizados para a construção das trilhas? Tipo 1: situações cuja finalidade principal e tradicional é treinamento Tipo 2: situações criadas para serem formadoras, mas que não correspondem a situações habituais de treinamento Tipo 3: situações de trabalho que não têm objetivos de formação mas que podem se tornar oportunidades de produção ou desenvolvimento de 59

60 Quais são as referências para a construção personalizada das trilhas? O funcionário constrói suas próprias trilhas a partir: da constatação de defasagens no desempenho; da busca de desempenho superior; dos anseios de desenvolvimento pessoal e profissional (planejamento da carreira, busca de satisfação profissional, objetivos pessoais etc); da necessidade de adaptação a novas estratégias e tecnologias da organização 60

61 Como se constrói? 1. Defina a competência, e...comece! Cursos a Distância Publicações Cursos Presenciais colóquios missões Projetos projetos estágios teatro Conversas com gestores Livros Internet viagem intercâmbios Filmes Vídeos Instrucionais Conversas com experts 61

62 62

63 PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO E GESTÃO POR COMPETÊNCIAS DE EMPRESAS BRASILEIRAS pesquisa realizada pelos autores do livro Gestão por Competências e Gestão do conhecimento, terceira edição, 2009 Pedro Paulo Carbone Doutorando em economia de empresas pela Católica Mestre em Administração Pública pela FGV Coordenador do MBA Gestão de Pessoas da FGV Brasília e Goiânia Professor da FGV e do Centro de Superación Bancaria de Cuba (Havana) 63

64 Gestão por competência s Banco do Brasil Petrobrás Serpro Vale Câmara dos Deputados Gestão de desempenho por GDP por 360 graus GDP por GDP por GDP por Banco de talentos Inventário das profissionais dos funcionários (sistema TAO) Disponibilização de um modelo de para formação de técnicos e gestores; a) Ferramenta tecnológica para apoiar a gestão por com base em taxonomia corporativa; b)mapeamento de profissionais detentores de conhecimentos críticos a)estratégia para planejar a provisão e o desenvolvimento de talentos que possam representar vantagem competitiva; b)matriz de técnicas e gerenciais c)identificação de prioritárias para as áreas Inventário de Certificação de conhecimentos e Sistema interno de certificação de conhecimentos e dos funcionários Certificação de técnicas:sistema de mensuração do conhecimento, habilidade e atitude 64

65 Gestão por competência s Banco do Brasil Petrobrás Serpro Vale Câmara dos Deputados Gestão de desempenho por GDP por 360 graus GDP por GDP por GDP por Banco de talentos Inventário das profissionais dos funcionários (sistema TAO) Disponibilização de um modelo de para formação de técnicos e gestores; a) Ferramenta tecnológica para apoiar a gestão por com base em taxonomia corporativa; b)mapeamento de profissionais detentores de conhecimentos críticos a)estratégia para planejar a provisão e o desenvolvimento de talentos que possam representar vantagem competitiva; b)matriz de técnicas e gerenciais c)identificação de prioritárias para as áreas Inventário de Certificação de conhecimentos e Sistema interno de certificação de conhecimentos e dos funcionários Certificação de técnicas:sistema de mensuração do conhecimento, habilidade e atitude 65

66 Desenvolvimento e E- learning E-learning Banco do Brasil a) Educação a distância em plataforma e- learning b) Sinapse ambiente colaborativo WIKI para treinamento em produtos e serviços Petrobrás Serpro Vale Câmara dos Deputados Educação a distância em plataforma e- learning Escola Virtual: serviço de educação a distância LMS learning management system para gerenciar todas as ações de desenvolvimento. Portal Valer na intranet Sistema de EAD de aprendizagem colaborativa Trilhas de aprendizagem a)trilhas de aprendizagem na intranet (UniBB) Trilhas técnicas e de desenvolvimento gerencial: itinerários de desenvolvimento profissional baseados no mapa de da organização Biblioteca virtual Ambiente que reúne coleção digitalizada dotada de instrumento de gestão da informação Apoio a pesquisa (produção intelectual) Mestrado e doutorado Sistema de apoio a pesquisa acadêmica 66

67 Desenvolvimento e E- learning E-learning Banco do Brasil a) Educação a distância em plataforma e- learning b) Sinapse ambiente colaborativo WIKI para treinamento em produtos e serviços Petrobrás Serpro Vale Câmara dos Deputados Educação a distância em plataforma e-learning Escola Virtual: serviço de educação a distância LMS learning management system para gerenciar todas as ações de desenvolvimento. Portal Valer na intranet Sistema de EAD de aprendizagem colaborativa Trilhas de aprendizagem a)trilhas de aprendizagem na intranet (UniBB) Trilhas técnicas e de desenvolvimento gerencial: itinerários de desenvolvimento profissional baseados no mapa de da organização Biblioteca virtual Ambiente que reúne coleção digitalizada dotada de instrumento de gestão da informação Apoio a pesquisa (produção intelectual) Mestrado e doutorado Sistema de apoio a pesquisa acadêmica 67

68 Referências bibliográficas: BANCO DO BRASIL, Profissionalização, Fascículos Trilhas de Aprendizagem, 2000/2001 BRANDÃO, Hugo; CARBONE, Pedro, A Web como instrumento para construção de trilhas de aprendizagem, in EDUCAÇÃO CORPORATIVA: desenvolvendo e gerenciando, Fundação Getúlio Vargas, Pearson Prince Hall, 2004 BRANDÃO, Hugo; FREITAS, Isa, Trilhas de aprendizagem como estratégia para desenvolvimento de. In: BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo & ABBAD, Gardênia (org.). Treinamento, desenvolvimento e educação no trabalho. Brasília: Instituto de Psicologia da UnB, 2006 CARBONE, Pedro; BRANDÃO, Hugo; DINIZ, João, Gestão por Competências e Gestão do Conhecimento, Série Gestão de Pessoas, Editora da FGV, Rio de Janeiro, 2006, 2a ed. LE BOTERF, Guy. Competénce et navigation professionnelle. Paris: Éditions d Organisation, 1999 ZARIFIAN, Philippe. Objectif compétence: pour une nouvelle logique. Paris: Editions Liaisons,