PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PROFª DANIELLE VALENTE DUARTE

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1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PROFª DANIELLE VALENTE DUARTE

2 MODELO PARA FORMULAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Análise do ambiente externo Macroambiente Ambiente setorial feedback Ambiente Interno (forças e pontos passíveis de melhoria) Recursos, missão, visão, objetivos gerais feedback Formulação das Estratégias Estratégia Corporativa Estrat. de Unidade de Negócio Estratégias Funcionais Implementação das Estratégias Estrutura Organizacional Liderança Cultura Organizacional Controle Estratégico Avaliação do desempenho frente aos objetivos Fonte: Adaptado de Wright et al. (2000, p. 27)

3 MODELO BÁSICO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO O planejamento estratégico abrange a formulação de estratégias nos 3 níveis da organização: 1. Corporativo ou empresarial 2. Unidade de negócios 3. Funcional Há uma interdependência do planejamento nestes 3 níveis.

4 HIERARQUIA DO PLANEJAMENTO: Níveis Estratégico, Tático (ou Funcional) e Operacional PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL Planejamento Estratégico de Marketing Planejamento Estratégico de Operações Planejamento Estratégico de Finanças Planejamento Estratégico de Recursos Humanos Planejamento estratégico de Sistemas de informação Plano de Marketing Plano de Operações Plano de Finanças Plano de Recursos Humanos Plano de Sistemas de Informação

5 HIERARQUIA DO PLANEJAMENTO: Níveis Estratégico, Tático (ou Funcional) e Operacional PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CORPORATIVO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA UNIDADE DE NEGÓCIO 1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA UNIDADE DE NEGÓCIO 2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA UNIDADE DE NEGÓCIO 3 Planejamento Estratégico de Marketing Planejamento Estratégico de Operações Planejamento Estratégico de Finanças Planejamento Estratégico de Recursos Humanos Planejamento estratégico de Sistemas de informação Plano de Marketing Plano de Operações Plano de Finanças Plano de Recursos Humanos Plano de Sistemas de Informação

6 respectiva unidade do Grupo. EXEMPLO: DANONE Tipo da empresa: Holding Setor Econômico: Indústrias de transformação Subsetor: Fabricação de produtos alimentícios A Danone Brasil Ltda. é filial do Grupo Danone, multinacional francês. O Grupo é composto por quatro unidades de negócios: Produtos Lácteos Frescos, Águas, Nutrição Infantil e Nutrição Médica. Essa estrutura organizacional se reproduz no Brasil, onde cada unidade de negócio atua em separado e responde diretamente à

7 EXEMPLO: DANONE

8 EXEMPLO: DANONE Posicionamento dos 4 negócios da Danone no mundo: Produtos Lácteos frescos com a marca Danone: core do grupo e líder mundial no segmento. Bebidas águas: vice-líder em águas no mundo. Possui marcas como Evian e Volvic. Nutrição infantil: recentemente a Danone adquiriu a empresa Numico e passou a atuar nos segmentos de saúde e nutrição, alinhada com a sua missão de levar saúde e nutrição para todos os públicos. SUPPORT Advanced Medical Nutrition: é a Divisão Medical Nutrition da DANONE. É líder em Nutrição Clínica, com 100 anos de experiência em pesquisa e desenvolvimento de produtos nutricionais que complementam o protocolo de tratamento de doenças, visando a melhora de resultados clínicos. Fonte:

9 MODELO BÁSICO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO No nível corporativo, o planejamento deve respeitar as seguintes orientações: Ser conduzido por uma equipe de gestores da alta administração (administração corporativa); Contar com representantes das unidades de negócio; Considerar a integração entre a corporação e suas unidades de negócio.

10 MODELO BÁSICO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO No nível de unidade de negócios, o planejamento deve respeitar as seguintes orientações: Ser conduzido pela equipe de gestores (alta administração) da unidade de negócio; Representar o desdobramento das análises e diretrizes estratégicas da corporação; Ser aprovado pela administração corporativa. Considerar a integração entre a unidade de negócios e as áreas funcionais da organização.

11 MODELO BÁSICO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO No nível funcional, o planejamento deve respeitar as seguintes orientações: Ser conduzido pela equipe de gestores de nível tático da unidade; Representar o desdobramento das análises e diretrizes estratégicas da unidade de negócios; Ser aprovado pela alta administração Considerar a integração entre as estratégias funcionais e o

12 MODELO PARA FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA PRESSUPOSTO ENTENDIMENTO CLARO SOBRE QUAL É O NEGÓGIO DA ORGANIZAÇÃO. EM QUE SITUAÇÃO A EMPRESA SE ENCONTRA HOJE? PARA ONDE ELA QUER IR?

13 DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO NEGÓCIO é o espaço sócio-econômico de atuação da empresa delimitado por um composto PRODUTO- MERCADO -TECNOLOGIA, que visa um retorno efetivo sobre o investimento realizado

14 DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO Qual o segmento que a empresa atua, o que ela faz e como pretende chegar no futuro produzindo o produto ou serviço que forma sua arquitetura negocial. Empresa Visão Restrita Visão Ampla Atlas Elevadores Transporte Citibank Serviços financeiros Soluções financeiras, sonhos realizados Revlon Cosméticos Beleza, saúde, auto-estima

15 MODELO PARA FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA Análise do ambiente externo Macroambiente Ambiente setorial COMO FORMULAR ESTRATÉGIAS DE SUCESSO? O primeiro passo para a formulação de estratégias de sucesso é a análise minunciosa do ambiente externo da organização, a fim de identificar as ameaças e as oportunidades que poderão condicionar a realização dos objetivos organizacionais.

16 MODELO PARA FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA 1 PASSO REALIZAR UMA ANÁLISE EXTERNA CRITERIOSA, OU SEJA, A ANÁLISE DO MACROAMBIENTE E DO AMBIENTE SETORIAL, A FIM DE IDENTIFICAR AS OPORTUNIDADES E AS AMEAÇAS PRESENTES NO AMBIENTE EXTERNO.

17 AMBIENTE CORPORATIVO OU AMBIENTE DE NEGÓCIOS Tudo aquilo que envolve externamente uma organização; tudo que está além das fronteiras ou limites da organização. MACROAMBIENTE: variáveis de ação indireta; incontroláveis. Análise PEST. MICROAMBIENTE: variáveis de ação direta; controláveis.

18 ANÁLISE AMBIENTAL MACROAMBIENTE Forças Políticolegais Concorrentes MICROAMBIENTE Clientes Forças sociais Forças Demográficas Bancos ORGANIZAÇÃO Fornecedores Forças culturais Agentes Reguladores Forças econômicas Forças Tecnológicas

19 ANÁLISE EXTERNA Oportunidades são fenômenos ou condições externas, atuais ou potenciais, capazes de contribuir substancialmente para o cumprimento da missão e do alcance da visão de futuro da organização Existência de investidores interessados em formação de parcerias. Existência de mercado potencial para produtos de maior valor agregado. Incentivo fiscal liberado pelo governo. Baixa taxa de juros.

20 ANÁLISE EXTERNA Ameaças são fenômenos ou condições externas, atuais ou potenciais, capazes de dificultar o cumprimento da missão e o alcance da visão de futuro da organização. Representam riscos de fracassos Maiores exigências da sociedade quanto aos impactos ambientais e desempenho dos produtos. Concorrência ofertando produtos com qualidade e preços diferenciados no mercado. Liberação do mercado para importação de produtos concorrentes. Alteração da legislação.

21 MODELO PARA FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA Análise do ambiente externo Macroambiente Ambiente setorial Em muitos modelos de Planejamento Estratégico (ou de Formulação de Estratégias), a análise do microambiente é chamada de análise setorial. Esta análise setorial é realizada através de uma metodologia específica denominada de Modelo de Análise Competitiva ou Modelo de Análise das 5 Forças Competitivas de Porter. Também utiliza-se a matriz SWOT.

22 O MODELO DE ANÁLISE COMPETITIVA DE MICHAEL PORTER

23 MACROAMBIENTE Forças Políticolegais AMBIENTE SETORIAL Entrada de novos concorrentes Poder de Barganha dos Compradores Forças sociais Produtos Serviços Substitutos Forças econômicas ORGANIZAÇÃO Poder de Barganha dos Fornecedores Aumento da Rivalidade Entre os Concorrentes Forças Tecnológicas

24 ESTRATÉGIA COMPETITIVA M. PORTER Estratégia Vantagem competitiva sustentável Posição da empresa na indústria Análise da estrutura da indústria

25 A LÓGICA DO MODELO DE ANÁLISE COMPETITIVA DE PORTER Segundo Porter, o ponto de partida para se chegar a uma boa estratégia é a definição correta do objetivo. O Objetivo de toda a empresa é o retorno sobre o investimento a longo prazo. O ponto seguinte é analisar o setor em que a empresa opera e procurar determinar qual a posição da empresa nele.

26 A LÓGICA DO MODELO DE ANÁLISE COMPETITIVA DE PORTER A escolha da estratégia exige uma análise do setor ao qual a empresa pertence e, depois, a definição da posição que ela ocupa nesse setor. A estratégia nesse modelo consiste em posicionar a empresa dentro da sua indústria e protegê-la da ação das forças competitivas.

27 MODELO DE ANÁLISE COMPETITIVA DO SETOR Forças determinantes da rentabilidade da indústria (Porter) Entrantes potenciais Fornecedores Ameaça de novos entrantes Poder de negociação dos fornecedores Concorrentes na Indústria Rivalidade entre empresas existentes Poder de negociação dos compradores Compradores Ameaça de serviços ou produtos substitutos Substitutos

28 Economias de escala Diferença de produtos patenteados Identidade de marca Custos de mudança Exigências de capital Acesso à distribuição Curva de aprendizagem NOVOS ENTRANTES Barreiras de Entrada Acesso a insumos necessários Projetos de produto de baixo custo Política Governamental Retaliação esperada

29 Diferenciação de insumos Custos de mudança dos fornecedores e das empresas na indústria Presença de insumos substitutos PODER DE BARGANHA DO FORNECEDOR Custo relativo às compras totais Importância do volume para o fornecedor Impacto dos insumos sobre custos ou diferenciação

30 Disponibilidade de produtos substitutos ameaça da indústria de integração para frente ameaça dos clientes de integração para trás PODER DE BARGANHA DO COMPRADOR custo da mudança padronização do produto importância do cliente para a indústria

31 Desempenho dos preços relativos dos substitutos Custos de mudança AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS Propensão do comprador a substituir

32 Crescimento da indústria Custos fixos / Valor adicionado Excesso de capacidade crônica Diferença de produtos Identidade de marca Custos de mudança RIVALIDADE Complexidade informacional Interesses empresariais Diversidade de concorrentes Barreiras de saída

33 MODELO PARA FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA Ambiente Interno (forças e pontos passíveis de melhoria) Recursos, missão, visão, objetivos gerais 2 PASSO DEFINIR A MISSÃO, A VISÃO E OS OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO. REALIZAR UMA ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO, A FIM DE IDENTIFICAR OS PONTOS FORTES E OS PONTOS FRACOS DA ORGANIZAÇÃO.

34 VISÃO VISÃO É aquilo que se espera ser num determinado tempo e espaço. A visão é um plano, uma idéia mental que descreve o que a organização quer realizar objetivamente nos próximos anos de sua existência. A VISÃO representa o que a organização quer ser!

35 VISÃO O QUE CONSIDERAR? Personalidade e caráter da empresa. Suas aspirações e crenças. Deve apontar um caminho para o futuro. Representa as maiores esperanças e sonhos da empresa. Não deve expressar e nem estabelecer fins quantitativos. Deve ser clara e autoexplicativa

36 MISSÃO Essência do negócio: razão de ser da organização; Ponto de partida: por que e para que a organização existe? A missão irá estabelecer a direção organizacional. Deve ser compreendida da mesma forma por todos e, assim com a visão, deve ser autoexplicativa

37 Competência Produtos e Serviços Missão Tendência do Mercado Clientes

38 Ação O que Para quem Fazer, produzir, atender, etc. Promover Produto ou serviço. A transferência da tecnologia Perfil do cliente ou mercad o Entre a socieda de e universid ades Como Diferencial, imagem percebida. De forma autosustentada

39 VALORES Limites impostos pela organização em termos morais, sociais e éticos São as crenças e valores que formam a Cultura Organizacional Regras implícitas nas ações da empresa

40 Análise do Ambiente Interno Instalações Tecnologia etc Cultura Relações Capacitação Infraestrutura Pessoas Processos P&D Gestão Adm e Finanças, MKT, Produção e Qualidade

41 Análise do Ambiente Interno Aspectos Organizacionais: rede de comunicação, estrutura da organização; registro dos sucessos; habilidade da equipe administrativa. Aspectos do pessoal: relações trabalhistas, práticas de recrutamento, programas de treinamento, sistemas de incentivo, rotatividade e absenteísmo. Aspectos de marketing: segmentação do mercado, estratégia do produto, estratégia de preço, promoção e distribuição. Aspectos financeiros: liquidez, lucratividade, oportunidades de investimento.

42

43 FORMULAÇÃO DE OBJETIVOS Fins genéricos desejados, para os quais são orientados os esforços da empresa Devem ser condizentes com a missão e conduzir para o alcance da visão. Devem ser viáveis, desenvolvidos a partir de análises ambientais. Devem ser específicos.

44 EXEMPLO DE OBJETIVOS Geral expandir o tamanho da empresa por meio de um crescimento interno; Específico aumentar a receita em 10% a cada ano pelo próximos 5 anos

45 DESDOBRAMENTO DE OBJETIVOS Desdobramento dos Objetivos nos níveis estratégico e tático. Como cada pessoa dentro da Organização sabe o que precisa fazer para atingir os resultados?

46 DESDOBRAMENTO DE OBJETIVOS Exemplo de Objetivo Estratégico: Ser um dos 3 melhores bancos atuando no Brasil Exemplo de Objetivos Táticos: Informatizar 100% das agências até 31/12/2008 Responsável: Gerente de TI Reduzir os custos operacionais em 10% até dezembro/2006 Responsável: Gerente do Banco Capacitar 100% dos recursos humanos em técnicas de negociação até dezembro/2008

47 MODELO PARA FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA Formulação das Estratégias Estratégia Corporativa Estrat. de Unidade de Negócio Estratégias Funcionais 3 PASSO FORMULAR AS ESTRATÉGIAS, DESDOBRANDO-AS EM 3 NÍVEIS: ESTRETÉGIAS CORPORATIVAS ESTRATÉGIAS DE UNIDADE DE NEGÓCIOS ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS

48 FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS Crescimento Estabilidade Redução

49 ESTRATÉGIA CORPORATIVA Crescimento Crescimento interno Integração Diversificação Fusões Alianças

50 ESTRATÉGIA CORPORATIVA Estabilidade Redução Turnaround: enxugamento Desinvestimento Liquidação

51 ESTRATÉGIAS DE UNIDADES DE NEGÓCIOS POSICIONAMENTO VANTAGENS COMPETITIVAS SUSTENTÁVEIS

52 ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS Estratégias estabelecidas para cada área funcional da empresa: MARKETING RECURSOS HUMANOS FINANÇAS OPERAÇÕES SISTEMAS DE INFORMAÇÃO As estratégias funcionais devem estar alinhadas às estratégias de negócios e corporativa

53 ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS MARKETING Estratégias de produtos/serviços Desenvolvimento de novos produtos; eliminação de antigos produtos; qualidade;desempenho; obsolescência; linha de produtos ou serviços Estratégias de mercado Canais de distribuição; pesquisas de mercado; venda; propaganda; embalagem; marca; responsabilidade social FINANCEIRAS PRODUÇÃO Desinvestimento; obtenção de fundos; extensão de crédito ao consumidor; financiamento; agregação de novos produtos e serviços ao negócio principal (ex.: garantia estendida, seguros, cartão de crédito), aluguel de unidades anexadas à empresa (ex.: supermercados) Logística; custos industriais; arranjo físico; manutenção; controle de qualidade; estoques intermediários e finais; expedição dos produtos RECURSOS HUMANOS COMERCIAIS/VEN DAS Quadro de pessoal e capacitação interna; transferências e promoções; treinamento e desenvolvimento; remuneração; benefícios; ações sociais localizadas Campanhas de incentivo; metas e premiações por atingimento dos objetivos; eventos; seminários; promoções relâmpago

54 MODELO PARA FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA 4 PASSO IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA ANALIZAR AS CONDIÇÃO DE IMPLEMENTAÇÃO NO QUE SE REFERE À ESTRUTURA ORGANIZACIONAL LIDERANÇA CULTURA ORGANIZACIONAL

55 IMPLEMENTAÇÃO Avaliação da adequação da estratégia. Capacidade de conduzir mudanças: Cultura organizacional

56 Avaliação da estratégia empresarial Consistência interna (políticas e diretrizes, cultura organizacional, objetivos empresariais, propósitos da empresa) Consistência externa (fornecedores, clientes, concorrentes, grupos reguladores, variáveis macroambientais) Adequação aos recursos disponíveis (físicos ou materiais, financeiros, humanos, mercadológicos e administrativos)

57 MODELO PARA FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA 5 PASSO CONTROLE ESTRATÉGICO E FEEDBACK

58 Processo de Controle Estabelecer diretrizes Medir o desempenho Avaliar o desempenho Desenvolver ação corretiva O que queremos alcançar? O que está acontecendo? Por que está acontecendo? O que devemos fazer sobre isso?

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