Planejamento Estratégico

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1 Planejamento Estratégico Análise externa Roberto César 1

2 A análise externa tem por finalidade estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças, bem como a sua atual posição produtos versus mercados e, prospectiva, quanto a sua posição produtos versus mercados desejada no futuro. O ambiente empresarial não é um conjunto estável, uniforme e disciplinado, mas um conjunto bastante dinâmico em que atua, constantemente, grande quantidade de forças. As empresas devem procurar aproveitar as oportunidades, bem como procurar amortecer ou absorver as ameaças ou, simplesmente, adaptar-se a elas. 2

3 A análise ambiental é, geralmente, usada sob dois enfoques: - Para resolver algum problema imediato que exija alguma decisão estratégica e, nesse caso, a interação entre empresa e ambiente é em tempo real; e - Para identificar futuras oportunidades ou ameaças que ainda não foram percebidas claramente pela empresa. 3

4 O executivo pode buscar a informação ambiental de maneira direta ou indireta por duas fontes: - fontes primárias, através de pesquisas realizadas pela empresa diretamente no ambiente; e - fontes secundárias, sendo que neste caso a empresa obtém as informações do ambiente por agências governamentais (IBGE etc.), Universidades, Bolsa de Valores, sociedades de classe, etc. Naturalmente, o nível de detalhamento e de profundidade de cada uma dessas pesquisas vai depender, basicamente, das necessidades da empresa. Portanto, uma oportunidade devidamente usufruída pode proporcionar aumento dos lucros da empresa, enquanto uma ameaça não administrada pode acarretar diminuição nos lucros previstos, ou mesmo prejuízos para a empresa. 4

5 Classificação das oportunidades e ameaças ambientais Oportunidades naturais são as incorporadas à natureza da empresa. Oportunidades de evolução são proporcionadas à empresa através da formação e consolidação gradativa de condições e circunstâncias que tenderão a concretizar uma vantagem competitiva definida e concreta. Nesse caso, o que vai distinguir uma empresa com ações estratégicas de outra é sua faculdade de perceber, com a necessária sensibilidade e antecedência, o surgimento das condições necessárias à geração da oportunidade. Oportunidades sinérgicas proporcionam situações complementares e adicionais para a empresa. A utilização de oportunidades dentro de um processo de verticalização da empresa pode ser um exemplo. Verticalização é a estratégia que prevê que a empresa produzirá internamente tudo o que puder. Horizontalização Consiste na estratégia de comprar de terceiros. 5

6 Oportunidades de inovação, normalmente, modificam as características econômicas fundamentais e a capacidade da empresa, requerem grandes esforços, recursos de primeira classe, dispêndios em pesquisa e desenvolvimento e/ ou grandes investimentos em tecnologia de ponta. Ameaças naturais são as incorporadas à natureza da empresa. Ameaças aceitáveis são as que a empresa permite aceitar, sendo importante analisar até que ponto a situação é aceitável. Um exemplo é a ameaça que uma empresa pode sofrer ao entrar no mercado com um produto já existente e aceito pelos consumidores. Ameaças inaceitáveis são as que a empresa não se permite aceitar devido sua capacidade para explorar uma situação de êxito quando esta ameaça existir. 6

7 Como complemento ao estudo dos tipos de oportunidades e ameaças ambientais, deve-se considerar os tipos de risco que a empresa enfrenta em sua interação com o ambiente: Riscos referentes à compatibilidade atual entre a empresa e seu ambiente; Riscos referentes à evolução futura do ambiente empresarial; e Riscos referentes à avaliação do poder da empresa para alterar o ambiente empresarial. Outro aspecto que se deve considerar é que, na escolha do tipo de negócio, é importante considerar o cálculo de risco provável que incidirá sobre o empreendimento, que deve ser entendido como aquele que o empresário pode suportar; é aconselhável procurar obter a rentabilidade máxima dentro do limite de risco avaliado como suportável pela estrutura disponível. Existe estreita correlação entre o risco e a rentabilidade. Geralmente, quanto maior o risco do negócio, maior a rentabilidade. 7

8 Para o estabelecimento das oportunidades e ameaças da empresa, os executivos devem analisar uma série de aspectos, entre os quais são citados: I Quanto às informações que o executivo utilizará, podem-se analisar os seguintes aspectos: a) Quanto ao processo de integração: para a análise vertical, verificam-se: - Quais são as barreiras à integração vertical em cada uma das fases de produção que levam ao produto final da empresa? - Quais são e qual o nível de capacitação dos competidores em cada fase de produção que levam ao produto final da empresa? - Qual o nível de especialização dos fatores de produção que entram no processo de integração vertical? - Quais são as vantagens da integração vertical para a empresa? 8

9 para a análise horizontal, podem-se observar: - Como a integração horizontal afetará a tecnologia da empresa? - Quais os riscos de mercado provenientes desta integração? - Quais os problemas administrativos no processo atual? Vão atuar de forma favorável ou desfavorável? 9

10 b) Quanto à tecnologia, alguns aspectos que o executivo deve considerar são: Quais as alterações tecnológicas possíveis? Quais as entidades de pesquisa, institutos e universidades que estão ou poderão estar envolvidos? Quais os programas de pesquisa? Quais são as maiores economias de escala que podem ocorrer? O processo é função do equipamento ou exige muitos gerentes de operações? O usuário cria ou compra aperfeiçoamentos no equipamento? Quão críticas para o processo são as qualificações da mão-de-obra envolvida no processo? Quão longa é a vida útil dos equipamentos utilizados? Quais são os custos de capital para a empresa entrar no mercado? 10

11 c) Quanto ao governo, podem-se analisar: a legislação pertinente; a identificação e análise dos órgãos que legitimam; os planos governamentais e seus objetivos; e a política econômica e financeira. d) Quanto ao subsistema financeiro, podem-se analisar: os tipos de instituições financeiras; a quantidade dessas instituições; a forma de atuação de cada tipo de instituição; os tipos de operações financeiras por instituição; e as condições das operações, tais como prazos de carências, de amortização, taxas de juros, garantias exigidas, reciprocidade e linhas especiais de crédito. 11

12 e) Quanto aos sindicatos, podem-se considerar: os objetivos dos sindicatos; a estrutura dos sindicatos; o número básico de participantes por sindicato; o poder dos sindicatos; o comportamento em acordos trabalhistas que ocorreram no passado; a integração entre diferentes sindicatos. d) Quanto à comunidade, podem-se considerar a população (como mercado de mão-de-obra), se está aumentando ou diminuindo; os valores sociais (padrões de comportamento), culturais e espirituais; a infra-estrutura existente, quanto à educação, saúde, etc. 12

13 II Quanto à identificação e análise dos principais ramos de negócios do ambiente no qual a empresa se situa, deve-se considerar o mercado interno, o mercado externo, seus fornecedores e consumidores, bem como as várias peculiaridades de cada mercado. a) Quanto aos consumidores, podem-se considerar: - Quem são e se estão aumentando ou diminuindo; - Onde estão localizados; - Como podem ser alcançados (estrutura de distribuição); - Qual a renda pessoal; - Qual a renda disponível; - Como compram; - Como se comportam; - Quais são suas tendências; - Quais seus padrões de qualidade; - Quais os compradores-chaves; - Quais os usuários finais 13

14 b) Quanto à definição do mercado, podem-se considerar: - Qual a competição que existe por outros produtos (outras indústrias); - Qual a segmentação de mercado; - Qual a renda pessoal; - Qual o nível de padronização do produto e se existe potencial para diferenciação do produto; - Qual a importância do serviço ou manutenção ou outras funções de operação na competição; - Quais são os nichos mais atrativos no mercado e quão bem protegidos estão (por região geográfica, por nível de serviço, por canal de distribuição, etc). - Qual a velocidade de mudança no produto e de onde se origina. 14

15 c) Quanto aos aspectos básicos da indústria ou setor no qual a empresa está situada, podem-se considerar: - tamanho; - tendências e perspectivas; - tipos de produtos e serviços; - causas de crescimento e possíveis conseqüências; - necessidades básicas identificadas; e - oportunidades de que a empresa poderá usufruir. 15

16 Para Porter (1980:66), existem quatro conjuntos de fatores que influenciam a lucratividade das empresas em uma indústria ou setor, a saber: i Rivalidade entre competidores; ii Rivalidade com produtos de substituição; iii Poder de barganha dos compradores e fornecedores; iv Entrada de novos competidores e saída de atuais. d) Quanto aos concorrentes, podem-se analisar: - quantos e quais são; - qual a tecnologia básica que cada concorrente utiliza; - qual a participação de cada concorrente no mercado; - qual seu faturamento, volume de vendas, lucro e tendências; - qual o tipo e nível de promoção dos concorrentes, verificando o orçamento global, o orçamento de publicidade e o orçamento de pesquisa de mercado; - qual o tipo e nível da força de vendas dos concorrentes, verificando o processo e os critérios de seleção, treinamento, supervisão, salários e prêmios, capacitação, desempenho, e o nível de motivação e reputação de seus vendedores, promotores e distribuidores - qual sua linha de produtos e serviços, analisando seus tipos, vendas e participação no mercado, preços, qualidades e as respectivas tendências. 16

17 e) Quanto aos fornecedores, alguns dos aspectos a serem analisados são: - Quem são; - quantos são; - onde estão localizados - qual a oferta total; - seus preços de venda; - seus prazos de venda e de entrega; - a qualidade de seus produtos e serviços. 17

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