ESTRATÉGIA COMPETITIVA. Michael E. Porter

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "ESTRATÉGIA COMPETITIVA. Michael E. Porter"

Transcrição

1 ESTRATÉGIA COMPETITIVA Michael E. Porter 1. A NATUREZA DAS FORÇAS COMPETITIVAS DE UMA EMPRESA 2. ESTRATEGIAS DE CRESCIMENTO E ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS 3. O CONCEITO DA CADEIA DE VALOR 1

2 1. A NATUREZA DAS FORÇAS COMPETITIVAS DE UMA EMPRESA Toda empresa está inserida num ambiente composto por um conjunto de forças competitivas que determinam o seu nível de retomo ou rentabilidade, sendo que a intensidade dessas forças varia de negócio para negócio. De acordo com Porter, as principais forças competitivas de um negócio são: entrantes potenciais; fornecedores; compradores; substitutos; concorrentes. Este conceito de forças competitivas expande a idéia de que a concorrência somente ocorre entre empresas que produzem o mesmo tipo de bem e serviço. De uma certa forma, e, considerando as características inerentes a cada ramo de negócio, compradores, fornecedores, substitutos, novos entrantes também devem ser vistos como concorrentes. É o que Porter denomina de rivalidade ampliada. A seguir está detalhado cada uma das força competitivas. Novos Entrantes Ameaça dos Entrantes Fornecedores Poder de Barganha Rivalidade Concorrentes Poder de Barganha Compradores Ameaça de Substituição Substitutos Estrutura de uma indústria Adaptado de Porter ENTRANTES POTENCIAIS São caracterizados por novas empresas que entram para um ramo de negócio com o objetivo de ganhar parcelas de mercado, implicando a diminuição da rentabilidade dos participantes do segmento de negócio. FORNECEDORES Esta força competitiva é caracterizada pelo poder de barganha dos fornecedores sobre as empresas de um ramo de negócio, com ameaças de elevação de preços, diminuição de qualidade etc., implicando também a diminuição da rentabilidade. COMPRADORES Analogamente aos fornecedores, os compradores em função de seu poder de barganha podem forçar a baixa dos preços da indústria vendedora, bem como a melhoria da qualidade dos produtos ou serviços, fazendo com que o grupo de empresas vendedoras entre em concorrência acirrada. SUBSTITUTOS Esta força competitiva é caracterizada por empresas que fabricam produtos substitutos aos produzidos por urna indústria. Neste caso, a lucratividade pode ser reduzida a partir do momento 2

3 em que os produtos substitutos ofereçam uma alternativa de preço e qualidade mais atraente para os consumidores. CONCORRENTES Esta força competitiva, por sua vez, caracteriza-se por disputas por parcelas de mercado entre as empresas de um mesmo ramo de negócio, podendo assumir diversas formas, tais como: concorrência de preços, adição de valor a produtos e serviços, e assim sucessivamente. Como dito anteriormente, cada uma dessas forças competitivas tem intensidade variável em função do tipo de negócio no qual a empresa se encontra, podendo representar uma séria ameaça. A seguir é apresentado um esquema de referência útil, para que se avalie a importância de cada uma das forças competitivas para uma empresa. Diagnosticando a Importância das Forças Competitivas (A) ENTRANTES POTENCIAIS CARACTERÍSTICAS DA AMEAÇA A empresa entrante no mercado tem possibilidade de eliminar a barreira de entrada de ECONOMIA DE ESCALA imposta pelas empresas que já participam do mercado, através de produção flexível e de alto valor adicionado ou através da integração vertical com outras unidades de negócio da empresa. A empresa entrante no mercado desenvolve diferenciação superior em relação às empresas já estabelecidas, em termos de produtos e serviços de alto valor adicionado, eliminando a Barreira de Entrada representada pela DIFERENCIAÇÃO DO PRODUTO de uma dada marca ou empresa. A empresa entrante elimina a barreira de entrada de CUSTOS DE MUDANÇA (representada pelo custo que o comprador terá se trocar de fornecedor), oferecendo um produto similar de custo médio e de performance superior e totalmente compatível com os das empresas no mercado, preservando os investimentos já realizados pelo comprador. A empresa entrante elimina a barreira de entrada de ACESSO AOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO, utilizando novas formas ou canais de distribuição. A empresa entrante elimina a barreira de entrada de DESVANTAGENS DE CUSTO INDEPENDENTE DE ESCALA, representada por fatores tais como: tecnologia patenteada, acesso favorável às matérias-primas, localizações favoráveis, subsídios governamentais, curva de aprendizagem, detidas pelas empresas participantes do mercado, através de novas tecnologias superiores às já patenteadas, uso de outras fontes de matérias-primas mais econômicas, etc. (B) FORNECEDORES CARACTERÍSTICAS DA AMEAÇA O grupo de fornecedores é dominado por poucas companhias e é mais concentrado do que a indústria para a qual vende. A indústria compradora não é um cliente importante para o grupo de fornecedores. O grupo de fornecedores não tem concorrência de produtos substitutos. O produto do grupo de fornecedores é um insumo importante para a empresa. Os produtos do grupo de fornecedores são diferenciados ou o grupo desenvolveu custos de mudança. O grupo de fornecedores é uma ameaça de integração para a frente, ou seja, tem possibilidade de adquirir empresas-cliente. (C) COMPRADORES CARACTERÍSTICAS DA AMEAÇA 3

4 O grupo de compradores está concentrado ou adquire grandes volumes em relação às vendas do vendedor. Os produtos que o grupo de compradores adquire são padronizados ou não diferenciados. O grupo de compradores enfrenta poucos custos de mudança. Os produtos que o grupo de compradores adquire representam uma fração significativa de seus custos. O grupo de compradores é uma ameaça de integração para trás, ou seja, tem possibilidade de adquirir seus fornecedores. (D) SUBSTITUTOS CARACTERÍSTICAS DA AMEAÇA O produto substituto custa menos que os produzidos pela empresa. O produto substituto tem mais valor adicionado do que os produzidos pela empresa. O produto substituto tem performance superior aos produzidos pela empresa. (E) CONCORRENTES CARACTERÍSTICAS DA AMEAÇA O mercado tem grande número de empresas concorrentes e de porte similar. Não existe diferenciação ou custos de mudança. O ramo de negócio tem crescimento lento, implicando grande concorrência por fatias do mercado. O ramo de negócio caracteriza-se por custos fixos altos, ocasionando concorrência baseada em preços. O entendimento das características das forças competitivas, é fundamental para a determinação de iniciativas estratégicas. 4

5 2. ESTRATEGIAS DE CRESCIMENTO E ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS Toda e qualquer empresa, seja qual for o porte e ramo de negócio, adota estratégias para o atingimento de seus objetivos, visando direcionar e coordenar esforços, definir a organização e sobreviver em ambientes hostis. Num sentido mais amplo, pode-se definir estratégia empresarial como um conjunto de orientações seguidas por uma empresa ou empreendimento, visando à melhoria de sua posição (frente às forças competitivas), através da seleção de linhas de negócio, alocação de recursos entre essas linhas e a criação de ações integradas entre as várias unidades da empresa. As estratégias de uma empresa podem ser produto de um processo consciente e planejado ou estarem colocadas de forma implícita, mas internalizadas na cultura da empresa e de seus dirigentes. Pode-se classificar as estratégias empresariais em dois grandes grupos, quais sejam: ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO Geralmente visam ao longo prazo, objetivando maior penetração de mercado, desenvolvimento de mercado, de produto, criação de conglomerados diversificados etc. ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS Estratégias utilizadas pelas empresas para enfrentar as cinco forças competitivas e dar sustentação às estratégias de crescimento. A seguir, o detalhamento de cada um dos conjuntos de estratégias. 2.1 Estratégias de Crescimento As estratégias de crescimento, de acordo com Kotler, se constituem em: estratégias de crescimento intensivo; estratégias de crescimento integrativo; estratégias de crescimento conglomerativo. As estratégias de crescimento intensivo se subdividem em quatro, conforme nos mostra a Fig Mercados Atuais Novos Mercados Produtos/ Serviços Atuais Penetração de Mercado Desenvolvimento de Mercado 4 Novos Produtos/ Serviços Desenvolvimento de Produto Diversificação Estratégias de crescimento intensivo Penetração de Mercado: quando se procura obter maior participação no mercado atual com produtos/serviços já produzidos pela empresa. Desenvolvimento de Produto: quando se procura obter maior participação no mercado atual da empresa com novos produtos/serviços. Desenvolvimento de Mercado: quando a empresa procura entrar em novos mercados (geralmente geográficos ou estratificados por renda) com os produtos/serviços atuais. Diversificação: quando a empresa procura entrar em novos mercados com novas linhas de negócio, representados por novos produtos/serviços. 5

6 As estratégias de crescimento integrativo subdividem-se em: Integração Vertical: a empresa, por motivos estratégicos, resolve investir na aquisição das fontes de fornecimento de insumos ou na aquisição dos canais de distribuição; Integração Horizontal: a empresa resolve adquirir concorrentes ou associar-se com empresas que produzem produtos complementares aos seus, gerando uma nova linha de negócio para mercados atuais ou novos mercados. As estratégias de crescimento conglomerativo, por sua vez, subdividem-se em: Desenvolvimento Financeiro: ocorre quando empresas com muitas oportunidades de negócios, mas sem capital, associam-se a empresas com capital, mas sem oportunidades; Desenvolvimento de Habilidades: ocorre quando empresas com muitas oportunidades de negócios, mas sem tecnologia, associam-se a empresas com tecnologia, mas sem oportunidades; Desenvolvimento de Estabilidade: ocorre quando empresas que atuam em ambientes de negócio cíclicos ou sazonais, procuram diversificar-se em outros ramos de negócios visando obter estabilidade de fluxo de caixa. 2.2 Estratégias Competitivas De acordo com Porter, as estratégias competitivas consistem em: liderança em custo; diferenciação; enfoque. (A) LIDERANÇA EM CUSTO Na estratégia competitiva de liderança em custo, o custo baixo em relação às empresas concorrentes torna-se o ponto central.a vantagem competitiva baseada em custo pode ser atingida pelas seguintes formas: controlando os fatores de custo; reconfigurando a cadeia de valor(*). Os principais fatores de custo da cadeia de valor de uma empresa são: Economia de Escala: economias de escala surgem quando a empresa desempenha suas atividades de forma diferente e mais eficientemente em grandes volumes; Aprendizagem: o custo de desempenhar uma atividade diminui ao longo do tempo, devido à aprendizagem, aumentando a eficiência; Padrão de Utilização de Capacidade: quando uma atividade tem um custo fixo alto para ser desempenhada; a baixa taxa de utilização da capacidade instalada resulta em aumento de custo; Ligações: o custo de uma atividade muitas vezes é o resultado do custo de outras atividades. Inter-relacionamentos: algumas atividades da cadeia de valor de uma empresa ou entre unidades de negócio de um conglomerado muitas vezes podem ser compartilhadas visando à redução de custo. Timing : diz respeito à questão tempo no que tange a vários aspectos tais como: o primeiro a chegar no mercado, lançamento de produtos etc. (*) O termo cadeia de valor foi definido por Michael Porter. De acordo com este autor, a cadeia de valor desagrega uma empresa em suas atividades estrategicamente relevantes, com o objetivo de entender o comportamento dos custos e das fontes de diferenciação, sendo que o custo coletivo de desempenhar essas atividades deve ser menor do que o valor gerado pela empresa. 6

7 Políticas Discricionárias: são caracterizadas por escolhas que uma empresa realiza, independentemente dos outros fatores de custo, e que têm grande impacto nos custos, quais sejam: - configuração, desempenho e características de produtos ; - mix dos produtos oferecidos ao mercado; - características dos compradores; - tecnologia selecionada; - política salarial etc. Localização: refere-se à localização geográfica de uma atividade, implicando diferentes custos de mão-de-obra, nível de executivos, custo da matéria-prima etc. Fatores Institucionais: incluem fatores tais como regulações governamentais, sindicatos. A reconfiguração da cadeia de valor consiste na adoção, pela empresa, de maneiras diferentes e eficientes para o projeto, produção, distribuição e comercialização de um produto. Esta reconfiguração pode incluir: um processo diferente de produção; diferenças na automação; vendas diretas, ao contrário de indiretas; um novo canal de distribuição; uso de novos materiais; diferenças em integração vertical etc. (B) DIFERENCIAÇÃO A estratégia competitiva de diferenciação é utilizada pelas empresas para diferenciar o produto ou o serviço oferecido, criando algo que seja considerado único ao âmbito de todo o ramo de negócio. A vantagem competitiva de diferenciação pode ser atingida por uma empresa, através das seguintes formas: desenvolvimento dos fatores de diferenciação; criação de valor para os compradores. Analogamente aos fatores de custo, os fatores de diferenciação são: Políticas Discricionárias: são fatores selecionados pela empresa para se tornar diferenciada em relação aos concorrentes, através da criação de valor para os clientes, quais sejam: - características do produto; - desempenho do produto; - intensidade de gastos numa atividade de valor (por exemplo, marketing); - conteúdo de informação numa atividade de valor; - tecnologia empregada para desempenhar uma atividade de valor; - qualidade dos insumos; - nível de treinamento proporcionado ao pessoal de uma atividade de valor; - nível de informação para controlar uma atividade. Ligações: referem-se às ligações entre as atividades de valor da empresa, entre essas e as dos fornecedores e compradores. A criação de valor para os clientes muitas vezes depende da coordenação entre as atividades da empresa, entre a empresa e seus fornecedores e entre a empresa e seus canais de distribuição. Timing : ser o primeiro ou o último a lançar produto ou a empregar uma tecnologia pode ser um fator de diferenciação. Localização: também pode ser um fator de diferenciação, por exemplo, postos de serviços em grandes companhias ou locais estratégicos. Inter-relacionamentos: o compartilhamento de experiência, de forças de vendas, entre linhas de negócio de uma empresa divisionalizada, podem gerar uma fonte de diferenciação. Aprendizagem: a obtenção de tecnologia proprietária também pode ser uma fonte de diferenciação. 7

8 Escala: alguns tipos de negócio necessitam de escala para ser diferenciados; por exemplo, no ramo de locação de veículos, onde o cliente pode alugar um automóvel numa localidade e deixar em outra. Fatores Institucionais: um bom relacionamento com o governo local, com a comunidade, sindicatos etc., pode gerar diferenciação para a empresa. A criação de valor para os compradores pode ser atingida por: redução do custo do comprador; aumento do desempenho do comprador. Uma empresa pode reduzir o custo do comprador se: reduzir os custos de entrega, instalação ou de financiamento; reduzir a taxa requerida de utilização de um produto; reduzir o custo direto de utilização de um produto; reduzir o risco de falhas no equipamento ou produto; reduzir o custo de manutenção de um produto; reduzir o custo do cliente em desempenhar uma atividade de valor. O aumento do desempenho do comprador, por sua vez, depende de como ele percebe o valor de um determinado produto ou serviço, o que pode variar de indústria para indústria e em função de segmentos de mercado. Alguns fatores importantes tais como percebidos pelo comprador são: reputação ou imagem da empresa; propaganda; aparência do produto; embalagem; tempo em que a empresa atua no ramo de negócio; base instalada; lista de clientes da empresa; estabilidade financeira da empresa. É bom ressaltar, entretanto, que tanto o desenvolvimento dos fatores de diferenciação como criação de valor para os compradores não são mutuamente exclusivos, ou seja, o primeiro conjunto de fatores depende do segundo. (C)ENFOQUE A estratégia competitiva de enfoque reside na adoção da estratégia de liderança em custo ou de diferenciação ou ambas simultaneamente, em um determinado nicho de mercado, geralmente através de especialização. 8

9 (D) OUTROS REQUISITOS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS Porter Estratégia Genérica Recursos e Habilidades Requeridos Requisitos Organizacionais Liderança no Custo Total - Investimento de Capital sustentado e acesso ao capital - Boa capacidade de engenharia de processo - Supervisão intensa de mão-de-obra - Produtos para facilitar fabricação - Sistema de distribuição com baixo custo Diferenciação - Grande habilidade de marketing - Engenharia de produto - Tino criativo - Grande capacidade em pesquisa básica - Reputação da empresa como líder em qualidade ou tecnologia - Controle de custos rígido - Relatórios de controle freqüentes e detalhados - Organização e responsabilidades estruturadas - Incentivos baseados em metas estritamente quantitativas - Forte coordenação entre funções em P&D, desenvolvimento de produto e marketing - Avaliações e incentivos subjetivas em vez de medidas quantitativas - Ambiente ameno para atrair mão-de-obra altamente qualificada, cientistas e pessoas criativas Enfoque - Combinação das políticas acima -Combinação das políticas acima dirigidas para a meta estratégica 9

10 3. O CONCEITO DA CADEIA DE VALOR A cadeia de valor, conceito proposto por Porter, desagrega uma empresa em suas atividades estrategicamente relevantes, com o objetivo de entender o comportamento dos custos e das fontes potenciais de diferenciação. Segundo este autor, uma companhia obtém vantagem competitiva se desempenha essas atividades de urna forma mais barata ou melhor que seus competidores. A cadeia de valor de uma empresa está inserida num conjunto de atividades, definido como SISTEMA DE VALOR, caracterizado pelo inter-relacionamento entre as cadeias de valores de FORNECEDORES, EMPRESAS, CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E COMPRADORES (ou clientes). Por exemplo, a qualidade de um insumo produzido por um fornecedor e entregue à firma pode influenciar na qualidade do produto produzido por esta e assim sucessivamente, afetando o último elo do sistema, que é o consumidor final. Em termos mais concretos, um bom exemplo é o que ocorre na indústria automobilística, onde indústrias de autopeças, montadoras e concessionárias de veículos formam um SISTEMA DE VALOR. Valor do Fornecedor Valor da Empresa Valor dos Canais Valor dos Clientes Sistema de Valor - Firma Diversificada Valor dos Fornecedores Valor dos Fornecedores Valor da Divisão Valor dos Canais Valor dos Compradores Valor da Divisão Sistema de valor empresa não diversificada Uma empresa é lucrativa, se o valor que ela cria excede os custos envolvidos na produção do produto/serviço. A cadeia de valor consiste de atividades de valor e margem, conforme ilustra a Figura. As atividades de valor são atividades distintas, tanto física como tecnologicamente, que uma empresa desempenha, enquanto a margem é a diferença entre o valor total e o custo coletivo de desempenhar essas atividades. Atividades de Suporte Logística Interna Logística Externa Marketing & Vendas Serviços 10

11 Atividades Primárias CADEIA DE VALOR As atividades de valor são agrupadas em Atividades Primárias e Atividades de Suporte. As Atividades Primárias constituem-se em: Logística Interna São atividades associadas com o recebimento, armazenagem e distribuição dos insumos para a produção, tais como manuseio de material, controle de estoque de matériasprimas, partes e componentes, programação de veículos, devoluções a fornecedores, etc. Operações São atividades associadas com a transformação dos insumos no produto final, tais como fabricação, montagem, manutenção de equipamentos, testes, etc. Logística Externa São atividades associadas com o recebimento, armazenagem e distribuição física do produto final aos compradores, envolvendo o estoque de produtos acabados, manuseio do produto acabado, processamento de pedidos, despacho de veículos, etc. Marketing e Vendas São atividades associadas com os meios pelos quais os compradores possam adquirir os produtos, envolvendo propaganda, promoções, força de vendas, seleção de canais de distribuição, política de preços. Serviços São atividades associadas com os serviços destinados a me1horar ou manter o valor do produto para o comprador, envolvendo instalação, treinamento, reposição de peças, ajustes, etc. As Atividades de Suporte, por sua vez, constituem-se em: Aquisição Envolve a função de aquisição de todos os insumos utilizados pela cadeia de valor da empresa, incluindo matérias-primas, máquinas, equipamentos de escritório, prédios etc. Desenvolvimento de Tecnologia Consiste no desenvolvimento das tecnologias embutidas em cada atividade de valor, tais como procedimentos, processos de produção, transporte de materiais, sistemas de informação etc. Administração de Recursos Humanos Envolve atividades de recrutamento, treinamento, benefícios, políticas de compensação, relações com sindicatos etc. Infra-Estrutura Inclui atividades de gerência geral, planejamento, finanças, consultoria jurídica, contabilidade, assuntos governamentais, apoiando toda a cadeia de valores da empresa. Uma das idéias mais marcantes relativa a este conceito de CADEIA DE VALOR é que ela não é uma coleção de atividades independentes, mas, sim, um sistema de atividades interdependentes. O inter-relacionamento entre as atividades de valor de uma empresa permite a obtenção de vantagem competitiva através de duas maneiras: otimização e coordenação. Isso significa que a obtenção de liderança em custo ou diferenciação não é somente o resultado de esforços isolados de cada atividade de valor. Além do mais, explorar as LIGAÇÕES entre atividades requer informação ou fluxos de informação que permitam a otimização e a coordenação. Neste caso, sistemas de informação que propiciem a integração de atividades tomam-se vital para a empresa. Por exemplo, a entrega de um produto no tempo prometido ao cliente requer intensa coordenação das atividades de OPERAÇÕES, LOGÍSTICA EXTERNA E SERVIÇOS, no caso de haver uma instalação. A coordenação das ligações geralmente reduz custos ou permite diferenciação. Assim como existem ligações entre as atividades de valor de uma empresa, também existem ligações entre estas e as dos fornecedores e compradores. 11

12 LI O LE M S Integração das cadeias de valores fornecedor-empresa LI O LE M S EXEMPLOS DE INTERAÇÃO As atividades de AQUISIÇÃO da empresa interagem com a atividade de LOGÍSTICA INTERNA do fornecedor, através de um sistema de entrada de pedidos. O grupo de engenheiros do fornecedor, responsável pela atividade de DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA, interage com a atividade análoga na empresa, participando conjuntamente no desenvolvimento de um novo produto. A atividade de LOGÍSTICA EXTERNA do fornecedor interage com a atividade de LOGÍSTICA INTERNA da empresa, mantendo o suprimento de matérias-primas de forma contínua. A atividade de SERVIÇOS do fornecedor interage com a atividade de LOGÍSTICA INTERNA da empresa na instalação de um equipamento. A atividade de OPERAÇÕES da empresa interage com a atividade de DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA do fornecedor, em função de novas especificações do produto ou novo processo de produção. As atividades de OPERAÇÕES tanto do fornecedor como da empresa são sincronizadas através do just-in-time. O mesmo raciocínio apresentado acima é válido para a interação entre a cadeia de valores da empresa e as dos canais de distribuição e dos consumidores finais. Na realidade, o conceito de CADEIA DE VALORES nos permite ver além das fronteiras tradicionais de uma empresa, ou seja, a abrangência do SISTEMA DE VALOR é que realmente define as fronteiras de uma organização. 12

Planejamento Estratégico

Planejamento Estratégico Planejamento Estratégico Análise externa Roberto César 1 A análise externa tem por finalidade estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças, bem como a

Leia mais

PLANO DE AÇÃO ESTRATÉGICO ANEXO

PLANO DE AÇÃO ESTRATÉGICO ANEXO PLANO DE AÇÃO ESTRATÉGICO ANEXO Plano de Ação Estratégico Estratégias empresariais Anexo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas SEBRAE Unidade de Capacitação Empresarial Estratégias

Leia mais

2.1. COMPETINDO COM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

2.1. COMPETINDO COM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 1 2.1. COMPETINDO COM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Fundamentos da Vantagem Estratégica ou competitiva Os sistemas de informação devem ser vistos como algo mais do que um conjunto de tecnologias que apoiam

Leia mais

Sistemas de Transformação e Estratégia de produção

Sistemas de Transformação e Estratégia de produção Sistemas de Transformação e de produção A seleção do Processo de produção depende: -Tecnologia dos Processos de Transformaçã ção -Tecnologia dos meios auxiliares (dispositivos, ferramentas) -Tecnologia

Leia mais

PLANO DE NEGÓCIOS Roteiro

PLANO DE NEGÓCIOS Roteiro Anexo 3 PLANO DE NEGÓCIOS Roteiro 1. Capa 2. Sumário 3. Sumário executivo 4. Descrição da empresa 5. Planejamento Estratégico do negócio 6. Produtos e Serviços 7. Análise de Mercado 8. Plano de Marketing

Leia mais

Objectivos. e explicar de que formas as TI podem ser utilizadas para ganhar vantagens competitivas. tecnologias da informação.

Objectivos. e explicar de que formas as TI podem ser utilizadas para ganhar vantagens competitivas. tecnologias da informação. Capítulo 2 1 Enfrentar a concorrência com tecnologias da informação 2 Objectivos ƒ Identificar estratégias de concorrência básicas e explicar de que formas as TI podem ser utilizadas para ganhar vantagens

Leia mais

DIFERENTES INTERPRETAÇÕES DO CONCEITO DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

DIFERENTES INTERPRETAÇÕES DO CONCEITO DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Artigo para a Revista Global Fevereiro de 2007 DIFERENTES INTERPRETAÇÕES DO CONCEITO DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT O conceito de Supply Chain Management (SCM), denominado Administração da Cadeia de Abastecimento

Leia mais

ROTEIRO DO PLANO DE NEGÓCIOS. 1. Sumário Executivo. Objetivos Missão Fatores-Chave de Sucesso. 2. Sumário da Empresa. 2.1 Composição da Sociedade

ROTEIRO DO PLANO DE NEGÓCIOS. 1. Sumário Executivo. Objetivos Missão Fatores-Chave de Sucesso. 2. Sumário da Empresa. 2.1 Composição da Sociedade ROTEIRO DO PLANO DE NEGÓCIOS 1. Sumário Executivo Objetivos Missão Fatores-Chave de Sucesso 2. Sumário da Empresa 2.1 Composição da Sociedade Perfil Individual dos sócios, experiência, formação, responsabilidades

Leia mais

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 1 Prof. Martius v. Rodriguez y Rodriguez, pdsc. PRINCÍPIOS ANÁLISE ESTRATÉGICA (FOfA) BALANCED SCORECARD (BSC) EVOLUÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ESCOLAS DE PENSAMENTO

Leia mais

FUNDAMENTOS PARA A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

FUNDAMENTOS PARA A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA FUNDAMENTOS PARA A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Abordagem da estratégia Análise de áreas mais específicas da administração estratégica e examina três das principais áreas funcionais das organizações: marketing,

Leia mais

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL 2015 Sabemos que as empresas atualmente utilizam uma variedade muito grande de sistemas de informação. Se você analisar qualquer empresa que conheça, constatará que existem

Leia mais

Profa. Gislaine Stachissini. Unidade II GOVERNANÇA DE TI

Profa. Gislaine Stachissini. Unidade II GOVERNANÇA DE TI Profa. Gislaine Stachissini Unidade II GOVERNANÇA DE TI Estratégia e governança em TI Estratégia empresarial A palavra estratégia vem do grego strategus = "o general superior ou "generalíssimo. Strategia

Leia mais

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PROFª DANIELLE VALENTE DUARTE

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PROFª DANIELLE VALENTE DUARTE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PROFª DANIELLE VALENTE DUARTE MODELO PARA FORMULAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Análise do ambiente externo Macroambiente Ambiente setorial feedback Ambiente Interno (forças e

Leia mais

ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL. Administração Estratégica Conceitos. Autores Peter Wright Mark J. Kroll John Parnell

ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL. Administração Estratégica Conceitos. Autores Peter Wright Mark J. Kroll John Parnell Administração Estratégica Conceitos Autores Peter Wright Mark J. Kroll John Parnell Alternativas Estratégicas É a estratégia que a alta administração formula para toda a empresa. Reestruturação Empresarial

Leia mais

Sistemas Empresariais. Capítulo 3: Sistemas de Negócios. Colaboração SPT SIG

Sistemas Empresariais. Capítulo 3: Sistemas de Negócios. Colaboração SPT SIG Capítulo 3: Sistemas de Negócios Colaboração SPT SIG Objetivos do Capítulo Explicar como os SI empresariais podem apoiar as necessidades de informação de executivos, gerentes e profissionais de empresas.

Leia mais

Prof. Marcopolo Marinho

Prof. Marcopolo Marinho Aula 05 Marketing Modelo E-C-D; Modelo de cinco forças de ameaças ambientais; Análise do Ambiente Externo; Ferramenta de mapeamento de processos e de planificação estratégica - 5w2h; O Plano Estratégico:

Leia mais

Colaboração nas Empresas SPT SIG Aplicações Empresariais

Colaboração nas Empresas SPT SIG Aplicações Empresariais Capítulo 3: Sistemas de Apoio Gerenciais Colaboração nas Empresas SPT SIG Aplicações Empresariais Objetivos do Capítulo Explicar como os SI empresariais podem apoiar as necessidades de informação de executivos,

Leia mais

REDES DE PEQUENAS EMPRESAS

REDES DE PEQUENAS EMPRESAS REDES DE PEQUENAS EMPRESAS As micro, pequenas e médias empresas, em decorrência da globalização e suas imposições,vêm buscando alcançar vantagem competitiva para sua sobrevivência no mercado. CONTEXTO

Leia mais

22/02/2009. Supply Chain Management. É a integração dos processos do negócio desde o usuário final até os fornecedores originais que

22/02/2009. Supply Chain Management. É a integração dos processos do negócio desde o usuário final até os fornecedores originais que Supply Chain Management SUMÁRIO Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM) SCM X Logística Dinâmica Sugestões Definição Cadeia de Suprimentos É a integração dos processos do negócio desde o usuário final até

Leia mais

Prof. Marcelo Mello. Unidade IV DISTRIBUIÇÃO E

Prof. Marcelo Mello. Unidade IV DISTRIBUIÇÃO E Prof. Marcelo Mello Unidade IV DISTRIBUIÇÃO E TRADE MARKETING Trade Marketing é confundido por algumas empresas como um conjunto de ferramentas voltadas para a promoção e a comunicação dos produtos. O

Leia mais

Soluções Simples www.designsimples.com.br solucoes@designsimples.com.br

Soluções Simples www.designsimples.com.br solucoes@designsimples.com.br Soluções Simples www.designsimples.com.br solucoes@designsimples.com.br C1 Introdução Este guia traz noções essenciais sobre inovação e foi baseado no Manual de Oslo, editado pela Organização para a Cooperação

Leia mais

EMPREENDEDORISMO Marketing

EMPREENDEDORISMO Marketing Gerenciando o Marketing EMPREENDEDORISMO Marketing De nada adianta fabricar um bom produto ou prestar um bom serviço. É preciso saber colocálo no mercado e conseguir convencer as pessoas a comprá-lo. O

Leia mais

Balanced Scorecard. Planejamento Estratégico através do. Curso e- Learning

Balanced Scorecard. Planejamento Estratégico através do. Curso e- Learning Curso e- Learning Planejamento Estratégico através do Balanced Scorecard Todos os direitos de cópia reservados. Não é permitida a distribuição física ou eletrônica deste material sem a permissão expressa

Leia mais

Introdução e Planejamento Cap. 1

Introdução e Planejamento Cap. 1 BALLOU, Ronald H. Gerenciamenrto da Cadeia de Suprimentos / Logística Empresarial. 5ª ed. Porto Alegre: Bookman. 2006 Introdução e Planejamento Cap. 1 Prof. Luciel Henrique de Oliveira luciel@fae.br L

Leia mais

1 - Por que a empresa precisa organizar e manter sua contabilidade?

1 - Por que a empresa precisa organizar e manter sua contabilidade? Nas atividades empresariais, a área financeira assume, a cada dia, funções mais amplas de coordenação entre o operacional e as expectativas dos acionistas na busca de resultados com os menores riscos.

Leia mais

Canais de marketing. Trade Marketing. Trade Marketing. Trade marketing é uma ferramenta que atua diretamente em três níveis:

Canais de marketing. Trade Marketing. Trade Marketing. Trade marketing é uma ferramenta que atua diretamente em três níveis: Canais de marketing Prof. Ricardo Basílio ricardobmv@gmail.com Trade Marketing Trade Marketing Trade marketing é uma ferramenta que atua diretamente em três níveis: Distribuidores; Clientes; Ponto de venda.

Leia mais

Plataforma da Informação. Finanças

Plataforma da Informação. Finanças Plataforma da Informação Finanças O que é gestão financeira? A área financeira trata dos assuntos relacionados à administração das finanças das organizações. As finanças correspondem ao conjunto de recursos

Leia mais

ANALISANDO UM ESTUDO DE CASO

ANALISANDO UM ESTUDO DE CASO ANALISANDO UM ESTUDO DE CASO (Extraído e traduzido do livro de HILL, Charles; JONES, Gareth. Strategic Management: an integrated approach, Apêndice A3. Boston: Houghton Mifflin Company, 1998.) O propósito

Leia mais

Módulo 4.2 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Módulo 4.2 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO Módulo 4.2 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO Proporciona ao executivo informações básicas b para começar a usufruir das vantagens do planejamento estratégico, através s do tratamento adequado

Leia mais

FUND DE SI SISTEMAS INTEGRADOS ERP SCM CRM

FUND DE SI SISTEMAS INTEGRADOS ERP SCM CRM FUND DE SI SISTEMAS INTEGRADOS ERP SCM CRM 5/5/2013 1 ERP ENTERPRISE RESOURCE PLANNING 5/5/2013 2 1 Os SI nas organizações 5/5/2013 3 Histórico Os Softwares de SI surgiram nos anos 60 para controlar estoque

Leia mais

Fundamentos de comércio internacional para pequenas e médias empresas

Fundamentos de comércio internacional para pequenas e médias empresas Fundamentos de comércio para pequenas e médias empresas Bruno Roque Cignacco 1ª edição 2009 Fundamentos de comércio para pequenas e médias empresas Bruno Roque Cignacco Contador formado pela Faculdade

Leia mais

Unidade II MARKETING DE VAREJO E. Profa. Cláudia Palladino

Unidade II MARKETING DE VAREJO E. Profa. Cláudia Palladino Unidade II MARKETING DE VAREJO E NEGOCIAÇÃO Profa. Cláudia Palladino Preço em varejo Preço Uma das variáveis mais impactantes em: Competitividade; Volume de vendas; Margens e Lucro; Muitas vezes é o mote

Leia mais

SISTEMAS DE NEGÓCIOS B) INFORMAÇÃO GERENCIAL

SISTEMAS DE NEGÓCIOS B) INFORMAÇÃO GERENCIAL 1 SISTEMAS DE NEGÓCIOS B) INFORMAÇÃO GERENCIAL 1. SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL (SIG) Conjunto integrado de pessoas, procedimentos, banco de dados e dispositivos que suprem os gerentes e os tomadores

Leia mais

Introdução e Planejamento Cap. 1. Prof. Luciel Henrique de Oliveira luciel@uol.com.br

Introdução e Planejamento Cap. 1. Prof. Luciel Henrique de Oliveira luciel@uol.com.br BALLOU, Ronald H. Gerenciamenrto da Cadeia de Suprimentos / Logística Empresarial. 5ª ed. Porto Alegre: Bookman. 2006 Introdução e Planejamento Cap. 1 Prof. Luciel Henrique de Oliveira luciel@uol.com.br

Leia mais

Respostas da Lista de Exercícios do Módulo 2: Vantagem Competitiva. Resposta do Exercício 1

Respostas da Lista de Exercícios do Módulo 2: Vantagem Competitiva. Resposta do Exercício 1 Respostas da Lista de Exercícios do Módulo 2: Vantagem Competitiva 1 Resposta do Exercício 1 Uma organização usa algumas ações para fazer frente às forças competitivas existentes no mercado, empregando

Leia mais

E-business: Como as Empresas Usam os Sistemas de Informação

E-business: Como as Empresas Usam os Sistemas de Informação Capítulo 2 E-business: Como as Empresas Usam os Sistemas de Informação 2.1 2007 by Prentice Hall OBJETIVOS DE ESTUDO Identificar e descrever as principais características das empresas que são importantes

Leia mais

Quem precisa de metas afinal? Por que ter metas?

Quem precisa de metas afinal? Por que ter metas? Metas e Objetivos Muito se confunde a respeito destes dois conceitos quando se faz um planejamento estratégico do negócio. A diferença entre Meta e Objetivo, no entanto, é bastante clara como será apresentada

Leia mais

MBA em Gestão Empresarial Prof. Luiz Henrique Moreira Gullaci, Ms. : luizhenrique@gullaci.com.br

MBA em Gestão Empresarial Prof. Luiz Henrique Moreira Gullaci, Ms. : luizhenrique@gullaci.com.br Aula 3 Modelos de Estratégias de Crescimento MBA em Gestão Empresarial Prof. Luiz Henrique Moreira Gullaci, Ms. : luizhenrique@gullaci.com.br PRINCIPAIS MATRIZES DE ANÁLISE EM PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA

Leia mais

CompuStream Plano de Negócios COMPUSTREAM CONSULTORIA LTDA.

CompuStream Plano de Negócios COMPUSTREAM CONSULTORIA LTDA. CompuStream Plano de Negócios COMPUSTREAM CONSULTORIA LTDA. A CompuStream, empresa especializada em desenvolvimento de negócios, atua em projetos de investimento em empresas brasileiras que tenham um alto

Leia mais

1ºAgroMarketing O ALINHAMENTO DO PLANEJAMENTO DE MARKETING AO BUSINESS-PLAN DE EMPRESAS DO AGRONEGÓCIO. Mauricio Sampaio

1ºAgroMarketing O ALINHAMENTO DO PLANEJAMENTO DE MARKETING AO BUSINESS-PLAN DE EMPRESAS DO AGRONEGÓCIO. Mauricio Sampaio 1ºAgroMarketing O ALINHAMENTO DO PLANEJAMENTO DE MARKETING AO BUSINESS-PLAN DE EMPRESAS DO AGRONEGÓCIO Mauricio Sampaio Definições e Conceitos Visão Missão Administração Estratégica Planejamento Estratégico

Leia mais

Análise dos Concorrentes

Análise dos Concorrentes Quando o assunto é monitorar as atividades dos concorrentes no mercado, não há espaço para complacência. ex: Lexmark X Epson (Print Market) 5 forças que determinam a atratividade intrínseca de lucro a

Leia mais

Pós-Graduação Business Intelligence

Pós-Graduação Business Intelligence Pós-Graduação Business Intelligence Tendências de Mercado de Business Intelligence Aula 01 Negócios e Tecnologia da Informação Objetivos da Aprendizagem Discutir as pressões corporativas e as reações que

Leia mais

Vantagens e Benefícios das parcerias internacionais

Vantagens e Benefícios das parcerias internacionais Vantagens e Benefícios das parcerias internacionais Nicola Minervini Santa Catarina, 02-05/12/2014 Sumario Desafios da empresa Ferramentas para a competitividade O porque das alianças Formas de alianças

Leia mais

Como organizar um processo de planejamento estratégico

Como organizar um processo de planejamento estratégico Como organizar um processo de planejamento estratégico Introdução Planejamento estratégico é o processo que fixa as grandes orientações que permitem às empresas modificar, melhorar ou fortalecer a sua

Leia mais

Roteiro para elaboração do Relatório de Estágio Supervisionado do Curso de Bacharelado em Administração da AJES

Roteiro para elaboração do Relatório de Estágio Supervisionado do Curso de Bacharelado em Administração da AJES Roteiro para elaboração do Relatório de Estágio Supervisionado do da AJES A - APRESENTAÇÃO 1. A empresa 1.1. Aspectos Gerais 1.1.1. História da empresa (da fundação a atualidade) 1.1.2. Visão, Missão e

Leia mais

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA EMPRESA

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA EMPRESA SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA EMPRESA 1 OBJETIVOS 1. Quais são as principais aplicações de sistemas na empresa? Que papel eles desempenham? 2. Como os sistemas de informação apóiam as principais funções empresariais:

Leia mais

Prof. Marcelo Mello. Unidade III DISTRIBUIÇÃO E

Prof. Marcelo Mello. Unidade III DISTRIBUIÇÃO E Prof. Marcelo Mello Unidade III DISTRIBUIÇÃO E TRADE MARKETING Canais de distribuição Canal vertical: Antigamente, os canais de distribuição eram estruturas mercadológicas verticais, em que a responsabilidade

Leia mais

Orçamento Empresarial

Orçamento Empresarial Orçamento Empresarial Definição Instrumento que traz a definição quantitativa dos objetivos e o detalhamento dos fatores necessários para atingi -los, assim como o controle do desempenho. Permite acompanhar

Leia mais

Administração Estratégica

Administração Estratégica Centro de Economia e Administração - CEA Administração Estratégica AULA 3 ANÁLISE SETORIAL Cinco forças competitivas básicas (Porter, 1980): Ameaça de novos concorrentes Intensidade de rivalidade Ameaça

Leia mais

Conceitos e tarefas da administração de marketing DESENVOLVIMENTO DE ESTRATEGIAS E PLANOS DE MARKETING

Conceitos e tarefas da administração de marketing DESENVOLVIMENTO DE ESTRATEGIAS E PLANOS DE MARKETING Sumário Parte um Conceitos e tarefas da administração de marketing CAPITULO I MARKETING PARA 0 SÉCULO XXI A importância do marketing O escopo do marketing 0 que é marketing? Troca e transações A que se

Leia mais

GESTÃO ESTRATÉGICA DA CADEIA LOGÍSTICA

GESTÃO ESTRATÉGICA DA CADEIA LOGÍSTICA http://www.administradores.com.br/artigos/ GESTÃO ESTRATÉGICA DA CADEIA LOGÍSTICA DIEGO FELIPE BORGES DE AMORIM Servidor Público (FGTAS), Bacharel em Administração (FAE), Especialista em Gestão de Negócios

Leia mais

Inteligência Competitiva

Inteligência Competitiva Inteligência Competitiva Prof. Patricia Silva psilva@univercidade.br Aula 6 Objetivos da aula 6 n Análise SWOT n Bibliografia: Estratégia de Marketing O C. Ferrell Cap. 4 Strenghts (forças), Weaknesses

Leia mais

A ti alinhada as estratégias empresariais e como insumo básico.

A ti alinhada as estratégias empresariais e como insumo básico. Resumo A ti alinhada as estratégias empresariais e como insumo básico. Edwin Aldrin Januário da Silva (UFRN) aldrin@sebraern.com.br Neste trabalho, iremos descrever sinteticamente o modelo de Porte sobre

Leia mais

Autor: Thomas Stob Junior Professora Responsável: Profª Dra Nilda Maria de Clodoaldo Pinto Guerra Leone Número de Páginas: 9

Autor: Thomas Stob Junior Professora Responsável: Profª Dra Nilda Maria de Clodoaldo Pinto Guerra Leone Número de Páginas: 9 Arquivo Título: Flexibilidade: Um Novo Formato das Organizações Autor: Thomas Stob Junior Professora Responsável: Profª Dra Nilda Maria de Clodoaldo Pinto Guerra Leone Número de Páginas: 9 RESUMO

Leia mais

17/08/2010. Prof. Dr. Daniel Bertoli Gonçalves

17/08/2010. Prof. Dr. Daniel Bertoli Gonçalves 17//2010 Prof. Dr. Daniel Bertoli Gonçalves Engenheiro Agrônomo CCA/UFSCar 1998 Mestre em Desenvolvimento Econômico, Espaço e Meio Ambiente IE/UNICAMP 2001 Doutor em Engenharia de Produção PPGEP/UFSCar

Leia mais

MARKETING INTERNACIONAL

MARKETING INTERNACIONAL MARKETING INTERNACIONAL Produtos Ecologicamente Corretos Introdução: Mercado Global O Mercado Global está cada dia mais atraente ás empresas como um todo. A dinâmica do comércio e as novas práticas decorrentes

Leia mais

DADOS DE IDENTIFICAÇÃO

DADOS DE IDENTIFICAÇÃO 1 BUSINESS GAME UGB Eduardo de Oliveira Ormond Especialista em Gestão Empresarial Flávio Pires Especialista em Gerencia Avançada de Projetos Luís Cláudio Duarte Especialista em Estratégias de Gestão Marcelo

Leia mais

Administração Estratégica

Administração Estratégica introdução Administração Estratégica 2. OPORTUNIDADES E AMEAÇAS DO AMBIENTE EXTERNO A administração estratégica envolve três níveis de análise: O Macroambiente da empresa. O Setor que a empresa opera.

Leia mais

ANEXO I CONCEITOS DE INOVAÇÃO

ANEXO I CONCEITOS DE INOVAÇÃO ANEXO I CONCEITOS DE INOVAÇÃO O requisito mínimo para se definir uma inovação é a introdução de novos elementos/instrumentos nos processos produtivos, de gestão ou comerciais, que favoreçam a melhor participação

Leia mais

Visão Geral dos Sistemas de Informação

Visão Geral dos Sistemas de Informação Visão Geral dos Sistemas de Informação Existem muitos tipos de sistemas de informação no mundo real. Todos eles utilizam recursos de hardware, software, rede e pessoas para transformar os recursos de dados

Leia mais

08/03/2009. Como mostra a pirâmide da gestão no slide seguinte... Profª. Kelly Hannel. Fonte: adaptado de Laudon, 2002

08/03/2009. Como mostra a pirâmide da gestão no slide seguinte... Profª. Kelly Hannel. Fonte: adaptado de Laudon, 2002 Pirâmide da Gestão Profª. Kelly Hannel Fonte: adaptado de Laudon, 2002 Diferentes tipos de SIs que atendem diversos níveis organizacionais Sistemas do nível operacional: dão suporte a gerentes operacionais

Leia mais

Disciplina: Constituição de Novos Empreendimentos AULA 9

Disciplina: Constituição de Novos Empreendimentos AULA 9 Disciplina: Constituição de Novos Empreendimentos Disciplina: Constituição de Novos Empreendimentos AULA 9 AULA 9 Assunto: Plano Financeiro (V parte) Prof Ms Keilla Lopes Mestre em Administração pela UFBA

Leia mais

GESTÃO DO NÍVEL DE SERVIÇO E SEGMENTAÇÃO DE MERCADO PARA DIFERENCIAÇÃO DOS SERVIÇOS DE RH. PROFa. EVELISE CZEREPUSZKO

GESTÃO DO NÍVEL DE SERVIÇO E SEGMENTAÇÃO DE MERCADO PARA DIFERENCIAÇÃO DOS SERVIÇOS DE RH. PROFa. EVELISE CZEREPUSZKO GESTÃO DO NÍVEL DE SERVIÇO E SEGMENTAÇÃO DE MERCADO PARA DIFERENCIAÇÃO DOS SERVIÇOS DE RH PROFa. EVELISE CZEREPUSZKO O QUE É NÍVEL DE SERVIÇO LOGÍSTICO? É a qualidade com que o fluxo de bens e serviços

Leia mais

CONSULTOR CARLOS MARTINS AÇAO EM MARKETING

CONSULTOR CARLOS MARTINS AÇAO EM MARKETING CONSULTOR CARLOS MARTINS CRIA - AÇAO EM MARKETING SUA EMPRESA Copyright Consultor Carlos Martins - Todos os direitos reservados wwwcarlosmartinscombr - consultor@carlosmartinscombr Como conquistar Clientes

Leia mais

OS DADOS GERALMENTE OU SÃO INSUFICIENTES OU ABUNDANTES. PARA PROCESSAR O GRANDE VOLUME DE DADOS GERADOS E TRANSFORMÁ-LOS EM INFORMAÇÕES VÁLIDAS

OS DADOS GERALMENTE OU SÃO INSUFICIENTES OU ABUNDANTES. PARA PROCESSAR O GRANDE VOLUME DE DADOS GERADOS E TRANSFORMÁ-LOS EM INFORMAÇÕES VÁLIDAS O ADMINISTRADOR EM SUAS TAREFAS DIÁRIAS AJUSTA DADOS OS DADOS GERALMENTE OU SÃO INSUFICIENTES OU ABUNDANTES. 1.EXCESSO DE DADOS DISPENSÁVEIS 2. ESCASSEZ DE DADOS RELEVANTES NECESSITA DE SISTEMAS DE INFORMAÇÕES

Leia mais

ERP. Enterprise Resource Planning. Planejamento de recursos empresariais

ERP. Enterprise Resource Planning. Planejamento de recursos empresariais ERP Enterprise Resource Planning Planejamento de recursos empresariais O que é ERP Os ERPs em termos gerais, são uma plataforma de software desenvolvida para integrar os diversos departamentos de uma empresa,

Leia mais

Sistema de Informação Gerencial (SIG)

Sistema de Informação Gerencial (SIG) Sistema de Informação Gerencial (SIG) Os Sistemas de Informação Gerencial (SIG) são sistemas ou processos que fornecem as informações necessárias para gerenciar com eficácia as organizações. Um SIG gera

Leia mais

2.3. ORGANIZAÇÕES E GESTÃO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

2.3. ORGANIZAÇÕES E GESTÃO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 2.3. ORGANIZAÇÕES E GESTÃO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO As Empresas e os Sistemas Problemas locais - impacto no sistema total. Empresas como subsistemas de um sistema maior. Uma empresa excede a soma de

Leia mais

Estudo de Viabilidade e Pesquisa de Campo

Estudo de Viabilidade e Pesquisa de Campo Estudo de Viabilidade e Pesquisa de Campo Estudo de viabilidade As perguntas seguintes terão que ser respondidas durante a apresentação dos resultados do estudo de viabilidade e da pesquisa de campo FOFA.

Leia mais

GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE Profa. Adriana Roseli Wünsch Takahashi

GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE Profa. Adriana Roseli Wünsch Takahashi UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ SETOR DE EDUCAÇÃO PROFISSIONAL E TECNOLÓGICA CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE Profa. Adriana Roseli Wünsch Takahashi MARÇO/2010

Leia mais

PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO

PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO AULA 12 PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO OBJETIVOS: Explicar os princípios e as etapas do processo de organizar. Definir responsabilidade e autoridade e suas implicações especialização,

Leia mais

UNOCHAPECÓ Programação Econômica e Financeira

UNOCHAPECÓ Programação Econômica e Financeira Estruturas de mercado UNOCHAPECÓ Programação Econômica e Financeira Texto para Discussão 1 De acordo com a natureza do mercado em que estão inseridas, as empresas deparam-se com decisões políticas diferentes,

Leia mais

CONSIDERAÇOES SOBRE FORMAÇÃO DE PREÇOS E SISTEMAS DE CONTABILIDADE DE CUSTOS EM EMPRESAS DE OUTSOURCING DE IMPRESSÃO

CONSIDERAÇOES SOBRE FORMAÇÃO DE PREÇOS E SISTEMAS DE CONTABILIDADE DE CUSTOS EM EMPRESAS DE OUTSOURCING DE IMPRESSÃO CONSIDERAÇOES SOBRE FORMAÇÃO DE PREÇOS E SISTEMAS DE CONTABILIDADE DE CUSTOS EM EMPRESAS DE OUTSOURCING DE IMPRESSÃO Lisberto Cavalcanti Diretor Administrativo- financeiro da Solumax Soluções e Tecnologia,

Leia mais

A gestão o dos sistemas logísticos como diferencial competitivo

A gestão o dos sistemas logísticos como diferencial competitivo A gestão o dos sistemas logísticos como diferencial competitivo Organizaçã ção o Logística FEC-601 Atribuir na empresa as responsabilidades por atividades logísticas, promovendo a eficiência no suprimento

Leia mais

GESTÃO ESTRATÉGICA DE MARKETING

GESTÃO ESTRATÉGICA DE MARKETING GESTÃO ESTRATÉGICA DE MARKETING PÓS-GRADUAÇÃO / FIB-2009 Prof. Paulo Neto O QUE É MARKETING? Marketing: palavra em inglês derivada de market que significa: mercado. Entende-se que a empresa que pratica

Leia mais

Engª de Produção Prof.: Jesiel Brito. Sistemas Integrados de Produção ERP. Enterprise Resources Planning

Engª de Produção Prof.: Jesiel Brito. Sistemas Integrados de Produção ERP. Enterprise Resources Planning ERP Enterprise Resources Planning A Era da Informação - TI GRI Information Resource Management -Informação Modo organizado do conhecimento para ser usado na gestão das empresas. - Sistemas de informação

Leia mais

O SEBRAE E O QUE ELE PODE FAZER PELO SEU NEGÓCIO

O SEBRAE E O QUE ELE PODE FAZER PELO SEU NEGÓCIO O SEBRAE E O QUE ELE PODE FAZER PELO SEU NEGÓCIO Competitividade Perenidade Sobrevivência Evolução Orienta na implantação e no desenvolvimento de seu negócio de forma estratégica e inovadora. O que são

Leia mais

SISTEMA DE CUSTEIO ABC ACTIVITY BASED COSTING. Jaime José Veloso

SISTEMA DE CUSTEIO ABC ACTIVITY BASED COSTING. Jaime José Veloso SISTEMA DE CUSTEIO ABC ACTIVITY BASED COSTING Métodos de Custeio Os métodos de custeio são as maneiras de alocação dos custos aos produtos e serviços. São três os métodos mais utilizados: Custeio por absorção

Leia mais

XIX CONGRESSO DE PÓS-GRADUAÇÃO DA UFLA 27 de setembro a 01 de outubro de 2010

XIX CONGRESSO DE PÓS-GRADUAÇÃO DA UFLA 27 de setembro a 01 de outubro de 2010 COMPETITIVIDADE SOB A ÓTICA DAS CINCO FORÇAS DE PORTER: UM ESTUDO DE CASO DA EMPRESA OXIFOR OXIGÊNIO FORMIGA LTDA JUSSARA MARIA SILVA RODRIGUES OLIVEIRA 1, LÍVIA COUTO CAMBRAIA 2 RESUMO: Neste trabalho,

Leia mais

Estratégia Competitiva 16/08/2015. Módulo II Cadeia de Valor e a Logistica. CADEIA DE VALOR E A LOGISTICA A Logistica para as Empresas Cadeia de Valor

Estratégia Competitiva 16/08/2015. Módulo II Cadeia de Valor e a Logistica. CADEIA DE VALOR E A LOGISTICA A Logistica para as Empresas Cadeia de Valor Módulo II Cadeia de Valor e a Logistica Danillo Tourinho S. da Silva, M.Sc. CADEIA DE VALOR E A LOGISTICA A Logistica para as Empresas Cadeia de Valor Estratégia Competitiva é o conjunto de planos, políticas,

Leia mais

NAGI PG. Capacitação em Gestão da Inovação para o Setor de Petróleo e Gás. Polo: Petrobras

NAGI PG. Capacitação em Gestão da Inovação para o Setor de Petróleo e Gás. Polo: Petrobras NAGI PG NÚCLEO DE APOIO À GESTÃO DA INOVAÇÃO NA CADEIA DE PETRÓLEO E GÁS Capacitação em Gestão da Inovação para o Setor de Petróleo e Gás Polo: Petrobras Programa do Módulo I Módulo I: Planejamento Estratégico

Leia mais

Sistemas de Remuneração Tradicionais e a Remuneração Estratégica

Sistemas de Remuneração Tradicionais e a Remuneração Estratégica Sistemas de Remuneração Tradicionais e a Remuneração Estratégica por Camila Hatsumi Minamide* Vivemos em um ambiente com transformações constantes: a humanidade sofre diariamente mudanças nos aspectos

Leia mais

30/09/2010. Prof. Dr. Daniel Bertoli Gonçalves. Como surgiu o termo?

30/09/2010. Prof. Dr. Daniel Bertoli Gonçalves. Como surgiu o termo? Engenheiro Agrônomo CCA/UFSCar 1998 Mestre em Desenvolvimento Econômico, Espaço e Meio Ambiente IE/UNICAMP 2001 Doutor em Engenhariade Produção PPGEP/UFSCar 2005 Prof. Dr. Daniel Bertoli Gonçalves Consultor

Leia mais

LOGÍSTICA Prof. Edwin B. Mitacc Meza

LOGÍSTICA Prof. Edwin B. Mitacc Meza LOGÍSTICA Prof. Edwin B. Mitacc Meza Prova 1 09 de Maio de 2013 Nome: 1ª QUESTÃO (1,0) Segundo os dados divulgados pela ood and Agriculture Organization (AO, 2011) sobre as exportações brasileiras, em

Leia mais

Módulo 4.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Módulo 4.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Módulo 4.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EVOLUÇÃO DA COMPETIÇÃO NOS NEGÓCIOS 1. Revolução industrial: Surgimento das primeiras organizações e como consequência, a competição pelo mercado de commodities. 2.

Leia mais

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA EMPRESA

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA EMPRESA 2 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA EMPRESA OBJETIVOS Quais são as principais aplicações de sistemas na empresa? Que papel eles desempenham? Como os sistemas de informação apóiam as principais funções empresariais:

Leia mais

CAPÍTULO 15. Planejamento Estratégico

CAPÍTULO 15. Planejamento Estratégico CAPÍTULO 15 Planejamento Estratégico Autor Palavras Chave Mintzberg Ansoff Futuro. Decisão. Resultados. Programação. Negócio Atual. Tendências. Decisão. Concorrência. Produtos e serviços. MAXIMIANO /TGA

Leia mais

Anderson L. S. Moreira

Anderson L. S. Moreira Tecnologia da Informação Aula 11 Sistemas de E-business Anderson L. S. Moreira anderson.moreira@ifpe.edu.br Instituto Federal de Pernambuco Recife PE Esta apresentação está sob licença Creative Commons

Leia mais

SKF é uma marca comercial registrada do Grupo SKF.

SKF é uma marca comercial registrada do Grupo SKF. SKF é uma marca comercial registrada do Grupo SKF. SKF 2011 Os direitos autorais desta publicação pertencem ao editor e seu conteúdo não pode ser reproduzido (mesmo em parte) sem uma permissão por escrito.

Leia mais

PLANO DE NEGÓCIOS INTRODUÇÃO

PLANO DE NEGÓCIOS INTRODUÇÃO PLANO DE NEGÓCIOS INTRODUÇÃO É um instrumento que visa estruturar as principais concepções e alternativas para uma análise correta de viabilidade do negócio pretendido, proporcionando uma avaliação antes

Leia mais

ERP Enterprise Resource Planning

ERP Enterprise Resource Planning ERP Enterprise Resource Planning Sistemas Integrados de Gestão Evolução dos SI s CRM OPERACIONAL TÁTICO OPERACIONAL ESTRATÉGICO TÁTICO ESTRATÉGICO OPERACIONAL TÁTICO ESTRATÉGICO SIT SIG SAE SAD ES EIS

Leia mais

Considerando que a pesquisa mercadológica é uma ferramenta de orientação para as decisões das empresas, assinale a opção correta.

Considerando que a pesquisa mercadológica é uma ferramenta de orientação para as decisões das empresas, assinale a opção correta. ESPE/Un SERE plicação: 2014 Nas questões a seguir, marque, para cada uma, a única opção correta, de acordo com o respectivo comando. Para as devidas marcações, use a Folha de Respostas, único documento

Leia mais

Disciplina: Unidade III: Prof.: E-mail: Período:

Disciplina: Unidade III: Prof.: E-mail: Período: Encontro 15 Disciplina: Planejamento Estratégico de Marketing Unidade III: Arquitetura Estratégica Prof.: Mario Filho E-mail: pro@mariofilho.com.br Período: 4º. ADM 3. A Cadeia de Valor A Cadeia de Valor

Leia mais

Administrando os canais de distribuição (aula 2)

Administrando os canais de distribuição (aula 2) 13 Aula 2/5/2008 Administrando os canais de distribuição (aula 2) 1 Objetivos da aula Explicar como os profissionais de marketing usam canais tradicionais e alternativos. Discutir princípios para selecionar

Leia mais

Questão em foco: O ROI do Gerenciamento de Portfólio de Produto. O Guia para prever o retorno do investimento do PPM

Questão em foco: O ROI do Gerenciamento de Portfólio de Produto. O Guia para prever o retorno do investimento do PPM Questão em foco: O ROI do Gerenciamento de Portfólio de Produto O Guia para prever o retorno do investimento do PPM Tech-Clarity, Inc. 2008 Sumário Introdução à questão... 3 Cálculo dos benefícios do Gerenciamento

Leia mais

GUIA DE ELABORAÇÃO DE PLANO DE NEGÓCIOS

GUIA DE ELABORAÇÃO DE PLANO DE NEGÓCIOS GUIA DE ELABORAÇÃO DE PLANO DE NEGÓCIOS Sumário 1. APRESENTAÇÃO... 2 2. PLANO DE NEGÓCIOS:... 2 2.1 RESUMO EXECUTIVO... 3 2.2 O PRODUTO/SERVIÇO... 3 2.3 O MERCADO... 3 2.4 CAPACIDADE EMPRESARIAL... 4 2.5

Leia mais

Plano de Marketing. Introdução (breve) ao Marketing Análise de Mercado Estratégias de Marketing

Plano de Marketing. Introdução (breve) ao Marketing Análise de Mercado Estratégias de Marketing Plano de Marketing Introdução (breve) ao Marketing Análise de Mercado Estratégias de Marketing 1 Plano de Marketing É o resultado de um processo de planejamento. Define o quevai ser vendido, por quanto,

Leia mais

EMPREENDEDORISMO PASSOS PARA ABRIR UM NEGÓCIO

EMPREENDEDORISMO PASSOS PARA ABRIR UM NEGÓCIO EMPREENDEDORISMO PASSOS PARA ABRIR UM NEGÓCIO Odilio Sepulcri odilio@emater.pr.gov.br www.odiliosepulcri.com.br www.emater.pr.gov.br Telefone: (41) 3250-2252 ROTEIRO DA APRESENTAÇÃO 1. Perfil para empreender

Leia mais

Modelo das 5 Forças NOVOS ENTRANTES EMERSON BARROS DE MENESES

Modelo das 5 Forças NOVOS ENTRANTES EMERSON BARROS DE MENESES Modelo das 5 Forças NOVOS ENTRANTES EMERSON BARROS DE MENESES 1 Porter apresenta uma metodologia analítica para que se compreendam as indústrias e a concorrência para a formulação de uma estratégia competitiva

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Organograma e Departamentalização

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Organograma e Departamentalização ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Organograma e Departamentalização DISCIPLINA: Introdução à Administração FONTE: BATEMAN, Thomas S., SNELL, Scott A. Administração - Construindo Vantagem Competitiva. Atlas. São

Leia mais