Marketing. Aula 04. Os direitos desta obra foram cedidos à Universidade Nove de Julho

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1 Marketing Aula 04 Os direitos desta obra foram cedidos à Universidade Nove de Julho

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3 Aula 04: O ambiente de marketing parte II OBJETIVO: daremos continuidade ao aprendizado sobre o ambiente de marketing. Nosso objetivo agora é aprendermos juntos conceitos sobre o microambiente e completar uma análise ambiental. Lembre-se, sua participação nos fóruns é muito importante. Boa aula e até breve! O microambiente de marketing São as forças dentro e/ou próximas à empresa que afetam a sua capacidade de atender a seus clientes. Os componentes do MICROAMBIENTE de marketing são: Empresa a administração de marketing precisa contar com outros grupos da empresa, por exemplo, o alto escalão, o departamento financeiro, o departamento de P&D, o departamento de compras, o departamento de produção e o departamento de contabilidade. Clientes a empresa precisa estudar detalhadamente o mercado em que se encontram seus clientes. Os clientes podem ser pessoas físicas, organizações privadas ou estatais, ou mesmo organizações sem fins lucrativos. Fornecedores constituem um elo fundamental no Sistema de Entrega de Valor para o cliente. Eles oferecem os recursos necessários para a empresa produzir seus produtos e/ou serviços. Intermediários de marketing ajudam a empresa a promover, vender e distribuir seus produtos e/ou serviços para os clientes-alvo. Ex.: revendedores, transportadoras, agências de serviços financeiros, agências de serviços de marketing. Concorrentes cada empresa deve considerar seu tamanho e posição no mercado para que, comparando-se com os seus concorrentes, obtenha informações com as quais possa montar sua estratégia de marketing ideal.

4 Públicos todo e qualquer grupo que tenha interesse atual e/ou potencial na organização ou que possa causar um impacto em sua capacidade de atingir seus objetivos. Análise setorial Dentro da análise do microambiente é importante a compreensão das forças que afetam específico setor ou indústria. Um modelo popular de Análise Setorial é baseado nas cinco forças de Porter. Esse modelo abrange os componentes do ambiente setorial que, integrados, influenciam profundamente a rentabilidade média de determinado setor (PORTER, 1986; 1989). As respectivas forças competitivas são: Poder de negociação dos fornecedores os fornecedores podem exercer seu poder de negociação sobre os participantes do mercado ao ameaçar aumentar os preços ou reduzir a qualidade das matérias-primas ou dos serviços ofertados à empresa. Poder de negociação dos compradores os compradores podem influenciar o mercado ao forçar os preços para baixo, por causa de uma demanda maior por qualidade ou por mais serviços e, portanto, possuem a capacidade de aumentar a concorrência em determinado setor ou indústria. Ameaça de produtos substitutos os produtos substitutos representam aqueles que não são os mesmos produtos que os da empresa, mas atendem à mesma necessidade dos clientes e podem substituir os primeiros a qualquer momento. Ameaça de novos entrantes os novos entrantes correspondem às empresas que trazem novos conceitos, recursos e estratégias, com o objetivo de ganhar parcela de mercado das empresas já estabelecidas dentro do setor. A ameaça de um novo concorrente depende da presença de barreiras à sua entrada e da reação das empresas já existentes. Rivalidade entre as empresas concorrentes deve-se considerar a atividade e agressividade dos concorrentes diretos. Quando se diz

5 concorrente direto, são referidas as empresas que vendem o mesmo produto em um mesmo mercado que a empresa em questão. Novos entrantes Poder de negociação dos fornecedores Rivalidade entre as empresas Poder de negociação dos compradores Produtos substitutos Figura 1: As cinco forças de Porter. Fonte: adaptada de Porter (1986). Análise do ambiente interno O conjunto de recursos alocados dentro da organização, ou seja, os recursos internos sobre os quais a organização tem controle e que deverão ser utilizados por ela para alcance de seus objetivos, em que se incluem: recursos físicos, humanos, logísticos, operacionais, financeiros e mercadológicos, entre outros, define-se como ambiente interno (PORTER, 1986; 1989). As Competências Essenciais são os recursos e capacidades que servem de fonte de vantagem competitiva para uma empresa em relação aos seus concorrentes. No que se refere à concretização das ações, elas são as atividades que a empresa realiza especificamente bem ao ser comparada com os concorrentes e acrescenta significativo valor aos seus bens ou serviços (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2002).

6 Na busca de apontar as capacidades estratégicas organizacionais, os gestores podem lançar mão dos Quatro Critérios de Identificação das Capacidades Estratégicas. De acordo com os critérios, as capacidades estratégicas devem ser consideradas: Capacidades valiosas geram valor para a empresa porque ajudam a neutralizar ameaças ou explorar oportunidades. Raras nenhum outro concorrente, ou poucos deles, possuem a mesma capacidade. Difíceis de imitar os concorrentes não conseguem se desenvolver facilmente. Insubstituíveis as quais não possuem equivalentes estratégicos. Análise SWOT A análise SWOT é uma ferramenta de marketing empregada constantemente para auxílio à análise ambiente. A sigla SWOT vem das iniciais das palavras inglesas Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças), pois estes são justamente os pontos a serem analisados (KOTLER, 2008). Ameaças e oportunidades uma das partes da análise SWOT é o estudo do ambiente externo à organização em busca de ameaças e oportunidades. Trata-se da análise daquilo que está sempre fora do controle das empresas, mas que é importante de se conhecer e monitorar. Entre as forças a serem consideradas estão os fatores demográficos, econômicos, históricos, políticos, sociais, tecnológicos, sindicais, legais etc. Forças e fraquezas a outra parte da análise SWOT trata dos pontos fortes e fracos da organização, ou seja, de seu ambiente interno. Assim, quando se percebe um ponto forte, devemos ressaltá-lo ainda mais e, quando percebemos um ponto fraco, devemos agir para corrigi-lo ou pelo menos para minimizar seus efeitos.

7 REFERÊNCIAS HITT, M.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica: competitividade e globalização. São Paulo: Thomson Learning, KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. São Paulo: Atlas, PORTER M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989.