UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM PLANO DE MARKETING PARA A EMPRESA DIGITAL TELECOMUNICAÇÕES Por: Giseli Márcia Reis Orientador Prof. Sérgio Majerowics Rio de Janeiro JULHO/2011

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM PLANO DE MARKETING PARA A EMPRESA DIGITAL TELECOMUNICAÇÕES Apresentação de monografia à AVM como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão Empresarial Por: Sérgio Majerowics

3 3 AGRADECIMENTOS Agradeço a Deus por tudo que me foi concedido, aos professores, que ministraram o curso de Gestão Empresarial, do A Vez do Mestre, a meu orientador Sérgio Majerowics, meus sinceros agradecimentos, e a meus pais que, com certeza, me admiram.

4 4 DEDICATÓRIA Dedico esta monografia a meu irmão Leonardo Reis.

5 5 RESUMO O trabalho tem como objetivo o melhor plano de marketing para a empresa Digital Telecomunicações, em Volta Redonda, região sul-fluminense, no ramo de telecomunicações, sendo portões automáticos e câmeras de segurança, demonstrando a forte vocação que o marketing tem para alavancar as vendas havendo sinergia com os outros setores da empresa e se tornar o grande sistema de informação gerencial dentro das organizações. As ferramentas de marketing não podem fechar-se com um fim em si mesmo, ela deve ser adotada em parcerias com comercial, financeiro, recursos humanos, logística, visando clientes, concorrentes e fornecedores, como uma ferramenta de gestão e deve estar expandindo harmoniosamente pelas diversas áreas de atividade da empresa atendendo à demanda dos clientes e o aumento do faturamento da empresa, incluindo o financeiro como ferramenta para o marketing e demonstrando a importância que o setor contábil tem para se tornar um forte instrumento de gestão de resultados do orçamento correspondente a uma porcentagem do faturamento esperado e atendendo aos gestores de marketing.

6 6 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 07 CAPÍTULO I - Identificação da Empresa 10 CAPÍTULO II - Marketing de Relacionamento e CRM 12 CAPÍTULO III Avaliação Estratégica 17 CONCLUSÃO 35 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 37 ÍNDICE 38

7 7 INTRODUÇÃO Nos últimos anos, com a globalização e a tecnologia, as empresas têm se deparado com dificuldades cada vez mais desafiadoras no atendimento dos clientes. O trabalho tem como objetivo demonstrar as necessidades de superar a demanda conquistando os clientes, garantindo fidelidade e encantamento com seu serviço adaptado à realidade local e ao ambiente de competição onde a conquista ou a retenção do cliente torna-se prioridade dentro dos objetivos da organização, portanto é correto afirmar que a função do marketing quanto à importância de fazer uma análise do mercado, antes de iniciar um plano de marketing, para alavancar as vendas, conquistar novos clientes e fidelizandoos, obtêm-se lucratividade com a nova onda verde se configura o conceito de sustentabilidade nos meios de consumo e a importância não só com os produtos da empresa, mas também com sua imagem e com o que ela defende. Um ponto bastante importante e complexo é identificar o que é útil ou não para o processo decisório a fim de evitar a produção de informação irrelevante. Porque como explicita Peter Drucker: Pode-se considerar que sempre haverá a necessidade de vender. Mas o objetivo do marketing é tornar supérfluo o esforço de venda. O objetivo do marketing é conhecer e entender o cliente tão bem que o produto ou o serviço seja adequado a ele e se venda sozinho. Idealmente, o marketing deveria resultar em um cliente disposto a comprar. A única coisa necessária então seria tornar o produto ou o serviço disponível. As necessidades dos usuários têm passado por mudanças substanciais e até os próprios usuários têm mudado, portanto é correto afirmar que o marketing passa por uma importante transformação. Conhecer o cliente e estar de acordo com as suas necessidades são fatores que auxiliam na produção de informação relevante e precisa para o cliente. Segundo Kotler (2010) pode-se ressaltar três pontos no que tange o Marketing, em uma perspectiva moderna:

8 8 Durante muito tempo no que refere-se o marketing 1.0, 70% das empresas ficaram centradas no produto e serviço, ficando seus esforços focados em produção e qualidade para obter lucro; Enquanto outras 25% caminhavam para o marketing 2.0, colocando o cliente nessa equação. Assim, seus objetivos passam a conhecê-lo, manter a base de dados atualizada e oferecer produtos e serviços que atendam às necessidades do cliente; e Por último, 5% destinam-se o marketing 3.0, a função de importar com os valores de seus clientes e representar e satisfazer os desejos de seu cliente, e conhecer e atender às preocupações de seu cliente no que tange o conceito de sustentabilidade. Seria impossível desenvolver um trabalho sobre Marketing sem uma análise sobre o planejamento de marketing não considerando as melhores ferramentas de análise da empresa e do mercado de modo a auxiliar a empresa a formatar seus objetivos e determinadas ações para cumprí-los. Pode-se deduzir que é necessário um número de ferramentas adequadas para que o profissional de marketing tenha suas incertezas limitadas e possa tomar decisões com qualidade e a tempo. Porém os custos para gerar esta informação não devem superar as expectativas do financeiro e o encantamento do cliente. Para Mosso (2010) pode-se ressaltar três pontos no que tange a importância do marketing em perspectiva moderna: Marketing é uma das Funções Elementares mais importantes para qualquer organização. Por isso é que deve tomar a maior parte do tempo do empresário, em paralelo à operação.

9 9 Marketing visa ao equilíbrio entre as características do produto, seu preço, seu local de distribuição e a comunicação com o cliente de todos esses aspectos. A primeira etapa do Marketing é o estudo do mercado, identificando as necessidades e desejos dos clientes, para então ser desenvolvido o produto adequadamente, e finalmente serem estipulados o preço, o local de distribuição e a comunicação. Quando se altera um dos elementos, normalmente os outros são afetados. O trabalho está estruturado em três capítulos, cujos objetivos e conteúdos assim se resumem: O primeiro capítulo visa fornecer uma visão geral da empresa, apresentando brevemente a empresa, informando a sua missão, visão,valores e código de ética. O Marketing de Relacionamento e CRM (Customer Relationship Management) é estudado no segundo capítulo que reforça a conclusão a idéia quanto à importância para o departamento de marketing vender mais e ganhar mercado, iniciando-se com os princípios da administração de marketing e evoluindo até o marketing de relacionamento. O terceiro capítulo contempla as ferramentas para a avaliação estratégicas incluindo o setor financeiro, suas principais atribuições, características e sua importância no processo decisório. Os 4Ps são também tratados neste capítulo, demonstrando desenvolver o produto e serviço, determinar o preço, realizar a promoção e definir o plano com a abrangência e integração de outros P s pessoas, processos, provas físicas, opinião pública e poder político, que se juntaram as 4P s originais agregando valor à sustentabilidade.

10 10 CAPÍTULO I IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA DIGITAL TELECOMUNICAÇÕES Este trabalho integra o plano de marketing para a empresa Digital Telecomunicações, fundada em 1999, em Volta Redonda, atendendo toda a região sul-fluminense, focando deste uma pequena residência a uma empresa de grande porte, ou seja, pessoa física e jurídica, no ramo de câmeras de segurança e portões automáticos, com a necessidade de oferecer aos seus clientes conforto e segurança, pois com o desenvolvimento da cidade cresce também a necessidade de segurança eficiente e com custo acessível atingindo o público alvo, alcançando toda tecnologia e qualidade que o mercado exige quanto ao monitoramento de seus clientes. 1.1 Dados Diretoria Leonardo Reis Missão Atingir a segurança dos funcionários e clientes, além de proteger o meio ambiente, fazendo sempre o melhor. 1.3 Visão Liderança no mercado em segurança e automação tornando-se um exemplo de empresa socialmente responsável.

11 Valores Humanidade, Humildade, Excelência, Sigilo quanto às informações dos clientes, não usar das informações dos clientes em benefício próprio, lutar pela saúde do meio ambiente. 1.5 Código de ética Respeito, honestidade e integridade, humildade e coragem, compromisso com a excelência da qualidade, responsabilidade, clareza nas informações, preservação e sustentação das condições ambientais. 1.6 A Empresa e o Meio Ambiente A empresa está em fase de adequação para buscar produtos ambientalmente corretos e com processos de descarte seguro. Prazo de adequação: 24 meses. O processo depende de parceria com fornecedores e clientes que se enquadram no nosso perfil. Quanto aos portões automáticos, após dez anos de uso, os mesmos são encaminhados para os fornecedores afim de serem reciclados.

12 12 CAPÍTULO II MARKETING DE RELACIONAMENTO E CRM 2.1 Princípios fundamentais do marketing No dia-a-dia das organizações, as mais diversas informações são necessárias e uma classificação considerada eficiente pode ser a encontra abaixo, a qual é baseada em KOTLER (2010) para as novas eras do marketing: Marketing 1.0 Marketing centrado no produto Marketing 2.0 Marketing voltado para o consumidor Objetivo Vender produtos Satisfazer e reter os consumidores Forças Revolução Tecnologia da propulsoras Industrial informação Como as Compradores de Consumidor empresas veem o massa, com inteligente, dotado mercado necessidades de coração e Conceito de marketing Diretrizes de marketing da empresa Proposição de valor Interação com consumidores físicas Desenvolvimento de produto Especificação do produto Funcional Transação do tipo um-para-um mente Diferenciação Posicionamento do produto e da empresa Funcional e emocional Relacionamento um-para-um Marketing 3.0 Marketing voltado para os valores Fazer do mundo um lugar melhor Nova onda de tecnologia Ser humano pleno, com coração, mente e espírito Valores Missão, visão e valores da empresa Funcional, emocional e espiritual Colaboração umpara-muitos O processo organizacional não se baseia mais apenas na troca entre empresas e clientes. O conceito que fornece a base para o novo pensamento do marketing é a forma mais sofisticadas da era do Marketing 3.0. No dia-a-dia das organizações, as mais diversas informações são necessárias e uma

13 13 classificação considerada, centrada no cliente, em que o cliente demanda abordagens colaborativas, culturais e espirituais. 2.2 História do Marketing O Marketing tem evoluído através dos anos. Nas décadas de 1950 e 1960 o marketing estava focado para a gestão do produto e para as décadas de 1970 e 1980 o marketing estava focado para a gestão do cliente. Em seguida, nas décadas de 1990 e 2000, evoluíram ainda mais e acrescentaram a gestão da marca. A contínua adaptação dos conceitos de marketing a diferentes épocas da vida humana é o que o torna tão interessante. Como entendimento dos conceitos, podemos situar e compreender como as atividades de Marketing foram utilizadas na linha do tempo: Década de 1950 Pós-guerra O mix de Marketing, ciclo de vida do produto, imagem da marca, segmentação do mercado, o conceito de marketing, a auditoria de marketing; Década de 1960 Altos voos - Os quatro P s, a miopia do marketing, marketing do estilo de vida, ampliação do conceito de marketing; Década de 1970 Turbulência Definição do mercado-alvo, posicionamento, marketing estratégico, marketing de serviço, marketing social, macromarketing; Década de 1980 Incerteza Batalhas de marketing, marketing global, marketing local, megamarketing, marketing direto, marketing de relacionamento com o cliente, marketing interno; Década de 1990 Marketing um-para-um marketing emocional, marketing na internet e e-business, patrocínio, ética do marketing;

14 14 Década de 2000 Voltado para finanças marketing do retorno, valor para o cliente, marketing da responsabilidade social, empowerment do cliente, marketing nas mídias sociais, marketing da autenticidade e marketing da cocriação. Para os administradores, os profissionais de marketing expandiram o conceito e passaram também a focar nas emoções humanas Marketing Tradicional Para o Marketing Tradicional utiliza-se de mídias chamadas de offline, ou seja, outdoors, revistas, televisão e outros meios de comunicação de massa para divulgação de uma empresa ou serviço. Observa-se que os meios de comunicação tem sempre uma boa audiência, porém não se mede o seu retorno de uma forma efetiva e os custos podem tornar proibitivos para empresas que não tenham o orçamento destinado para marketing Marketing de Relacionamento O mundo moderno se caracteriza por tendências que envolvem globalização, tecnologia, informação, conhecimento, serviços, ênfase no cliente, qualidade, produtividade e competitividade, no entanto, com o desenvolvimento da Tecnologia da Informação e das Telecomunicações o profissional de marketing, possibilita que hoje a atração de novos clientes seja um passo intermediário no processo de marketing que completa-se solidificando relacionamentos integrando o cliente à empresa. Marketing de relacionamento é fazer negócios como nossos avós (Peppers e Rogers, 2000). Sendo assim, o sucesso de uma empresa de serviços será a sua capacidade de desenvolver relações com os clientes e

15 15 prestar serviços com excelência da qualidade, tendo o Marketing de Relacionamento o objetivo de construir com base segura às suas decisões, confiança e comprometimento com o cliente, pela compreensão da situação demonstrada, seu desempenho, sua evolução, riscos e oportunidades que oferece. De qualquer forma, a satisfação do cliente não se resume simplesmente à aquisição de serviço, mesmo após ter-se encerrado o processo de aquisição. Ou seja, a relação entre uma empresa e seu cliente; e se isso não ocorre, ele tende a procurar outros produtos, outras marcas, outros fornecedores. Por isso o Marketing de Relacionamento consolida cada vez mais na organização como uma grande ferramenta de gestão capaz de tornar o cliente cativo, fiel à empresa controlando e gerenciando o patrimônio da empresa visando a salvaguarda dos seus ativos Marketing Tradicional versus Marketing de Relacionamento Compreendido os conceitos do marketing tradicional e do marketing de relacionamento, podemos diferenciá-los em seus diversos aspectos, sendo que as principais diferenças são o foco e a medida de sucesso para análise dos resultados das atividades de marketing. Enquanto o marketing tradicional tem como foco a mídia, o marketing de relacionamento tem como foco a fidelização de seu cliente a longo prazo. Entender essas relações ajuda a entender as necessidades do cliente atual. O quadro cita as relações entre o marketing tradicional e o marketing de relacionamento. Marketing Tradicional Mantem cliente por um período de tempo e depois outro substitui Marketing local, atingindo apenas as pessoas que passam por aquele ponto Não é possível diferenciar o públicoalvo com outdoors Marketing de Relacionamento Mantem clientes no médio e longo prazo Fidelização, encantamento e excelência da qualidade Relacionamentos são os verdadeiros bens da empresa, processo de proporcionar satisfação continua

16 16 Apenas uma mensagem, pois todos a enxergam da mesma maneira Sendo massificado, trata todos da mesma forma Devido à imprecisão, torna-se impossível medir o ROI (retorno sobre o investimento) Interações freqüentes com os clientes, que se traduzem em serviços aos clientes, como o atendimento aos clientes por correspondências, telefone e internet Tratamento diferenciado e interatividade Devido à imprecisão, torna-se possível medir o ROI (retorno sobre o investimento) Banco de Dados Customer Relationship Management O Gestor reconhece a importância do nível de interação com o cliente, sabendo-se que o Marketing de Relacionamento necessita de ferramentas que possam contribuir para construção de relacionamentos produtivos com o cliente identificando os clientes atuais e potenciais, diferenciando os clientes em termos de suas necessidades e seu valor para a empresa, interagindo com os clientes com o intuito de melhorar seu conhecimento. Um dos objetivos do CRM (Customer Relationship Management), é sustentar a informação como ferramenta de identificação e diferenciação de cada cliente, ressaltando que as informações obtidas não devem apenas seguir estratégias pré-definidas, mas devem também influenciá-las, tais como reduzindo o índice de perda de clientes, aumentado a longevidade do relacionamento, aumentando a participação na carteira do cliente, dispensando clientes pouco lucrativos e concentrando esforços em clientes de alto valor. O CRM (Customer Relationship Management) além de gerar informações, permite mensurar os dados que são armazenados, os contatos sistematizados quanto aos resultados, identificar clientes potenciais, enviar ofertas, reativar as compras dos clientes e evitar erros sérios intensificando a fidelidade. No entanto, para os Gestores o interesse nas informações obtidas e armazenadas no relacionamento com o cliente, serão utilizados no planejamento, nos níveis estratégicos, tático e operacional.

17 17 CAPÍTULO III AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA O Gestor que sabe usar a informação dispõe de um poderoso instrumento de trabalho que permite tomar decisões, conhecer a situação atual e o grau de acerto e impropriedade de suas decisões anteriores. Todas as organizações partem do pressuposto da continuidade. A garantia da continuidade só é obtida, quando as avaliações estratégicas geram um lucro, daí derivam questões com quem é responsável pelo lucro, como pode maximizar os lucros, como administrar em épocas de crise, entre outras. A literatura de administração e marketing reconhecem a importância das ferramentas de marketing para os tomadores de decisões da empresa destinadas às decisões dos níveis operacional, tático e estratégico. Desta forma, as ferramentas de marketing têm se tornado cada vez mais um tema importante no que tange a vantagem competitiva. 3.1 Análise da matriz S.W.O.T. As informações geradas pela análise S.W.O.T., uma ferramenta estrutural, sendo Strenghts e Weakness, S e W, em português, respectivamente, Forças e Fraquezas, e, Opportunities e Threats, O e T, em português, respectivamente, Oportunidades e Ameaças, para análise do meio ambiente interno e externo, devem propiciar aos seus gestores uma profunda revisão quanto à melhoria no que tange o processo referente ao planejamento estratégico.

18 18 P O N T O S F O R T E S Fatores Internos (controláveis) Forças Atendimento personalizado. Preço de venda competitivo, Equipe treinada, Excelência da qualidade. Fatores Externos (incontroláveis) Oportunidades Parcerias com fornecedores, Poucos concorrentes, Aumento da demanda por segurança, Novos mercados. P O N T O S F R A C O S Fraquezas Falta de experiência de funcionários. Ameaças Impostos elevados, Nova concorrência, Perda de um importante fornecedor. Sabe-se que com a identificação dos pontos fortes e fracos da organização obtêm-se uma análise de seus elementos internos e mostram em situação absoluta ou relativa como encontra-se a organização no que tange suas características de capacidade de competir diante do ambiente externo. Os pontos desfavoráveis são apresentados nos estados atuais do ambiente ou em variações futuras. Os pontos favoráveis são apresentados quanto aos benefícios à organização.

19 19 Considerando um ponto forte da organização em junção de uma situação favorável faz surgir uma oportunidade de mercado sendo aproveitada, a partir do momento que as ações de marketing façam suas variáveis controláveis no sentido de aproveitá-la. Considerando um ponto fraco da organização em junção de uma situação desfavorável faz surgir uma ameaça de mercado, sendo um problema a ser resolvido. Sabe-se que a identificação objetiva é muito importante, pois um problema bem definido aumenta muito sua probabilidade de solução. Considerando outras combinações possíveis entre situações favoráveis versus pontos fortes e situações desfavoráveis versus pontos fracos devem ser examinadas no sentido de serem maximizadas as chances de aproveitamento de possíveis oportunidades ou minimizadas as eventuais ameaças. Um dos objetivos do empresário é aproveitar as oportunidades, nos médio e longo prazos, sabendo-se que seus concorrentes não ficarão mais fortes no mercado. Caso contrário, se não combater as ameaças pode-se ter problemas a curto prazo. Dessa forma, o gestor deverá ter capital para lidar com oportunidades e ameaças, partindo do princípio que as oportunidades não poderão ser perdidas, tanto quanto as ameaças não poderão ser arrasadoras. Sendo assim, as informações geradas pela Contabilidade devem propiciar aos seus usuários base segura às suas decisões, pela compreensão da situação demonstrada, suas ameaças, suas fraquezas, suas forças e suas oportunidades que o mercado demonstra. Ela deve ser veraz e equitativa, de forma a satisfazer as necessidades comuns a um grande número de diferentes usuários, não podendo privilegiar a nenhum deles, considerando o fato de que os interesses destes nem sempre são coincidentes. No entanto, o contabilista e o especialista de marketing vivem em atrito constante. A união destes profissionais para atingir os números ideais da chamada margem de marketing. Cabe ao gestor de marketing a tarefa de continuamente rever o modelo S.W.O.T.

20 Modelo Koontz e O Donnel 5W2H As informações geradas pela definição de Koontz e O Donnel devem propiciar aos profissionais de marketing base segura às suas decisões, pela compreensão da situação demonstrada, seu desempenho, sua evolução, riscos e oportunidades que oferece, uma vez enfatiza os Objetivos (What o que fazer), Estratégias ou Táticas (How como fazer), Responsabilidades (Who quem responde para atingir o objetivo), Prazo para execução (When quando), Onde será desenvolvido o objetvo (Where onde), Por que (Why o porquê do objetivo), e Quanto custará para atingi-lo (How much quanto), ficando conhecido como modelo 5W2H. What O que How Como Merchandising Criar a forma de comunicação com o cliente Who Quem Profissional de marketing When Quando Próximo mês Why Por que Uma ferramenta que pode dobrar o faturamento da empresa Where Onde Nos bairros principais da cidade. How much Quanto Parcerias O modelo 5W2H é uma ferramenta necessária à implementação de qualquer projeto. 3.3 Benchmarking No ano de 500 A.C., Sun Tzu, um general e filósofo chinês, escreveu um ditado que descreve em poucas palavras o Benchmarking: Se você conhecer seu inimigo e a si mesmo, não precisará temer o resultado de cem batalhas. O Benchmarking é uma ferramenta administrativa bastante bem-vinda uma vez que grande parte das informações é de origem externa, podendo

21 21 haver comparação de desempenho em relação às melhores empresas mundiais. Os benefícios do benchmarking para a melhoria do desempenho competitivo, permitindo comparar as diferenças em termos de qualidade, velocidade e desempenho em custos de uma empresa com outras de classe mundial. Pode-se perceber ainda quanto ao benchmarking que grande parte das informações é de origem externa, propiciando a melhoria ao tentar imitar o desempenho de empresas bem-sucedidas, melhorando a qualidade e reduzindo os custos, facilitando o trabalho dos profissionais de marketing. Visando a identificação das melhores empresas para aprender com elas, o benchmarking focaliza o estudo dos produtos e serviços de outras empresas, incluindo processos de trabalho, funções administrativas, desempenho organizacional e o processo completo de agregar valor. As principais etapas que envolvem o benchmarking são: Determinar em quais funções se deve praticá-lo; Identificar as principais variáveis de desempenho para mensurar; Identificar as melhores empresas do setor; Mensurar o desempenho dessas melhores empresas; Mensurar o desempenho da empresa em questão; Especificar programas e ações para eliminar as discrepâncias; Avaliar e monitorar os resultados. O processo decisório é reforçado por meses, após identificar as melhores práticas. Contudo, sem o benchmarking a empresa ficaria restrita apenas para seus próprios problemas, não permitindo focar a melhoria da qualidade e o desempenho competitivo.

22 Brainstorming Como refinamento dos sistemas de apoio à gestão o uso da ferramenta Brainstorming ou tempestade de idéias em uma reunião de gestão para a tomada de decisões envolvendo cinco profissionais através de um consenso de idéias. O propósito de uma sessão de brainstorming é o trabalho em grupo na identificação de um problema, e encontrar, através de uma intervenção participativa, a melhor decisão para um plano de ação que solucione o problema, atingindo as metas, os objetivos, os recursos, os obstáculos e a estratégica. Com a ferramenta a empresa descobriu que o gerenciamento eficaz entre parcerias com os fornecedores é o próximo passo para aumentar o lucro e a participação de mercado iniciada em respostas aos pedidos dos clientes e reagindo à demanda do cliente. Com o avanço nas Telecomunicações, para o estudo da capacidade logística contribui-se para intensificar a velocidade das mudanças. O cenário de extrema competitividade, com a rapidez que surgem novas tecnologias, possibilita transformar a estratégias em ações concretas, maximizando os resultados da empresa com parcerias entre fornecedores, a empresa e os clientes. 3.5 Balanced Scorecard BSC O Balanced Scorecard BSC é um Indicador Balanceado de Desempenho pelos professores de Havard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em O Balanced Scorecard foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém a aplicação em empresas proporcionou seu desempenho para uma ferramenta voltada à gestão estratégica.

23 23 Os requisitos para definição desses indicadores tratam da maximização dos resultados como: Financeira: desempenho econômico que se deseja alcançar a longo prazo; Cliente: permite a clara identificação e avaliação da proposta de valor; Perspectivas dos processos internos: processos internos da organização incluindo a identificação dos recursos e competências; e Perspectiva de aprendizado e crescimento: a habilidade de uma organização inovar, melhorar e aprender. Com o Balanced Scorecard é possível criar valor com ativos intangíveis, isto é, considerando as pessoas, tecnologias e informações bem aplicadas aos indicadores alavancarão o desempenho esperado no mercado junto aos clientes e trarão à empresa os resultados financeiros esperados. 3.6 As 5 Forças de Michael Porter Segundo o próprio autor, Em qualquer indústria,..., as regras da concorrência estão englobadas em cinco forças competitivas: a entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de negociação dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes. Entender as cinco forças competitivas ajuda a entender as necessidades de lidar com essas forças, criando barreiras para cada uma. A seguir o modelo para as cinco forças de Michael Porter:

24 24 Concorrentes potenciais, novos entrantes. Fornecedores: Uniformes telefonia distribuidores de câmeras distribuidores de portões automáticos televisão, controle remoto e computadores. Digital Telecomunicações Ltda Câmeras e portões Automáticos. Compradores: Hotéis, condomínios, Postos de Gasolina, Fazendas, casas lojas, supermercados, qualquer pessoa jurídica ou física. Concorrentes Substitutos: Não há substituto à altura. No dia-a-dia das organizações, as mais diversas informações são necessárias e uma classificação considerada eficiente pode ser a encontrada abaixo, a qual é baseada em WELCH, Jr. (2005). A seguir, apresentam-se os tipos de informação: Quais são os concorrentes neste negócio, grandes e pequenos, novos e velhos? Qual é a participação de cada um, globalmente e em cada mercado? Onde nos encaixamos? Quais são as características deste negócio? Quais são os pontos fortes e os pontos fracos de cada um concorrente? Qual é o tamanho respectivas equipes de venda?

25 25 Quais são os principais clientes deste negócio, e como compram? O que cada concorrente fez para mudar o campo de jogo? Alguém lançou novos serviços, novas tecnologias ou novos canais de distribuição capazes de mudar o jogo? Novos concorrentes entraram no mercado e o que fizeram no ano passado? O que você fez no ano passado para mudar o campo de jogo? Você comprou alguma empresa, lançou novo produto, roubou o principal vendedor de um concorrente ou licenciou nova tecnologia de alguma empresa emergente? Você perdeu alguma vantagem competitiva um vendedor, algum produto especial, uma tecnologia patenteada? O que mais assusta para o próximo ano? Que novos produtos ou tecnologias os concorrentes poderiam lançar que mudariam o jogo? O que você pode fazer para mudar o campo do jogo aquisição de empresas, novos produtos, parcerias? O que você pode fazer para que os clientes se prendam a você como nunca e mais do que a qualquer outro concorrente? Observa-se que, para enfrentar barreiras analisadas pela análise das cinco forças de Michael Porter, não são fáceis ao pequeno empresário, sendo as que seguem possíveis:

26 26 Aumentar o número de fornecedores, principalmente em relação às matérias-primas essenciais, reduzindo o poder dos mesmos, Frisar a marca para os clientes habituais, pois criará um custo psicológico, ao pensarem em mudar para novos concorrentes. Aumentar a diversidade de compradores, pois havendo abandono, a empresa não ficará com excesso de capacidade operacional, e Depois de todas as ações identificadas, o gestor poderá priorizá-las pelo impacto nos custos, na qualidade, e pelas necessidades dos clientes. 3.7 Merchandising O Merchandising proporciona aos profissionais de marketing um trabalho de comunicação, desenvolvido no ponto de venda, junto aos seus clientes. Neste aspecto, algumas formas mais comuns de merchandising devem ser adquiridas para a exposição do serviço se expressando por diferentes meios, ou seja, patrocinando equipes esportivas, com o nome da empresa ou marcas visíveis nos uniformes, aproveitando os espaços para fixar placas, cartazes, arranjo de layout com o intuito de capitalizar a imagem da empresa, programas veiculados pelas emissoras de televisão, cinema, shoppings, supermercados e parcerias com setores do mesmo ramo, brindes, camisetas, uniformes, símbolos que identifiquem a empresa e o seu serviço P s a 9P s Inicialmente, o marketing era visto apenas como uma entre várias funções importantes de apoio à produção, ao lado dos recursos humanos e das finanças, sendo a função principal do marketing gerar demanda de produtos.

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