O executivo ou especialista na área de marketing deve identificar três níveis de sistemas:

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1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EAD MÓDULO IV A EMPRESA COMO SISTEMA Para o estudioso na área de marketing trabalhar melhor o planejamento nas organizações, ele precisa conhecer a empresa na sua totalidade e o ambiente onde está inserida. Conforme Reis e Mandetta (2002, p.67): sistema é definido como um conjunto de partes integrantes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuando uma função. Nesse aspecto, o sistema deve ser considerado como a empresa, dentre o qual se analise como o ambiente influi ou é influenciado. De acordo com Gracioso (2001, p.49): ambiente é o conjunto de todos os fatores que, dentro de um limite específico, se possa conceber como tendo alguma influência sobre a operação do sistema. Os fatores são: mercado, concorrência, governo, consumidores, tecnologia, sindicatos, fornecedores, comunidade, etc. O executivo ou especialista na área de marketing deve identificar três níveis de sistemas: - Sistema: empresa na sua totalidade - Subsistema: partes da empresa - Supersistema (ecossistema): é o todo Nesse aspecto, é importante estudar o sistema para elaborar e implementar um eficiente planejamento estratégico. De acordo com Oliveira (2002, p.56): o conceito de adaptação é definido como a resposta a um estímulo ou mudança que reduz de fato ou potencialmente a eficiência do comportamento de um sistema. Essa mudança pode ocorrer nos âmbitos interno e externo é um relevante na consideração do planejamento estratégico e a sua forma de adequação a determinada empresa. De acordo com os conceitos acima explanados, podemos entender que as organizações são sistemas abertos que interagem com o ambiente, através de um processo contínuo e permanente de planejamento. É através do planejamento estratégico que a organização almeja conhecer pontos primordiais tais como: - Conhecer e utilizar com mais eficiência os pontos fortes: vantagem operacional no ambiente da empresa; - Conhecer e utilizar melhor as oportunidades: é uma força ambiental externa que favorece ação estratégica da empresa; - Identificar e extinguir os pontos fracos: desvantagem operacional no ambiente da empresa;

2 - Identificar e extinguir as ameaças: é um obstáculo ambiental externo que deve ser empregado em tempo hábil; - Implantar um plano de trabalho, estabelecendo as expectativas, os caminhos, as premissas, como alocar os recursos, etc. Como resultado do trabalho ou planejamento estratégico, a empresa deve: - Direcionar os esforços para os pontos fortes específicos e as oportunidades externas sinalizadas; - Estabelecer um cronograma de trabalho por determinado período de tempo, informando as prioridades a serem trabalhadas; - Esclarecer aos colaboradores da empresa informações tais como: missão, propósitos, objetivos gerais, desafios, metas, políticas, projetos, programas de atividades, dentre outros. - Avaliar o posicionamento da empresa no mercado através da análise de SWOT ou FDOA (Forças, Debilidades, Oportunidades e Ameaças). Essa análise representa um estudo interno e externo dos pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças de uma empresa com o objetivo de formular um planejamento estratégico coerente com as características e particularidades dela. - Obter maior comprometimento dos colaboradores com o intuito de atender aos desafios mercadológicos e solucionar os conflitos e situações de mudança para alcançar o sucesso empresarial. Não podemos esquecer também que um planejamento estratégico pode apresentar algumas desvantagens, caso seja mal formulado e aplicado. Essas desvantagens são: - O trabalho envolvido no planejamento pode exceder sua real e eficiente contribuição; - O planejamento pode fazer com que os executivos e administradores deixem de exercitar sua iniciativa e criatividade; - O planejamento pode retardar as ações estratégicas caso seja efetivamente burocrático. No geral, fazendo um comparativo entre os possíveis benefícios e desvantagens que o planejamento estratégico pode gerar para as organizações, sempre os benefícios são maiores e mais relevantes, ou seja, a empresa deve elaborar e implantar o planejamento estratégico. Conforme Kotler (1998, p.187): o planejamento estratégico fica associado cada vez mais a grupos de gerentes e executivos a partir do momento em que a organização cresce e se desenvolve. As grandes empresas, na maioria das vezes, implantam e

3 desenvolvem uma equipe de planejamento multiprofissional, que possuem três áreas de responsabilidades que são: - Ajuda a alta cúpula a desenvolver metas, políticas e estratégias para as empresas; - Coordena o planejamento das diversas áreas e níveis estratégicos, táticos e operacionais dentro da organização; - Atua como gerente organizacional no caso da falta de disponibilidade e de competência deles. O grande desafio da equipe de planejamento multifuncional é o seguinte: reservar tempo disponível e hábil para a consecução do planejamento estratégico em razão de todas as outras atividades inerentes ao dia-a-dia, já que o planejamento estratégico toma tempo, requer coordenação, experiência e objetividade. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EAD MÓDULO IV FASES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Nesse módulo iremos estudar a elaboração e implementação do planejamento estratégico nas empresas, abordando suas etapas e subdivisões. Quando uma organização tem o objetivo de implantar o planejamento estratégico, ela possui duas vertentes que são: - Possibilidade de maior criatividade no processo, sem interferências. - Possibilidade de colocar o administrador ou executivo em uma posição mais firme em relação à realidade da empresa. Segundo Gracioso (2001, p.63): o executivo da organização deve ter as condições básicas para fazer as adaptações necessárias ao desenvolvimento do processo de acordo com quaisquer das possibilidades apresentadas acima. Uma linha de autores afirma que o primeiro passo para a elaboração do planejamento estratégico é o diagnóstico estratégico, ou seja, como a empresa está. Já outros afirmam que o primeiro passo do processo é a identificação dos objetivos, ou seja, aonde a empresa quer chegar. Conforme Kotler (1998, p.185): as duas correntes do processo de planejamento merecem mérito, porém afirma que é mais fácil e lógico estabelecer os objetivos da organização (aonde se quer ir) conhecendo e analisando primeiramente a própria situação (como se está). Essa análise do autor é realista, pois antes de fazermos suposições e criarmos expectativas, conhecemos a verdadeira situação da empresa em todos os seus níveis.

4 A seguir iremos apresentar as fases primordiais para a elaboração e implementação do planejamento estratégico nas empresas. Etapa 1 Diagnóstico Estratégico Etapa 2 Missão da Empresa Etapa 3 Instrumentos Prescritivos e Quantitativos Etapa 4 Controle e Avaliação Começaremos pela etapa 1 de maneira mais minuciosa com o intuito de esclarecer o assunto abordado. 1. Diagnóstico Estratégico ou Auditoria de Posição Como se está. Essa etapa se subdivide em: Identificação da Visão: são as expectativas e desejos dos colaboradores da alta cúpula. De acordo com Oliveira (2002, p.69): visão pode ser considerada como os limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Mesmo que o enfoque da visão seja tratado de uma forma irreal, através das pesquisas de mercado lógicas de identificação das oportunidades e ameaças esse conceito se regularizará. Análise Externa: são as oportunidades e ameaças que deverá ser efetuado na empresa como um todo, vislumbrando inúmeros aspectos como: governo, política, concorrentes, fornecedores, tecnologia, cultura, mercado, etc. Nessa análise, devemos considerar dois aspectos: oportunidades da empresa e do ambiente. Conforme Kaplan e Norton (2004, p.78): devem-se considerar oportunidades da empresa, situações que realmente tem condições e/ou interesse de usufruir, devendo ser considerados os objetivos da empresa e a identificação, descrição e análise das oportunidades. A grande questão é a seguinte: quando se faz mais pelas oportunidades de uma organização, conseqüentemente, se está beneficiando a oportunidade ambiental. Outro ponto culminante na análise externa é a divisão do ambiente em direto e indireto. De acordo com Oliveira (2002, p.71): o direto representa o conjunto de fatores através dos quais a empresa tem condições não só de identificar, mas também de avaliar e medir o grau de influência recebido, e o indireto a empresa identificou os fatores, mas não tem condições, momentaneamente, de avaliar e medir o grau de influência. Essa divisão ocorre com o intuito de facilitar para as organizações a quantificação das influências da empresa com o ambiente, como por exemplo: - Variável cultural: nível de alfabetização, estrutura educacional, nível e escolaridade etc.

5 - Variável legal: áreas tributária, comercial, trabalhista, etc. - Variável política: monetária, distribuição de renda, tributária, etc. - Variável econômica: taxa de juros, taxa de inflação, mercado de capitais, etc. - Variável demográfica: taxa de crescimento, densidade, mobilidade, etc. Análise Interna: verificação dos pontos fortes, fracos e neutros da empresa. Conforme Reis e Mandetta (2002, p.78): ponto neutro é uma variável identificada pela empresa, embora não existam no momento critérios e parâmetros de avaliação para sua classificação como ponto forte ou fraco. Nessa etapa de análise interna, o principal atributo a ser analisado é a estrutura da organização, pois só com uma estrutura adequada e bem delineada é que a empresa poderá alcançar seus objetivos estratégicos. Dentre alguns fatores a serem considerados, podemos elencar: recursos humanos, tecnologia, novos produtos/serviços, sistema de informações, estilo administrativo etc. Análise dos Concorrentes: a empresa deve analisar interna e externamente os seus principais concorrentes, pois o executivo deverá identificar o posicionamento da empresa perante os concorrentes. Podemos concluir que essa primeira etapa de elaboração e implementação do planejamento estratégico deve ser completa, impessoal e realista para que se curta problemas e lacunas futuras ao desenvolvimento do planejamento estratégico.

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