ESTRATÉGIA COMPETITIVA. Michael E. Porter

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "ESTRATÉGIA COMPETITIVA. Michael E. Porter"

Transcrição

1 ESTRATÉGIA COMPETITIVA Michael E. Porter 1. A NATUREZA DAS FORÇAS COMPETITIVAS DE UMA EMPRESA 2. ESTRATEGIAS DE CRESCIMENTO E ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS 3. O CONCEITO DA CADEIA DE VALOR 1

2 1. A NATUREZA DAS FORÇAS COMPETITIVAS DE UMA EMPRESA Toda empresa está inserida num ambiente composto por um conjunto de forças competitivas que determinam o seu nível de retomo ou rentabilidade, sendo que a intensidade dessas forças varia de negócio para negócio. De acordo com Porter, as principais forças competitivas de um negócio são: entrantes potenciais; fornecedores; compradores; substitutos; concorrentes. Este conceito de forças competitivas expande a idéia de que a concorrência somente ocorre entre empresas que produzem o mesmo tipo de bem e serviço. De uma certa forma, e, considerando as características inerentes a cada ramo de negócio, compradores, fornecedores, substitutos, novos entrantes também devem ser vistos como concorrentes. É o que Porter denomina de rivalidade ampliada. A seguir está detalhado cada uma das força competitivas. Novos Entrantes Ameaça dos Entrantes Fornecedores Poder de Barganha Rivalidade Concorrentes Poder de Barganha Compradores Ameaça de Substituição Substitutos Estrutura de uma indústria Adaptado de Porter ENTRANTES POTENCIAIS São caracterizados por novas empresas que entram para um ramo de negócio com o objetivo de ganhar parcelas de mercado, implicando a diminuição da rentabilidade dos participantes do segmento de negócio. FORNECEDORES Esta força competitiva é caracterizada pelo poder de barganha dos fornecedores sobre as empresas de um ramo de negócio, com ameaças de elevação de preços, diminuição de qualidade etc., implicando também a diminuição da rentabilidade. COMPRADORES Analogamente aos fornecedores, os compradores em função de seu poder de barganha podem forçar a baixa dos preços da indústria vendedora, bem como a melhoria da qualidade dos produtos ou serviços, fazendo com que o grupo de empresas vendedoras entre em concorrência acirrada. SUBSTITUTOS Esta força competitiva é caracterizada por empresas que fabricam produtos substitutos aos produzidos por urna indústria. Neste caso, a lucratividade pode ser reduzida a partir do momento 2

3 em que os produtos substitutos ofereçam uma alternativa de preço e qualidade mais atraente para os consumidores. CONCORRENTES Esta força competitiva, por sua vez, caracteriza-se por disputas por parcelas de mercado entre as empresas de um mesmo ramo de negócio, podendo assumir diversas formas, tais como: concorrência de preços, adição de valor a produtos e serviços, e assim sucessivamente. Como dito anteriormente, cada uma dessas forças competitivas tem intensidade variável em função do tipo de negócio no qual a empresa se encontra, podendo representar uma séria ameaça. A seguir é apresentado um esquema de referência útil, para que se avalie a importância de cada uma das forças competitivas para uma empresa. Diagnosticando a Importância das Forças Competitivas (A) ENTRANTES POTENCIAIS CARACTERÍSTICAS DA AMEAÇA A empresa entrante no mercado tem possibilidade de eliminar a barreira de entrada de ECONOMIA DE ESCALA imposta pelas empresas que já participam do mercado, através de produção flexível e de alto valor adicionado ou através da integração vertical com outras unidades de negócio da empresa. A empresa entrante no mercado desenvolve diferenciação superior em relação às empresas já estabelecidas, em termos de produtos e serviços de alto valor adicionado, eliminando a Barreira de Entrada representada pela DIFERENCIAÇÃO DO PRODUTO de uma dada marca ou empresa. A empresa entrante elimina a barreira de entrada de CUSTOS DE MUDANÇA (representada pelo custo que o comprador terá se trocar de fornecedor), oferecendo um produto similar de custo médio e de performance superior e totalmente compatível com os das empresas no mercado, preservando os investimentos já realizados pelo comprador. A empresa entrante elimina a barreira de entrada de ACESSO AOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO, utilizando novas formas ou canais de distribuição. A empresa entrante elimina a barreira de entrada de DESVANTAGENS DE CUSTO INDEPENDENTE DE ESCALA, representada por fatores tais como: tecnologia patenteada, acesso favorável às matérias-primas, localizações favoráveis, subsídios governamentais, curva de aprendizagem, detidas pelas empresas participantes do mercado, através de novas tecnologias superiores às já patenteadas, uso de outras fontes de matérias-primas mais econômicas, etc. (B) FORNECEDORES CARACTERÍSTICAS DA AMEAÇA O grupo de fornecedores é dominado por poucas companhias e é mais concentrado do que a indústria para a qual vende. A indústria compradora não é um cliente importante para o grupo de fornecedores. O grupo de fornecedores não tem concorrência de produtos substitutos. O produto do grupo de fornecedores é um insumo importante para a empresa. Os produtos do grupo de fornecedores são diferenciados ou o grupo desenvolveu custos de mudança. O grupo de fornecedores é uma ameaça de integração para a frente, ou seja, tem possibilidade de adquirir empresas-cliente. (C) COMPRADORES CARACTERÍSTICAS DA AMEAÇA 3

4 O grupo de compradores está concentrado ou adquire grandes volumes em relação às vendas do vendedor. Os produtos que o grupo de compradores adquire são padronizados ou não diferenciados. O grupo de compradores enfrenta poucos custos de mudança. Os produtos que o grupo de compradores adquire representam uma fração significativa de seus custos. O grupo de compradores é uma ameaça de integração para trás, ou seja, tem possibilidade de adquirir seus fornecedores. (D) SUBSTITUTOS CARACTERÍSTICAS DA AMEAÇA O produto substituto custa menos que os produzidos pela empresa. O produto substituto tem mais valor adicionado do que os produzidos pela empresa. O produto substituto tem performance superior aos produzidos pela empresa. (E) CONCORRENTES CARACTERÍSTICAS DA AMEAÇA O mercado tem grande número de empresas concorrentes e de porte similar. Não existe diferenciação ou custos de mudança. O ramo de negócio tem crescimento lento, implicando grande concorrência por fatias do mercado. O ramo de negócio caracteriza-se por custos fixos altos, ocasionando concorrência baseada em preços. O entendimento das características das forças competitivas, é fundamental para a determinação de iniciativas estratégicas. 4

5 2. ESTRATEGIAS DE CRESCIMENTO E ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS Toda e qualquer empresa, seja qual for o porte e ramo de negócio, adota estratégias para o atingimento de seus objetivos, visando direcionar e coordenar esforços, definir a organização e sobreviver em ambientes hostis. Num sentido mais amplo, pode-se definir estratégia empresarial como um conjunto de orientações seguidas por uma empresa ou empreendimento, visando à melhoria de sua posição (frente às forças competitivas), através da seleção de linhas de negócio, alocação de recursos entre essas linhas e a criação de ações integradas entre as várias unidades da empresa. As estratégias de uma empresa podem ser produto de um processo consciente e planejado ou estarem colocadas de forma implícita, mas internalizadas na cultura da empresa e de seus dirigentes. Pode-se classificar as estratégias empresariais em dois grandes grupos, quais sejam: ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO Geralmente visam ao longo prazo, objetivando maior penetração de mercado, desenvolvimento de mercado, de produto, criação de conglomerados diversificados etc. ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS Estratégias utilizadas pelas empresas para enfrentar as cinco forças competitivas e dar sustentação às estratégias de crescimento. A seguir, o detalhamento de cada um dos conjuntos de estratégias. 2.1 Estratégias de Crescimento As estratégias de crescimento, de acordo com Kotler, se constituem em: estratégias de crescimento intensivo; estratégias de crescimento integrativo; estratégias de crescimento conglomerativo. As estratégias de crescimento intensivo se subdividem em quatro, conforme nos mostra a Fig Mercados Atuais Novos Mercados Produtos/ Serviços Atuais Penetração de Mercado Desenvolvimento de Mercado 4 Novos Produtos/ Serviços Desenvolvimento de Produto Diversificação Estratégias de crescimento intensivo Penetração de Mercado: quando se procura obter maior participação no mercado atual com produtos/serviços já produzidos pela empresa. Desenvolvimento de Produto: quando se procura obter maior participação no mercado atual da empresa com novos produtos/serviços. Desenvolvimento de Mercado: quando a empresa procura entrar em novos mercados (geralmente geográficos ou estratificados por renda) com os produtos/serviços atuais. Diversificação: quando a empresa procura entrar em novos mercados com novas linhas de negócio, representados por novos produtos/serviços. 5

6 As estratégias de crescimento integrativo subdividem-se em: Integração Vertical: a empresa, por motivos estratégicos, resolve investir na aquisição das fontes de fornecimento de insumos ou na aquisição dos canais de distribuição; Integração Horizontal: a empresa resolve adquirir concorrentes ou associar-se com empresas que produzem produtos complementares aos seus, gerando uma nova linha de negócio para mercados atuais ou novos mercados. As estratégias de crescimento conglomerativo, por sua vez, subdividem-se em: Desenvolvimento Financeiro: ocorre quando empresas com muitas oportunidades de negócios, mas sem capital, associam-se a empresas com capital, mas sem oportunidades; Desenvolvimento de Habilidades: ocorre quando empresas com muitas oportunidades de negócios, mas sem tecnologia, associam-se a empresas com tecnologia, mas sem oportunidades; Desenvolvimento de Estabilidade: ocorre quando empresas que atuam em ambientes de negócio cíclicos ou sazonais, procuram diversificar-se em outros ramos de negócios visando obter estabilidade de fluxo de caixa. 2.2 Estratégias Competitivas De acordo com Porter, as estratégias competitivas consistem em: liderança em custo; diferenciação; enfoque. (A) LIDERANÇA EM CUSTO Na estratégia competitiva de liderança em custo, o custo baixo em relação às empresas concorrentes torna-se o ponto central.a vantagem competitiva baseada em custo pode ser atingida pelas seguintes formas: controlando os fatores de custo; reconfigurando a cadeia de valor(*). Os principais fatores de custo da cadeia de valor de uma empresa são: Economia de Escala: economias de escala surgem quando a empresa desempenha suas atividades de forma diferente e mais eficientemente em grandes volumes; Aprendizagem: o custo de desempenhar uma atividade diminui ao longo do tempo, devido à aprendizagem, aumentando a eficiência; Padrão de Utilização de Capacidade: quando uma atividade tem um custo fixo alto para ser desempenhada; a baixa taxa de utilização da capacidade instalada resulta em aumento de custo; Ligações: o custo de uma atividade muitas vezes é o resultado do custo de outras atividades. Inter-relacionamentos: algumas atividades da cadeia de valor de uma empresa ou entre unidades de negócio de um conglomerado muitas vezes podem ser compartilhadas visando à redução de custo. Timing : diz respeito à questão tempo no que tange a vários aspectos tais como: o primeiro a chegar no mercado, lançamento de produtos etc. (*) O termo cadeia de valor foi definido por Michael Porter. De acordo com este autor, a cadeia de valor desagrega uma empresa em suas atividades estrategicamente relevantes, com o objetivo de entender o comportamento dos custos e das fontes de diferenciação, sendo que o custo coletivo de desempenhar essas atividades deve ser menor do que o valor gerado pela empresa. 6

7 Políticas Discricionárias: são caracterizadas por escolhas que uma empresa realiza, independentemente dos outros fatores de custo, e que têm grande impacto nos custos, quais sejam: - configuração, desempenho e características de produtos ; - mix dos produtos oferecidos ao mercado; - características dos compradores; - tecnologia selecionada; - política salarial etc. Localização: refere-se à localização geográfica de uma atividade, implicando diferentes custos de mão-de-obra, nível de executivos, custo da matéria-prima etc. Fatores Institucionais: incluem fatores tais como regulações governamentais, sindicatos. A reconfiguração da cadeia de valor consiste na adoção, pela empresa, de maneiras diferentes e eficientes para o projeto, produção, distribuição e comercialização de um produto. Esta reconfiguração pode incluir: um processo diferente de produção; diferenças na automação; vendas diretas, ao contrário de indiretas; um novo canal de distribuição; uso de novos materiais; diferenças em integração vertical etc. (B) DIFERENCIAÇÃO A estratégia competitiva de diferenciação é utilizada pelas empresas para diferenciar o produto ou o serviço oferecido, criando algo que seja considerado único ao âmbito de todo o ramo de negócio. A vantagem competitiva de diferenciação pode ser atingida por uma empresa, através das seguintes formas: desenvolvimento dos fatores de diferenciação; criação de valor para os compradores. Analogamente aos fatores de custo, os fatores de diferenciação são: Políticas Discricionárias: são fatores selecionados pela empresa para se tornar diferenciada em relação aos concorrentes, através da criação de valor para os clientes, quais sejam: - características do produto; - desempenho do produto; - intensidade de gastos numa atividade de valor (por exemplo, marketing); - conteúdo de informação numa atividade de valor; - tecnologia empregada para desempenhar uma atividade de valor; - qualidade dos insumos; - nível de treinamento proporcionado ao pessoal de uma atividade de valor; - nível de informação para controlar uma atividade. Ligações: referem-se às ligações entre as atividades de valor da empresa, entre essas e as dos fornecedores e compradores. A criação de valor para os clientes muitas vezes depende da coordenação entre as atividades da empresa, entre a empresa e seus fornecedores e entre a empresa e seus canais de distribuição. Timing : ser o primeiro ou o último a lançar produto ou a empregar uma tecnologia pode ser um fator de diferenciação. Localização: também pode ser um fator de diferenciação, por exemplo, postos de serviços em grandes companhias ou locais estratégicos. Inter-relacionamentos: o compartilhamento de experiência, de forças de vendas, entre linhas de negócio de uma empresa divisionalizada, podem gerar uma fonte de diferenciação. Aprendizagem: a obtenção de tecnologia proprietária também pode ser uma fonte de diferenciação. 7

8 Escala: alguns tipos de negócio necessitam de escala para ser diferenciados; por exemplo, no ramo de locação de veículos, onde o cliente pode alugar um automóvel numa localidade e deixar em outra. Fatores Institucionais: um bom relacionamento com o governo local, com a comunidade, sindicatos etc., pode gerar diferenciação para a empresa. A criação de valor para os compradores pode ser atingida por: redução do custo do comprador; aumento do desempenho do comprador. Uma empresa pode reduzir o custo do comprador se: reduzir os custos de entrega, instalação ou de financiamento; reduzir a taxa requerida de utilização de um produto; reduzir o custo direto de utilização de um produto; reduzir o risco de falhas no equipamento ou produto; reduzir o custo de manutenção de um produto; reduzir o custo do cliente em desempenhar uma atividade de valor. O aumento do desempenho do comprador, por sua vez, depende de como ele percebe o valor de um determinado produto ou serviço, o que pode variar de indústria para indústria e em função de segmentos de mercado. Alguns fatores importantes tais como percebidos pelo comprador são: reputação ou imagem da empresa; propaganda; aparência do produto; embalagem; tempo em que a empresa atua no ramo de negócio; base instalada; lista de clientes da empresa; estabilidade financeira da empresa. É bom ressaltar, entretanto, que tanto o desenvolvimento dos fatores de diferenciação como criação de valor para os compradores não são mutuamente exclusivos, ou seja, o primeiro conjunto de fatores depende do segundo. (C)ENFOQUE A estratégia competitiva de enfoque reside na adoção da estratégia de liderança em custo ou de diferenciação ou ambas simultaneamente, em um determinado nicho de mercado, geralmente através de especialização. 8

9 (D) OUTROS REQUISITOS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS Porter Estratégia Genérica Recursos e Habilidades Requeridos Requisitos Organizacionais Liderança no Custo Total - Investimento de Capital sustentado e acesso ao capital - Boa capacidade de engenharia de processo - Supervisão intensa de mão-de-obra - Produtos para facilitar fabricação - Sistema de distribuição com baixo custo Diferenciação - Grande habilidade de marketing - Engenharia de produto - Tino criativo - Grande capacidade em pesquisa básica - Reputação da empresa como líder em qualidade ou tecnologia - Controle de custos rígido - Relatórios de controle freqüentes e detalhados - Organização e responsabilidades estruturadas - Incentivos baseados em metas estritamente quantitativas - Forte coordenação entre funções em P&D, desenvolvimento de produto e marketing - Avaliações e incentivos subjetivas em vez de medidas quantitativas - Ambiente ameno para atrair mão-de-obra altamente qualificada, cientistas e pessoas criativas Enfoque - Combinação das políticas acima -Combinação das políticas acima dirigidas para a meta estratégica 9

10 3. O CONCEITO DA CADEIA DE VALOR A cadeia de valor, conceito proposto por Porter, desagrega uma empresa em suas atividades estrategicamente relevantes, com o objetivo de entender o comportamento dos custos e das fontes potenciais de diferenciação. Segundo este autor, uma companhia obtém vantagem competitiva se desempenha essas atividades de urna forma mais barata ou melhor que seus competidores. A cadeia de valor de uma empresa está inserida num conjunto de atividades, definido como SISTEMA DE VALOR, caracterizado pelo inter-relacionamento entre as cadeias de valores de FORNECEDORES, EMPRESAS, CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E COMPRADORES (ou clientes). Por exemplo, a qualidade de um insumo produzido por um fornecedor e entregue à firma pode influenciar na qualidade do produto produzido por esta e assim sucessivamente, afetando o último elo do sistema, que é o consumidor final. Em termos mais concretos, um bom exemplo é o que ocorre na indústria automobilística, onde indústrias de autopeças, montadoras e concessionárias de veículos formam um SISTEMA DE VALOR. Valor do Fornecedor Valor da Empresa Valor dos Canais Valor dos Clientes Sistema de Valor - Firma Diversificada Valor dos Fornecedores Valor dos Fornecedores Valor da Divisão Valor dos Canais Valor dos Compradores Valor da Divisão Sistema de valor empresa não diversificada Uma empresa é lucrativa, se o valor que ela cria excede os custos envolvidos na produção do produto/serviço. A cadeia de valor consiste de atividades de valor e margem, conforme ilustra a Figura. As atividades de valor são atividades distintas, tanto física como tecnologicamente, que uma empresa desempenha, enquanto a margem é a diferença entre o valor total e o custo coletivo de desempenhar essas atividades. Atividades de Suporte Logística Interna Logística Externa Marketing & Vendas Serviços 10

11 Atividades Primárias CADEIA DE VALOR As atividades de valor são agrupadas em Atividades Primárias e Atividades de Suporte. As Atividades Primárias constituem-se em: Logística Interna São atividades associadas com o recebimento, armazenagem e distribuição dos insumos para a produção, tais como manuseio de material, controle de estoque de matériasprimas, partes e componentes, programação de veículos, devoluções a fornecedores, etc. Operações São atividades associadas com a transformação dos insumos no produto final, tais como fabricação, montagem, manutenção de equipamentos, testes, etc. Logística Externa São atividades associadas com o recebimento, armazenagem e distribuição física do produto final aos compradores, envolvendo o estoque de produtos acabados, manuseio do produto acabado, processamento de pedidos, despacho de veículos, etc. Marketing e Vendas São atividades associadas com os meios pelos quais os compradores possam adquirir os produtos, envolvendo propaganda, promoções, força de vendas, seleção de canais de distribuição, política de preços. Serviços São atividades associadas com os serviços destinados a me1horar ou manter o valor do produto para o comprador, envolvendo instalação, treinamento, reposição de peças, ajustes, etc. As Atividades de Suporte, por sua vez, constituem-se em: Aquisição Envolve a função de aquisição de todos os insumos utilizados pela cadeia de valor da empresa, incluindo matérias-primas, máquinas, equipamentos de escritório, prédios etc. Desenvolvimento de Tecnologia Consiste no desenvolvimento das tecnologias embutidas em cada atividade de valor, tais como procedimentos, processos de produção, transporte de materiais, sistemas de informação etc. Administração de Recursos Humanos Envolve atividades de recrutamento, treinamento, benefícios, políticas de compensação, relações com sindicatos etc. Infra-Estrutura Inclui atividades de gerência geral, planejamento, finanças, consultoria jurídica, contabilidade, assuntos governamentais, apoiando toda a cadeia de valores da empresa. Uma das idéias mais marcantes relativa a este conceito de CADEIA DE VALOR é que ela não é uma coleção de atividades independentes, mas, sim, um sistema de atividades interdependentes. O inter-relacionamento entre as atividades de valor de uma empresa permite a obtenção de vantagem competitiva através de duas maneiras: otimização e coordenação. Isso significa que a obtenção de liderança em custo ou diferenciação não é somente o resultado de esforços isolados de cada atividade de valor. Além do mais, explorar as LIGAÇÕES entre atividades requer informação ou fluxos de informação que permitam a otimização e a coordenação. Neste caso, sistemas de informação que propiciem a integração de atividades tomam-se vital para a empresa. Por exemplo, a entrega de um produto no tempo prometido ao cliente requer intensa coordenação das atividades de OPERAÇÕES, LOGÍSTICA EXTERNA E SERVIÇOS, no caso de haver uma instalação. A coordenação das ligações geralmente reduz custos ou permite diferenciação. Assim como existem ligações entre as atividades de valor de uma empresa, também existem ligações entre estas e as dos fornecedores e compradores. 11

12 LI O LE M S Integração das cadeias de valores fornecedor-empresa LI O LE M S EXEMPLOS DE INTERAÇÃO As atividades de AQUISIÇÃO da empresa interagem com a atividade de LOGÍSTICA INTERNA do fornecedor, através de um sistema de entrada de pedidos. O grupo de engenheiros do fornecedor, responsável pela atividade de DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA, interage com a atividade análoga na empresa, participando conjuntamente no desenvolvimento de um novo produto. A atividade de LOGÍSTICA EXTERNA do fornecedor interage com a atividade de LOGÍSTICA INTERNA da empresa, mantendo o suprimento de matérias-primas de forma contínua. A atividade de SERVIÇOS do fornecedor interage com a atividade de LOGÍSTICA INTERNA da empresa na instalação de um equipamento. A atividade de OPERAÇÕES da empresa interage com a atividade de DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA do fornecedor, em função de novas especificações do produto ou novo processo de produção. As atividades de OPERAÇÕES tanto do fornecedor como da empresa são sincronizadas através do just-in-time. O mesmo raciocínio apresentado acima é válido para a interação entre a cadeia de valores da empresa e as dos canais de distribuição e dos consumidores finais. Na realidade, o conceito de CADEIA DE VALORES nos permite ver além das fronteiras tradicionais de uma empresa, ou seja, a abrangência do SISTEMA DE VALOR é que realmente define as fronteiras de uma organização. 12

PLANO DE AÇÃO ESTRATÉGICO ANEXO

PLANO DE AÇÃO ESTRATÉGICO ANEXO PLANO DE AÇÃO ESTRATÉGICO ANEXO Plano de Ação Estratégico Estratégias empresariais Anexo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas SEBRAE Unidade de Capacitação Empresarial Estratégias

Leia mais

Planejamento Estratégico

Planejamento Estratégico Planejamento Estratégico Análise externa Roberto César 1 A análise externa tem por finalidade estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças, bem como a

Leia mais

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PROFª DANIELLE VALENTE DUARTE

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PROFª DANIELLE VALENTE DUARTE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PROFª DANIELLE VALENTE DUARTE MODELO PARA FORMULAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Análise do ambiente externo Macroambiente Ambiente setorial feedback Ambiente Interno (forças e

Leia mais

Objectivos. e explicar de que formas as TI podem ser utilizadas para ganhar vantagens competitivas. tecnologias da informação.

Objectivos. e explicar de que formas as TI podem ser utilizadas para ganhar vantagens competitivas. tecnologias da informação. Capítulo 2 1 Enfrentar a concorrência com tecnologias da informação 2 Objectivos ƒ Identificar estratégias de concorrência básicas e explicar de que formas as TI podem ser utilizadas para ganhar vantagens

Leia mais

Módulo 4.2 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Módulo 4.2 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO Módulo 4.2 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO Proporciona ao executivo informações básicas b para começar a usufruir das vantagens do planejamento estratégico, através s do tratamento adequado

Leia mais

Plataforma da Informação. Finanças

Plataforma da Informação. Finanças Plataforma da Informação Finanças O que é gestão financeira? A área financeira trata dos assuntos relacionados à administração das finanças das organizações. As finanças correspondem ao conjunto de recursos

Leia mais

REDES DE PEQUENAS EMPRESAS

REDES DE PEQUENAS EMPRESAS REDES DE PEQUENAS EMPRESAS As micro, pequenas e médias empresas, em decorrência da globalização e suas imposições,vêm buscando alcançar vantagem competitiva para sua sobrevivência no mercado. CONTEXTO

Leia mais

2.1. COMPETINDO COM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

2.1. COMPETINDO COM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 1 2.1. COMPETINDO COM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Fundamentos da Vantagem Estratégica ou competitiva Os sistemas de informação devem ser vistos como algo mais do que um conjunto de tecnologias que apoiam

Leia mais

Sistemas de Transformação e Estratégia de produção

Sistemas de Transformação e Estratégia de produção Sistemas de Transformação e de produção A seleção do Processo de produção depende: -Tecnologia dos Processos de Transformaçã ção -Tecnologia dos meios auxiliares (dispositivos, ferramentas) -Tecnologia

Leia mais

Prof. Marcopolo Marinho

Prof. Marcopolo Marinho Aula 05 Marketing Modelo E-C-D; Modelo de cinco forças de ameaças ambientais; Análise do Ambiente Externo; Ferramenta de mapeamento de processos e de planificação estratégica - 5w2h; O Plano Estratégico:

Leia mais

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 1 Prof. Martius v. Rodriguez y Rodriguez, pdsc. PRINCÍPIOS ANÁLISE ESTRATÉGICA (FOfA) BALANCED SCORECARD (BSC) EVOLUÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ESCOLAS DE PENSAMENTO

Leia mais

FACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

FACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO FACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Prof. Ms. Carlos José Giudice dos Santos carlos@oficinadapesquisa.com.br www.oficinadapesquisa.com.br Usando o SI como vantagem competitiva Vimos

Leia mais

EMPREENDEDORISMO Marketing

EMPREENDEDORISMO Marketing Gerenciando o Marketing EMPREENDEDORISMO Marketing De nada adianta fabricar um bom produto ou prestar um bom serviço. É preciso saber colocálo no mercado e conseguir convencer as pessoas a comprá-lo. O

Leia mais

SISTEMAS DE NEGÓCIOS B) INFORMAÇÃO GERENCIAL

SISTEMAS DE NEGÓCIOS B) INFORMAÇÃO GERENCIAL 1 SISTEMAS DE NEGÓCIOS B) INFORMAÇÃO GERENCIAL 1. SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL (SIG) Conjunto integrado de pessoas, procedimentos, banco de dados e dispositivos que suprem os gerentes e os tomadores

Leia mais

1 - Por que a empresa precisa organizar e manter sua contabilidade?

1 - Por que a empresa precisa organizar e manter sua contabilidade? Nas atividades empresariais, a área financeira assume, a cada dia, funções mais amplas de coordenação entre o operacional e as expectativas dos acionistas na busca de resultados com os menores riscos.

Leia mais

Marketing. Aula 04. Os direitos desta obra foram cedidos à Universidade Nove de Julho

Marketing. Aula 04. Os direitos desta obra foram cedidos à Universidade Nove de Julho Marketing Aula 04 Os direitos desta obra foram cedidos à Universidade Nove de Julho Este material é parte integrante da disciplina oferecida pela UNINOVE. O acesso às atividades, conteúdos multimídia e

Leia mais

Conceitos e tarefas da administração de marketing DESENVOLVIMENTO DE ESTRATEGIAS E PLANOS DE MARKETING

Conceitos e tarefas da administração de marketing DESENVOLVIMENTO DE ESTRATEGIAS E PLANOS DE MARKETING Sumário Parte um Conceitos e tarefas da administração de marketing CAPITULO I MARKETING PARA 0 SÉCULO XXI A importância do marketing O escopo do marketing 0 que é marketing? Troca e transações A que se

Leia mais

Administração Estratégica

Administração Estratégica introdução Administração Estratégica 2. OPORTUNIDADES E AMEAÇAS DO AMBIENTE EXTERNO A administração estratégica envolve três níveis de análise: O Macroambiente da empresa. O Setor que a empresa opera.

Leia mais

NAGI PG. Capacitação em Gestão da Inovação para o Setor de Petróleo e Gás. Polo: Petrobras

NAGI PG. Capacitação em Gestão da Inovação para o Setor de Petróleo e Gás. Polo: Petrobras NAGI PG NÚCLEO DE APOIO À GESTÃO DA INOVAÇÃO NA CADEIA DE PETRÓLEO E GÁS Capacitação em Gestão da Inovação para o Setor de Petróleo e Gás Polo: Petrobras Programa do Módulo I Módulo I: Planejamento Estratégico

Leia mais

Roteiro para elaboração do Relatório de Estágio Supervisionado do Curso de Bacharelado em Administração da AJES

Roteiro para elaboração do Relatório de Estágio Supervisionado do Curso de Bacharelado em Administração da AJES Roteiro para elaboração do Relatório de Estágio Supervisionado do da AJES A - APRESENTAÇÃO 1. A empresa 1.1. Aspectos Gerais 1.1.1. História da empresa (da fundação a atualidade) 1.1.2. Visão, Missão e

Leia mais

A ti alinhada as estratégias empresariais e como insumo básico.

A ti alinhada as estratégias empresariais e como insumo básico. Resumo A ti alinhada as estratégias empresariais e como insumo básico. Edwin Aldrin Januário da Silva (UFRN) aldrin@sebraern.com.br Neste trabalho, iremos descrever sinteticamente o modelo de Porte sobre

Leia mais

Pós-Graduação Business Intelligence

Pós-Graduação Business Intelligence Pós-Graduação Business Intelligence Tendências de Mercado de Business Intelligence Aula 01 Negócios e Tecnologia da Informação Objetivos da Aprendizagem Discutir as pressões corporativas e as reações que

Leia mais

Unidade II MARKETING DE VAREJO E. Profa. Cláudia Palladino

Unidade II MARKETING DE VAREJO E. Profa. Cláudia Palladino Unidade II MARKETING DE VAREJO E NEGOCIAÇÃO Profa. Cláudia Palladino Preço em varejo Preço Uma das variáveis mais impactantes em: Competitividade; Volume de vendas; Margens e Lucro; Muitas vezes é o mote

Leia mais

XIX CONGRESSO DE PÓS-GRADUAÇÃO DA UFLA 27 de setembro a 01 de outubro de 2010

XIX CONGRESSO DE PÓS-GRADUAÇÃO DA UFLA 27 de setembro a 01 de outubro de 2010 COMPETITIVIDADE SOB A ÓTICA DAS CINCO FORÇAS DE PORTER: UM ESTUDO DE CASO DA EMPRESA OXIFOR OXIGÊNIO FORMIGA LTDA JUSSARA MARIA SILVA RODRIGUES OLIVEIRA 1, LÍVIA COUTO CAMBRAIA 2 RESUMO: Neste trabalho,

Leia mais

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL 2015 Sabemos que as empresas atualmente utilizam uma variedade muito grande de sistemas de informação. Se você analisar qualquer empresa que conheça, constatará que existem

Leia mais

MBA em Gestão Empresarial Prof. Luiz Henrique Moreira Gullaci, Ms. : luizhenrique@gullaci.com.br

MBA em Gestão Empresarial Prof. Luiz Henrique Moreira Gullaci, Ms. : luizhenrique@gullaci.com.br Aula 3 Modelos de Estratégias de Crescimento MBA em Gestão Empresarial Prof. Luiz Henrique Moreira Gullaci, Ms. : luizhenrique@gullaci.com.br PRINCIPAIS MATRIZES DE ANÁLISE EM PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA

Leia mais

Fundamentos de comércio internacional para pequenas e médias empresas

Fundamentos de comércio internacional para pequenas e médias empresas Fundamentos de comércio para pequenas e médias empresas Bruno Roque Cignacco 1ª edição 2009 Fundamentos de comércio para pequenas e médias empresas Bruno Roque Cignacco Contador formado pela Faculdade

Leia mais

Introdução e Planejamento Cap. 1

Introdução e Planejamento Cap. 1 BALLOU, Ronald H. Gerenciamenrto da Cadeia de Suprimentos / Logística Empresarial. 5ª ed. Porto Alegre: Bookman. 2006 Introdução e Planejamento Cap. 1 Prof. Luciel Henrique de Oliveira luciel@fae.br L

Leia mais

Marketing Empresarial MARCO ANTONIO LIMA GESTÃO EMPRESARIAL E SUSTENTABILIDADE

Marketing Empresarial MARCO ANTONIO LIMA GESTÃO EMPRESARIAL E SUSTENTABILIDADE Marketing Empresarial Capítulo 1 Marketing: uma introdução Introdução ao Marketing O que é Marketing Marketing é a área do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes às relações de troca,

Leia mais

Autor: Thomas Stob Junior Professora Responsável: Profª Dra Nilda Maria de Clodoaldo Pinto Guerra Leone Número de Páginas: 9

Autor: Thomas Stob Junior Professora Responsável: Profª Dra Nilda Maria de Clodoaldo Pinto Guerra Leone Número de Páginas: 9 Arquivo Título: Flexibilidade: Um Novo Formato das Organizações Autor: Thomas Stob Junior Professora Responsável: Profª Dra Nilda Maria de Clodoaldo Pinto Guerra Leone Número de Páginas: 9 RESUMO

Leia mais

PLANO DE NEGÓCIOS Roteiro

PLANO DE NEGÓCIOS Roteiro Anexo 3 PLANO DE NEGÓCIOS Roteiro 1. Capa 2. Sumário 3. Sumário executivo 4. Descrição da empresa 5. Planejamento Estratégico do negócio 6. Produtos e Serviços 7. Análise de Mercado 8. Plano de Marketing

Leia mais

ESTRATÉGIA COMPETITIVA - ESTRUTURAÇÀO PARA APLICAÇÃO NO SETOR CONSTRUÇÃO CIVIL

ESTRATÉGIA COMPETITIVA - ESTRUTURAÇÀO PARA APLICAÇÃO NO SETOR CONSTRUÇÃO CIVIL ESTRATÉGIA COMPETITIVA - ESTRUTURAÇÀO PARA APLICAÇÃO NO SETOR CONSTRUÇÃO CIVIL Anderson Figueiredo da Silva Dal'Bó Pós-graduando em Engenharia Civil- Escola Politécnica da USP INTRODUÇÃO O setor da construção

Leia mais

ANALISANDO UM ESTUDO DE CASO

ANALISANDO UM ESTUDO DE CASO ANALISANDO UM ESTUDO DE CASO (Extraído e traduzido do livro de HILL, Charles; JONES, Gareth. Strategic Management: an integrated approach, Apêndice A3. Boston: Houghton Mifflin Company, 1998.) O propósito

Leia mais

ROTEIRO DO PLANO DE NEGÓCIOS. 1. Sumário Executivo. Objetivos Missão Fatores-Chave de Sucesso. 2. Sumário da Empresa. 2.1 Composição da Sociedade

ROTEIRO DO PLANO DE NEGÓCIOS. 1. Sumário Executivo. Objetivos Missão Fatores-Chave de Sucesso. 2. Sumário da Empresa. 2.1 Composição da Sociedade ROTEIRO DO PLANO DE NEGÓCIOS 1. Sumário Executivo Objetivos Missão Fatores-Chave de Sucesso 2. Sumário da Empresa 2.1 Composição da Sociedade Perfil Individual dos sócios, experiência, formação, responsabilidades

Leia mais

MARKETING EMPRESARIAL MARCO ANTONIO LIMA GESTÃO EMPRESARIAL E SUSTENTABILIDADE

MARKETING EMPRESARIAL MARCO ANTONIO LIMA GESTÃO EMPRESARIAL E SUSTENTABILIDADE MARCO ANTONIO LIMA GESTÃO E SUSTENTABILIDADE Marketing: uma introdução Introdução ao Marketing O que é Marketing Marketing é a área do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes às relações

Leia mais

Gestão de Negócios. Unidade III FUNDAMENTOS DE MARKETING

Gestão de Negócios. Unidade III FUNDAMENTOS DE MARKETING Gestão de Negócios Unidade III FUNDAMENTOS DE MARKETING 3.1- CONCEITOS DE MARKETING Para a American Marketing Association: Marketing é uma função organizacional e um Marketing é uma função organizacional

Leia mais

Introdução e Planejamento Cap. 1. Prof. Luciel Henrique de Oliveira luciel@uol.com.br

Introdução e Planejamento Cap. 1. Prof. Luciel Henrique de Oliveira luciel@uol.com.br BALLOU, Ronald H. Gerenciamenrto da Cadeia de Suprimentos / Logística Empresarial. 5ª ed. Porto Alegre: Bookman. 2006 Introdução e Planejamento Cap. 1 Prof. Luciel Henrique de Oliveira luciel@uol.com.br

Leia mais

Considerando que a pesquisa mercadológica é uma ferramenta de orientação para as decisões das empresas, assinale a opção correta.

Considerando que a pesquisa mercadológica é uma ferramenta de orientação para as decisões das empresas, assinale a opção correta. ESPE/Un SERE plicação: 2014 Nas questões a seguir, marque, para cada uma, a única opção correta, de acordo com o respectivo comando. Para as devidas marcações, use a Folha de Respostas, único documento

Leia mais

ESTRATÉGIA DE MARKETING O BOTICÁRIO RESUMO

ESTRATÉGIA DE MARKETING O BOTICÁRIO RESUMO 1 ESTRATÉGIA DE MARKETING O BOTICÁRIO Adriana Fussiger Silveira 1 Aline Florisbal 2 Camila Pinzon 3 Dilson Borges 4 João Antonio Jardim Silveira 5 RESUMO O presente trabalho busca traçar um plano estratégico

Leia mais

Prof. Marcelo Mello. Unidade IV DISTRIBUIÇÃO E

Prof. Marcelo Mello. Unidade IV DISTRIBUIÇÃO E Prof. Marcelo Mello Unidade IV DISTRIBUIÇÃO E TRADE MARKETING Trade Marketing é confundido por algumas empresas como um conjunto de ferramentas voltadas para a promoção e a comunicação dos produtos. O

Leia mais

Soluções Simples www.designsimples.com.br solucoes@designsimples.com.br

Soluções Simples www.designsimples.com.br solucoes@designsimples.com.br Soluções Simples www.designsimples.com.br solucoes@designsimples.com.br C1 Introdução Este guia traz noções essenciais sobre inovação e foi baseado no Manual de Oslo, editado pela Organização para a Cooperação

Leia mais

A estrutura do gerenciamento de projetos

A estrutura do gerenciamento de projetos A estrutura do gerenciamento de projetos Introdução O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ) é uma norma reconhecida para a profissão de gerenciamento de projetos. Um padrão é

Leia mais

Disciplina: Constituição de Novos Empreendimentos AULA 9

Disciplina: Constituição de Novos Empreendimentos AULA 9 Disciplina: Constituição de Novos Empreendimentos Disciplina: Constituição de Novos Empreendimentos AULA 9 AULA 9 Assunto: Plano Financeiro (V parte) Prof Ms Keilla Lopes Mestre em Administração pela UFBA

Leia mais

FUNDAMENTOS PARA A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

FUNDAMENTOS PARA A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA FUNDAMENTOS PARA A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Abordagem da estratégia Análise de áreas mais específicas da administração estratégica e examina três das principais áreas funcionais das organizações: marketing,

Leia mais

GESTÃO DO NÍVEL DE SERVIÇO E SEGMENTAÇÃO DE MERCADO PARA DIFERENCIAÇÃO DOS SERVIÇOS DE RH. PROFa. EVELISE CZEREPUSZKO

GESTÃO DO NÍVEL DE SERVIÇO E SEGMENTAÇÃO DE MERCADO PARA DIFERENCIAÇÃO DOS SERVIÇOS DE RH. PROFa. EVELISE CZEREPUSZKO GESTÃO DO NÍVEL DE SERVIÇO E SEGMENTAÇÃO DE MERCADO PARA DIFERENCIAÇÃO DOS SERVIÇOS DE RH PROFa. EVELISE CZEREPUSZKO O QUE É NÍVEL DE SERVIÇO LOGÍSTICO? É a qualidade com que o fluxo de bens e serviços

Leia mais

Modelo das 5 Forças NOVOS ENTRANTES EMERSON BARROS DE MENESES

Modelo das 5 Forças NOVOS ENTRANTES EMERSON BARROS DE MENESES Modelo das 5 Forças NOVOS ENTRANTES EMERSON BARROS DE MENESES 1 Porter apresenta uma metodologia analítica para que se compreendam as indústrias e a concorrência para a formulação de uma estratégia competitiva

Leia mais

Profa. Gislaine Stachissini. Unidade II GOVERNANÇA DE TI

Profa. Gislaine Stachissini. Unidade II GOVERNANÇA DE TI Profa. Gislaine Stachissini Unidade II GOVERNANÇA DE TI Estratégia e governança em TI Estratégia empresarial A palavra estratégia vem do grego strategus = "o general superior ou "generalíssimo. Strategia

Leia mais

1ºAgroMarketing O ALINHAMENTO DO PLANEJAMENTO DE MARKETING AO BUSINESS-PLAN DE EMPRESAS DO AGRONEGÓCIO. Mauricio Sampaio

1ºAgroMarketing O ALINHAMENTO DO PLANEJAMENTO DE MARKETING AO BUSINESS-PLAN DE EMPRESAS DO AGRONEGÓCIO. Mauricio Sampaio 1ºAgroMarketing O ALINHAMENTO DO PLANEJAMENTO DE MARKETING AO BUSINESS-PLAN DE EMPRESAS DO AGRONEGÓCIO Mauricio Sampaio Definições e Conceitos Visão Missão Administração Estratégica Planejamento Estratégico

Leia mais

ESTRATÉGIA DE EMPRESAS

ESTRATÉGIA DE EMPRESAS ESTRATÉGIA DE EMPRESAS Professor: Alexander Baer Fundação Getúlio Vargas MBA em Gestão de Negócios Imobiliários e da Construção Civil Resumo: Abdala Carim Nabut Neto, M.Sc. 26/02/2014 1) O que é ESTRATÉGIA?

Leia mais

DIFERENTES INTERPRETAÇÕES DO CONCEITO DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

DIFERENTES INTERPRETAÇÕES DO CONCEITO DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Artigo para a Revista Global Fevereiro de 2007 DIFERENTES INTERPRETAÇÕES DO CONCEITO DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT O conceito de Supply Chain Management (SCM), denominado Administração da Cadeia de Abastecimento

Leia mais

Uma indústria mantém estoque de materiais; Um escritório contábil mantém estoque de informações; e

Uma indústria mantém estoque de materiais; Um escritório contábil mantém estoque de informações; e Fascículo 2 Gestão de estoques Segundo Nigel Slack, estoque é definido como a acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação. O termo estoque também pode ser usado para descrever

Leia mais

Balanced Scorecard. Planejamento Estratégico através do. Curso e- Learning

Balanced Scorecard. Planejamento Estratégico através do. Curso e- Learning Curso e- Learning Planejamento Estratégico através do Balanced Scorecard Todos os direitos de cópia reservados. Não é permitida a distribuição física ou eletrônica deste material sem a permissão expressa

Leia mais

O AMBIENTE EMPRESARIAL E A GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS

O AMBIENTE EMPRESARIAL E A GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS O AMBIENTE EMPRESARIAL E A GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS Júlio César Massuda Brasil Faculdade de Ciências Aplicadas de Minas UNIMINAS jmassuda@uniminas.br Vidigal Fernandes Martins Brasil Universidade Federal

Leia mais

Capítulo 5 Sistemas de Informação para Vantagem Estratégica

Capítulo 5 Sistemas de Informação para Vantagem Estratégica Capítulo 5 Sistemas de Informação para Vantagem Estratégica SEÇÃO I: Fundamentos da Vantagem Estratégica Os sistemas de informação devem ser vistos como algo mais do que um conjunto de tecnologias que

Leia mais

PLANO DE NEGÓCIOS INTRODUÇÃO

PLANO DE NEGÓCIOS INTRODUÇÃO PLANO DE NEGÓCIOS INTRODUÇÃO É um instrumento que visa estruturar as principais concepções e alternativas para uma análise correta de viabilidade do negócio pretendido, proporcionando uma avaliação antes

Leia mais

Quando a gestão da rede logística se torna uma vantagem competitiva

Quando a gestão da rede logística se torna uma vantagem competitiva Quando a gestão da rede logística se torna uma vantagem competitiva Priscila Cristina de Almeida 1 Ângelo Aparecido Zadra 2 RESUMO O tema central deste artigo é demonstrar a importância de uma rede logística

Leia mais

OPORTUNIDADE DE NEGÓCIO GALERIA E CENTRO DE ARTES

OPORTUNIDADE DE NEGÓCIO GALERIA E CENTRO DE ARTES OPORTUNIDADE DE NEGÓCIO GALERIA E CENTRO DE ARTES 2009 SEBRAE-DF Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Distrito Federal. Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação pode ser

Leia mais

OPORTUNIDADE DE NEGÓCIO FACILIDADES EMPRESARIAIS - ESCRITÓRIO VIRTUAL

OPORTUNIDADE DE NEGÓCIO FACILIDADES EMPRESARIAIS - ESCRITÓRIO VIRTUAL OPORTUNIDADE DE NEGÓCIO FACILIDADES EMPRESARIAIS - ESCRITÓRIO VIRTUAL 2009 SEBRAE-DF Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Distrito Federal. Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta

Leia mais

Respostas da Lista de Exercícios do Módulo 2: Vantagem Competitiva. Resposta do Exercício 1

Respostas da Lista de Exercícios do Módulo 2: Vantagem Competitiva. Resposta do Exercício 1 Respostas da Lista de Exercícios do Módulo 2: Vantagem Competitiva 1 Resposta do Exercício 1 Uma organização usa algumas ações para fazer frente às forças competitivas existentes no mercado, empregando

Leia mais

Administração Estratégica

Administração Estratégica Centro de Economia e Administração - CEA Administração Estratégica AULA 3 ANÁLISE SETORIAL Cinco forças competitivas básicas (Porter, 1980): Ameaça de novos concorrentes Intensidade de rivalidade Ameaça

Leia mais

Como organizar um processo de planejamento estratégico

Como organizar um processo de planejamento estratégico Como organizar um processo de planejamento estratégico Introdução Planejamento estratégico é o processo que fixa as grandes orientações que permitem às empresas modificar, melhorar ou fortalecer a sua

Leia mais

LOGÍSTICA. Curso: Gestão Comercial Prof. Daniel Rossi 1.0 UMA FUNÇÃO ESSENCIAL NA EMPRESA

LOGÍSTICA. Curso: Gestão Comercial Prof. Daniel Rossi 1.0 UMA FUNÇÃO ESSENCIAL NA EMPRESA Curso: Gestão Comercial Prof. Daniel Rossi LOGÍSTICA 1.0 UMA FUNÇÃO ESSENCIAL NA EMPRESA O conceito de Logística sempre envolve um fluxo de materiais de uma origem ou destino e, no outro sentido, um fluxo

Leia mais

Entendendo custos, despesas e preço de venda

Entendendo custos, despesas e preço de venda Demonstrativo de Resultados O empresário e gestor da pequena empresa, mais do que nunca, precisa dedicar-se ao uso de técnicas e instrumentos adequados de gestão financeira, para mapear a situação do empreendimento

Leia mais

Inteligência Competitiva

Inteligência Competitiva Inteligência Competitiva Prof. Patricia Silva psilva@univercidade.br Aula 6 Objetivos da aula 6 n Análise SWOT n Bibliografia: Estratégia de Marketing O C. Ferrell Cap. 4 Strenghts (forças), Weaknesses

Leia mais

FUSÕES E AQUISIÇÕES: SINERGIA E CRIAÇÃO DE VALOR

FUSÕES E AQUISIÇÕES: SINERGIA E CRIAÇÃO DE VALOR FUSÕES E AQUISIÇÕES: SINERGIA E CRIAÇÃO Principais Vantagens Principais fontes de sinergia Principais cuidados Francisco Cavalcante (francisco@fcavalcante.com.br) Sócio-Diretor da Cavalcante Associados,

Leia mais

CONCEITO DE ESTRATEGIA

CONCEITO DE ESTRATEGIA CONCEITO DE ESTRATEGIA O termo estratégia deriva do grego stratos (exército) e agein (conduzir). O strategos era o que conduzia o exercito, isto é, o general, o comandante-chefe, o responsável pela defesa

Leia mais

OPORTUNIDADE DE NEGÓCIO BOLSAS E ACESSÓRIOS

OPORTUNIDADE DE NEGÓCIO BOLSAS E ACESSÓRIOS OPORTUNIDADE DE NEGÓCIO BOLSAS E ACESSÓRIOS 2009 SEBRAE-DF Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Distrito Federal. Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação pode ser fotocopiada,

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Organograma e Departamentalização

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Organograma e Departamentalização ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Organograma e Departamentalização DISCIPLINA: Introdução à Administração FONTE: BATEMAN, Thomas S., SNELL, Scott A. Administração - Construindo Vantagem Competitiva. Atlas. São

Leia mais

Governança de TI Funções Gerenciais e Estrutura Organizacional. Raimir Holanda raimir@tce.ce.gov.br

Governança de TI Funções Gerenciais e Estrutura Organizacional. Raimir Holanda raimir@tce.ce.gov.br Governança de TI Funções Gerenciais e Estrutura Organizacional Raimir Holanda raimir@tce.ce.gov.br Agenda Componentes de uma empresa Objetivos Organizacionais X Processos de negócios Gerenciamento integrado

Leia mais

PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO

PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO AULA 12 PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO OBJETIVOS: Explicar os princípios e as etapas do processo de organizar. Definir responsabilidade e autoridade e suas implicações especialização,

Leia mais

O SEBRAE E O QUE ELE PODE FAZER PELO SEU NEGÓCIO

O SEBRAE E O QUE ELE PODE FAZER PELO SEU NEGÓCIO O SEBRAE E O QUE ELE PODE FAZER PELO SEU NEGÓCIO Competitividade Perenidade Sobrevivência Evolução Orienta na implantação e no desenvolvimento de seu negócio de forma estratégica e inovadora. O que são

Leia mais

OPORTUNIDADE DE NEGÓCIO FOTOGRAFIA E FILMAGEM

OPORTUNIDADE DE NEGÓCIO FOTOGRAFIA E FILMAGEM OPORTUNIDADE DE NEGÓCIO FOTOGRAFIA E FILMAGEM 2009 SEBRAE-DF Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Distrito Federal. Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação pode ser fotocopiada,

Leia mais

Posicionamento Estratégico de Compras Por Vitor Hugo De Castro Cunha

Posicionamento Estratégico de Compras Por Vitor Hugo De Castro Cunha Posicionamento Estratégico de Compras Por Vitor Hugo De Castro Cunha Todos os dias falamos em globalização e internet. O mundo ficou pequeno e as distâncias não são mais vistas como antigamente. A comunicação

Leia mais

Administração e Gestão de Pessoas

Administração e Gestão de Pessoas Administração e Gestão de Pessoas Aula Gestão de Pessoas Prof.ª Marcia Aires www.marcia aires.com.br mrbaires@gmail.com Percepção x trabalho em equipe GESTÃO DE PESSOAS A Gestão de Pessoas é responsável

Leia mais

Planejamento Econômico-Financeiro

Planejamento Econômico-Financeiro Planejamento Econômico-Financeiro São Paulo, Junho de 2011 Esse documento é de autoria da E Cunha Consultoria. A reprodução deste documento é permitida desde que citadas as fontes e a autoria do estudo.

Leia mais

Orçamento Empresarial

Orçamento Empresarial Orçamento Empresarial Definição Instrumento que traz a definição quantitativa dos objetivos e o detalhamento dos fatores necessários para atingi -los, assim como o controle do desempenho. Permite acompanhar

Leia mais

ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL. Administração Estratégica Conceitos. Autores Peter Wright Mark J. Kroll John Parnell

ESTRATÉGIAS DE NÍVEL EMPRESARIAL. Administração Estratégica Conceitos. Autores Peter Wright Mark J. Kroll John Parnell Administração Estratégica Conceitos Autores Peter Wright Mark J. Kroll John Parnell Alternativas Estratégicas É a estratégia que a alta administração formula para toda a empresa. Reestruturação Empresarial

Leia mais

Quem precisa de metas afinal? Por que ter metas?

Quem precisa de metas afinal? Por que ter metas? Metas e Objetivos Muito se confunde a respeito destes dois conceitos quando se faz um planejamento estratégico do negócio. A diferença entre Meta e Objetivo, no entanto, é bastante clara como será apresentada

Leia mais

OPORTUNIDADE DE NEGÓCIO E-COMMERCE - FLORICULTURA VIRTUAL

OPORTUNIDADE DE NEGÓCIO E-COMMERCE - FLORICULTURA VIRTUAL OPORTUNIDADE DE NEGÓCIO E-COMMERCE - FLORICULTURA VIRTUAL 2009 SEBRAE-DF Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Distrito Federal. Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação

Leia mais

Agenda. Visão Geral Alinhamento Estratégico de TI Princípios de TI Plano de TI Portfolio de TI Operações de Serviços de TI Desempenho da área de TI

Agenda. Visão Geral Alinhamento Estratégico de TI Princípios de TI Plano de TI Portfolio de TI Operações de Serviços de TI Desempenho da área de TI Governança de TI Agenda Visão Geral Alinhamento Estratégico de TI Princípios de TI Plano de TI Portfolio de TI Operações de Serviços de TI Desempenho da área de TI Modelo de Governança de TI Uso do modelo

Leia mais

30/09/2010. Prof. Dr. Daniel Bertoli Gonçalves. Como surgiu o termo?

30/09/2010. Prof. Dr. Daniel Bertoli Gonçalves. Como surgiu o termo? Engenheiro Agrônomo CCA/UFSCar 1998 Mestre em Desenvolvimento Econômico, Espaço e Meio Ambiente IE/UNICAMP 2001 Doutor em Engenhariade Produção PPGEP/UFSCar 2005 Prof. Dr. Daniel Bertoli Gonçalves Consultor

Leia mais

Ementários. Disciplina: Gestão Estratégica

Ementários. Disciplina: Gestão Estratégica Ementários Disciplina: Gestão Estratégica Ementa: Os níveis e tipos de estratégias e sua formulação. O planejamento estratégico e a competitividade empresarial. Métodos de análise estratégica do ambiente

Leia mais

Visão Geral sobre Gestão de Projetos e Iniciação de Projetos Aula 2

Visão Geral sobre Gestão de Projetos e Iniciação de Projetos Aula 2 Visão Geral sobre Gestão de Projetos e Iniciação de Projetos Aula 2 Miriam Regina Xavier de Barros, PMP mxbarros@uol.com.br Agenda Bibliografia e Avaliação 1. Visão Geral sobre o PMI e o PMBOK 2. Introdução

Leia mais

TEORIA GERAL DE SISTEMAS

TEORIA GERAL DE SISTEMAS TEORIA GERAL DE SISTEMAS Questão 1 A figura ao lado apresenta uma proposta de classificação de sistemas de informação, organizada tanto no que se refere ao nível hierárquico, no qual atuam os sistemas

Leia mais

Conceitos e técnicas. Devem ser contempladas algumas atividades típicas de vendas:

Conceitos e técnicas. Devem ser contempladas algumas atividades típicas de vendas: Administração da equipe de vendas (Neste texto de apoio: Conceitos e técnicas e Plano de ação de vendas) Conceitos e técnicas A correta administração da equipe de vendas é fundamental para o bom desempenho

Leia mais

Análise dos Concorrentes

Análise dos Concorrentes Quando o assunto é monitorar as atividades dos concorrentes no mercado, não há espaço para complacência. ex: Lexmark X Epson (Print Market) 5 forças que determinam a atratividade intrínseca de lucro a

Leia mais

OPORTUNIDADE DE NEGÓCIO ASSISTÊNCIA TÉCNICA - HARDWARE E SOFTWARE

OPORTUNIDADE DE NEGÓCIO ASSISTÊNCIA TÉCNICA - HARDWARE E SOFTWARE OPORTUNIDADE DE NEGÓCIO ASSISTÊNCIA TÉCNICA - HARDWARE E SOFTWARE 2009 SEBRAE-DF Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Distrito Federal. Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação

Leia mais

Plano de Marketing. Introdução (breve) ao Marketing Análise de Mercado Estratégias de Marketing

Plano de Marketing. Introdução (breve) ao Marketing Análise de Mercado Estratégias de Marketing Plano de Marketing Introdução (breve) ao Marketing Análise de Mercado Estratégias de Marketing 1 Plano de Marketing É o resultado de um processo de planejamento. Define o quevai ser vendido, por quanto,

Leia mais

Gestão da Inovação SEMINÁRIO Strategic Management of Technology and Innovation Maidique, Burguelman e Wheelwright

Gestão da Inovação SEMINÁRIO Strategic Management of Technology and Innovation Maidique, Burguelman e Wheelwright Gestão da Inovação SEMINÁRIO Strategic Management of Technology and Innovation Maidique, Burguelman e Wheelwright Ambiente Organizacional voltado a inovação As 6 chaves para o Sucesso Foco Flexibilidade

Leia mais

CAPÍTULO 15. Planejamento Estratégico

CAPÍTULO 15. Planejamento Estratégico CAPÍTULO 15 Planejamento Estratégico Autor Palavras Chave Mintzberg Ansoff Futuro. Decisão. Resultados. Programação. Negócio Atual. Tendências. Decisão. Concorrência. Produtos e serviços. MAXIMIANO /TGA

Leia mais

GESTÃO DA PRODUÇÃO, FERRAMENTA PARA VANTAGEM COMPETITIVA

GESTÃO DA PRODUÇÃO, FERRAMENTA PARA VANTAGEM COMPETITIVA GESTÃO DA PRODUÇÃO, FERRAMENTA PARA VANTAGEM COMPETITIVA Érika Aparecida Freitas Roseli Guilhem dos Santos Prof. Esp. Francisco César Vendrame Profª Esp. Jovira Maria Sarraceni Profª M.Sc. Máris de Cássia

Leia mais

O CONTROLE DE ESTOQUE COMO FERRAMENTA COMPETITIVA NAS ORGANIZAÇÕES

O CONTROLE DE ESTOQUE COMO FERRAMENTA COMPETITIVA NAS ORGANIZAÇÕES 1 O CONTROLE DE ESTOQUE COMO FERRAMENTA COMPETITIVA NAS ORGANIZAÇÕES Cesar Paulo Lomba (Discente do 4º período de Tecnologia de Gestão Financeira das Faculdades Integradas de Três Lagoas AEMS) Maria Luzia

Leia mais

Análise do Posicionamento Estratégico de uma Indústria de Soluções Parenterais Padrão segundo a Tipologia Porter

Análise do Posicionamento Estratégico de uma Indústria de Soluções Parenterais Padrão segundo a Tipologia Porter 1 Análise do Posicionamento Estratégico de uma Indústria de Soluções Parenterais Padrão segundo a Tipologia Resumo: Daniel Lopes do Amaral [daniellopesa@gmail.com] MBA Gestão e Engenharia da Produção Industrial

Leia mais

Inovação na cadeia produtiva

Inovação na cadeia produtiva CRI Minas BH, 21 Mar 2013 Inovação na cadeia produtiva Renato Garcia Poli/USP renato.garcia@poli.usp.br Novo paradigma tecnológico Reestruturação das grandes empresas Especialização nas competências centrais

Leia mais

Vantagens e Benefícios das parcerias internacionais

Vantagens e Benefícios das parcerias internacionais Vantagens e Benefícios das parcerias internacionais Nicola Minervini Santa Catarina, 02-05/12/2014 Sumario Desafios da empresa Ferramentas para a competitividade O porque das alianças Formas de alianças

Leia mais

ESTRUTURAS DE MERCADO

ESTRUTURAS DE MERCADO ESTRUTURAS DE MERCADO Introdução A concorrência é uma forma de organizar os mercados que permite determinar os preços e as quantidades de equilíbrio. Incentivo: Meio de estimular a competição Lucro: Motivo

Leia mais

Competitividade e Resultados: conseqüência do alinhamento de estratégia, cultura e competências.

Competitividade e Resultados: conseqüência do alinhamento de estratégia, cultura e competências. 1 Programa Liderar O Grupo Solvi é um conglomerado de 30 empresas que atua nas áreas de saneamento, valorização energética e resíduos. Como alicerce primordial de seu crescimento encontrase o desenvolvimento

Leia mais

A IMPORTANCIA DO CUSTEIO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS COMO VANTAGEM COMPETITIVA: CASO LOGÍSTICO EM MORRINHOS/CE.

A IMPORTANCIA DO CUSTEIO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS COMO VANTAGEM COMPETITIVA: CASO LOGÍSTICO EM MORRINHOS/CE. A IMPORTANCIA DO CUSTEIO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS COMO VANTAGEM COMPETITIVA: CASO LOGÍSTICO EM MORRINHOS/CE. Jander Neves 1 Resumo: Este artigo foi realizado na empresa Comercial Alkinda, tendo como objetivo

Leia mais

Conquistando vantagem competitiva com os sistemas de informação

Conquistando vantagem competitiva com os sistemas de informação Conquistando vantagem competitiva com os sistemas de informação slide 1 3.1 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall Objetivos de estudo Como o modelo das cinco forças competitivas

Leia mais