Gerenciamento Estratégico

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1 Gerenciamento Estratégico

2 CREPÚSCULO DE UMA NOVA ERA O desafio mais importante de nossos dias é o encerramento de uma época de continuidade época em que cada passo fazia prever o passo seguinte e o advento de uma ERA DE DESCONTINUIDADE, onde o imprevisível é o pão de cada dia, para os homens, para as organizações e para a humanidade como sistema. Peter Drucker

3 MARCO CONCEITUAL processo de gestão estratégica processo de planejamento estratégico missão avaliação prospecção visão análise de stakeholders objetivos/ações valores macroprocessos ameaças oportunidades ação formulação estratégica análise ambiental pontos fortes pontos fracos fatores críticos

4 ELEMENTOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA ESTRATÉGIA Onde queremos atuar Como queremos atuar Que competências temos VISÃO Estado que a organização pretende atingir no futuro. Intenção: Indicar o foco VALORES Princípios orientadores Crenças Compromissos MISSÃO Razão de ser da organização foco fundamental de atividades Nosso foco de atuação O que queremos ser Em que acreditamos Quem somos Partes Interessadas Controlador Clientes Funcionários Comunidade Fornecedores Governo Parceiros GESTÃO DOS RESULTADOS METAS OPERACIONAIS Equipe Individuais AÇÕES ESTRATÉGICAS Programas de Mudança Melhorias de Processos Nosso Foco Estratégico e Operacional O Que Eu Preciso Fazer O Que Nós Precisamos Fazer

5 PREMISSAS PARA O ÊXITO Liderança: é necessário que a cúpula da organização tome a iniciativa e lidere o processo de gestão estratégica. A liderança é mais efetiva na medida em que motiva e leva as pessoas a realizar algo que se baseia em uma visão construída coletivamente. A liderança efetiva puxa as pessoas em busca de um ideal; a liderança reativa empurra as pessoas tendo como base a coerção.

6 Participação: é necessário que os diversos extratos organizacionais participem dos momentos de formulação estratégica. A participação gera comprometimento, enriquece visões, reduz resistências. Capacitação: é necessário que os participantes envolvidos absorvam as metodologias aplicadas. A sustentabilidade de um efetivo processo de gestão estratégica demanda o contínuo aprendizado de habilidades técnicas e gerenciais.

7 DÃO CERTO? Cinco razões: Estratégia defeituosa ou má concebida já nasce condenada ao fracasso. Fatores externos surgem e fogem ao controle gerencial. Implementação demasiadamente demorada é atropelada por eventos e a estratégia se torna obsoleta. Organização desalinhada prejudica o desdobramento. Os controles gerenciais não incluem o controle estratégico. Na maioria das falhas nós estimamos 70% - o problema real não é a qualidade da estratégia... É a qualidade da execução... Revista Fortune, 1999

8 AS PESSOAS NÃO PRECISAM DE MOTIVAÇÃO!

9

10 Níveis de decisão e Tipos de planejamento Nível Estratégico Nível Tático Nível Operacional Decisões estratégicas Decisões táticas Decisões operacionais Planejamento estratégico Planejamento tático Planejamento operacional Planejamento Estratégico Empresarial

11 O PE considera a empresa como um todo. Tipos de e níveis de planejamento nas empresas TIPO Planejamento estratégico NÍVEL ESTRATÉGICO Planejamento mercadológico Planejamento financeiro Planejamento da produção Planejamento de RH Planejamento organizacional TÁTICO preços e produtos promoção vendas distribuição pesquisa de mercado despesas investimento compras fluxo de caixa Plano orçamentário Plano da capacidade de produção Plano do controle da qualidade estoque utilização da Mão-de-Obra Plano expedição de produtos recrutamento e seleção treinamento cargos e salários promoções Plano capacitação interna Plano diretor de sistemas estrutura organizacional rotinas administrativas informações gerenciais comunicações OPERACIONAL Planejamento Estratégico Empresarial 11

12 O planejamento estratégico empresarial pode ser dividido em etapas, conforme mostra a figura 1 abaixo. Planejamento Estratégico Empresarial 12

13 + Oportunidades + Ameaças PE Análise estratégica O diagnóstico da posição da empresa pode resultar em: + Pontos fracos + Pontos fortes Sobrevivência Manutenção Crescimento Desenvolvimento Planejamento Estratégico Empresarial 13

14 + Oportunidades + Ameaças PE Análise estratégica As estratégias mais comuns são: + Pontos fracos + Pontos fortes Sobrevivência Manutenção Redução de custos Desinvestimento Venda ou liquidação Estabilidade Nichos Especialização Crescimento Inovação Expansão de mercado Desenvolvimento de parcerias Desenvolvimento Expansão de mercado Desenvolvimento de produtos Diversificação Planejamento Estratégico Empresarial 14

15 Para saber o que precisamos melhorar, precisamos saber como estamos.

16 Gerenciamento Estratégico Premissas Básicas Ante a possibilidade da ruptura de equilíbrio, providências devem ser tomadas com a suficiente antecedência para que uma crise não se manifeste e, se isso não for possível, que pelo menos, seus efeitos sejam minimizados.

17 O Ambiente da Organização Ambiente: é a circunvizinhança em que uma organização opera, incluindo ar, água, solo, recursos naturais, flora, fauna, seres humanos e suas inter-relações. É comumente chamado de Microambiente. Sobressaem entre os componentes macroeconômicos os aspectos econômicos, sociais, culturais, organizações sociais (empresas e repartições públicas, concorrentes e fornecedores), e, por fim, pessoas, como empregados, clientes, administradores, etc.

18 O Ambiente da Organização O primeiro passo consiste em eliminar toda entidade com as quais não há qualquer interação com a organização. Os componentes da organização podem ser classificados em dois grupos: (1) atores, ou seja, organizações, grupos sociais (sindicatos, órgãos de classe), líderes, dirigentes, clientes, fornecedores, concorrentes, etc.; e (2) fatores, tais como leis, costumes, aspectos econômicos, físicos, tecnológicos, etc.

19 O Ambiente da Organização O ambiente geral é formado por fatores que podem ser agrupados em seis grandes setores: econômico; tecnológico; demográfico; sociocultural; meio ambiente; e político/legal. O ambiente organizacional, é constituído por entidades que influem sobre a organização ou sobre um grupo correlato de organizações em suas ações competitivas ou sofrem influência da organização ou estas os controlam de alguma forma.

20 O Ambiente da Organização As partes interessadas podem ser agrupadas segundo a natureza do principal interesse: (1) capital proprietários, acionistas e financiadores; (2) produtos clientes, distribuidores, fornecedores, organizações associadas, etc; e (3) organização administradores, gerentes, trabalhadores, familiares, sociedade como um todo..

21 Os competidores são frutos dos interesses antagônicos entre as organizações que disputam um mesmo mercado e adquirem aspectos peculiares. As transformações, tanto da organização, quanto do ambiente, podem ocorrem por meio da evolução (passagem progressiva) e da mudança (transição brusca)

22 O Ambiente da Organização As transformações podem ser: (1) organizacionais, que ocorrem no âmbito da organização (novas tecnologias, obsolescência, reorganização, reequipamento, envelhecimento, aprendizagem, capacitação) e no ambiente organizacional e geral (concorrentes, usos, costumes e preferências dos clientes, legislação); (2) tecnológicas; e (3) nas pessoas.

23 Competição vista no seu sentido mais amplo como a interação de dois indivíduos que procuram a mesma coisa.

24 O Ambiente da Organização Vantagem Competitiva: vista como o resultado de uma superioridade de um ou mais fatores como recursos disponíveis, habilidades, conhecimentos, posição (geográfica, mercado, conceito público) e cujo resultado é a criação de um valor, ou seja, atributos de bens e serviços desejados pelos clientes que pagam para obtê-los.

25 Competências Essenciais: representam o conjunto de habilidades, de recursos e de tecnologias capazes de criar valor. São na realidade as fontes de vantagem competitiva. A vantagem competitiva é alcançada, pelo pioneirismo em lançar um novo produto ou ocupar um novo espaço.

26 Estratégia: Uma Visão Geral Gerenciamento estratégico: arte de preparar e aplicar os meios e especificar os cursos de ação, consideradas as forças e fraquezas de uma organização e as oportunidades e ameaças do ambiente que a cerca, para alcançar ou manter objetivos fixados.

27 Estratégia: Uma Visão Geral Estratégia é a criação de uma posição competitiva e valiosa, envolvendo um conjunto diferente e compatível de atividades; estratégia é exercer opções excludentes na competição; é escolher o que fazer, mas fundamentalmente o que não fazer (Adaptado de Porter, 1999).

28 Escopo Competitivo Estreito Amplo Estratégia Genérica Vantagem Competitiva Custo Diferenciação Liderança Por Custo Diferenciação Foco com Custos Foco com Diferenciação

29

30 Estratégias Genéricas Setoriais Há quatro estratégias genéricas setoriais que podem ser aplicadas em qualquer tipo de organização, de produto ou serviço e mercado. São elas: liderança de custos, liderança de diferenciação e duas estratégias de enfoque (em custos e em diferenciação). As duas primeiras estão dirigidas para todo o mercado enquanto as duas últimas visão a segmentos particulares deste mercado.

31 Liderança de Custos: visa à utilização de vantagem competitiva para oferecer produtos com atributos aceitáveis e de baixo custo unitário a clientes sensíveis a preços. Consiste em oferecer produtos padronizados em grande escala, sem requintes nem afetações, aos clientes mais típicos do mercado.

32 Estratégias Genéricas Setoriais 2. Diferenciação: consiste em prover produtos/serviços de características únicas ou com atributos singulares e marcantes, a clientes relativamente insensíveis a preços, pelo que a organização pode obter maior preço que compense essa vantagem.

33 A diferenciação inclui desde o design do produto (jóias, automóveis, relógios, móveis), desempenho (aparelhos e equipamentos em geral), vida útil (eletrodomésticos), robustez (veículos especiais). Outras formas de diferenciação não são intrínsecas ao produto e consistem em financiamentos vantajosos, em serviços de pós-venda de qualidade superior, treinamento do usuário, atendimento personalizado (sala VIP), entregas rápidas e

34 Estratégias Genéricas Setoriais 3. Enfoque: Diferem das anteriores porque não abarcam todo o mercado, mas fixam-se nas necessidades específicas de segmentos de mercados que os outros concorrentes, de modo geral, não estão aptos ou interessados a atender.

35 Estratégias Genéricas Setoriais 3.2 Enfoque em Diferenciação: este tipo de focalização em produto ou serviço destinado a parcela específica de mercado que precisa de produtos diferenciado, como equipamentos para deficientes físicos, praticantes de determinados esportes (pára-quedas, alpinismo, mergulho), blindagens de veículos, etc.

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