PLANEJAMENTO OPERACIONAL - MARKETING E PRODUÇÃO MÓDULO 3 O QUE É PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES?

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2 Índice 1. O que é planejamento de Resultados do planejamento de vendas e operações (PVO) Ferramenta para planejamento de vendas e operações (PVO) Informações para planejamento de vendas e operações (PVO) Resultados do planejamento vendas e operações (PVO) Processo do planejamento vendas e operações (PVO)

3 1. O QUE É PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES? Trata-se de um processo de planejamento e, como tal, procura identificar como a visão de determinado horizonte de futuro, conjuntamente com o conhecimento da situação atual, pode influenciar as decisões que estão sendo tomadas agora e que visam a determinados objetivos. É um processo de planejamento caracterizado por revisões mensais e ajustes contínuos dos planos da empresa à luz das flutuações da demanda do mercado, da disponibilidade de recursos internos e do suprimento de materiais e serviços externos. Objetivos do planejamento de vendas e operações (PVO) Somente estará sendo executado eficazmente o PVO se alcançar os objetivos abaixo: suportar o planejamento estratégico do negócio; garantir que os planos sejam realísticos; gerenciar as mudanças de forma eficaz; gerenciar os estoques de produtos finais e/ou a carteira de pedidos de forma a garantir bom desempenho de entregas (nível de serviço a clientes); avaliar o desempenho; desenvolver o trabalho em equipe. A empresa deve definir grupos ou famílias de produtos para o planejamento no nível de PVO. Por que gerenciar num nível agregado? Porque não é prático para a alta direção analisar cada produto que a empresa produz. Em vez disso, a ideia é gerenciar famílias e não produtos, taxas de produção e não ordens específicas. O problema implícito na formação de famílias de produtos é que as áreas de vendas e marketing veem as famílias de determinada forma segundo a função dos produtos, sua aplicação, seus mercados, ou seja, uma visão orientada ao cliente, enquanto a manufatura vê de outra segundo os processo produtivos, os recursos ocupados, ou seja, uma visão de fábrica. É necessária a adoção de um dos pontos de vista, sendo que para o outro deve haver uma tabela de conversão que determine o impacto de cada família de marketing sobre cada família de manufatura. Quanto maiores as famílias e, portanto, em menor número, melhor, pois há menos trabalho no planejamento, além de a previsão de vendas ser sempre mais precisa quanto maior a agregação dos dados. Deve-se garantir, no entanto, a significância das famílias, ou seja, agregá-las demais pode também levar à perda de pontos importantes para a decisão. Para que a 3

4 família seja apropriada, deve, tanto quanto possível, adequar-se à manufatura, à engenharia e ao marketing. Pode-se criar uma família relacionada a serviços de peças de reposição, caso o tipo de produto exija. Produtos em introdução ou no início de seu ciclo de vida poderiam configurar outra família, já que, normalmente, requerem políticas de estoque diferenciadas. Outro caso é o de pedidos de emergência. Nesse caso, pode-se, geralmente, prever o volume de ordens de emergência (embora não se possa prever se mais produtos serão necessários) e reservar capacidade para elas RESULTADOS DO PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES (PVO) Os resultados esperados de cada ciclo de planejamento de vendas e operações devem ser claramente estabelecidos. Alguns exemplos são: estabelecimento das metas mensais de faturamento; projeção de lucros; projeção de estoques; fluxo de caixa projetado; determinação das quantidades mensais de produção para serem firmadas dentro do período de congelamento; estabelecimento de orçamentos de compras e despesas de capital; definição de limites de tolerância para variações no plano mestre de produção FERRAMENTA PARA PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES (PVO) A ferramenta utilizada para o planejamento de vendas e operações não precisa ser sofisticada. A maioria das empresas que realiza o PVO ainda trabalha com planilhas eletrônicas desenvolvidas sob medida para suas necessidades. O mais importante é que as informações estejam disponíveis e visíveis para a tomada de decisões, para que as reuniões de PVO não sejam gastas garimpando-se as informações necessárias, e sim tomando-se decisões com base nelas. Três tipos de informação são importantes: 1. Qual foi o desempenho passado? 2. Qual é a situação atual? 3. Quais são os atuais planos para o futuro? Adiante, na figura 8, um exemplo simples de planilha para o planejamento de uma família de produtos produzidos para estoque. A planilha está divida em três partes: 4

5 1. a primeira apresenta o plano de vendas; 2. a segunda, o plano de produção; 3. a terceira, o estoque projetado de produtos acabados. Nas três partes, a planilha apresenta dois planos; um deles, denominado plano anual, mostra o que foi decidido no ciclo de PVO do período anterior; o outro, denominado novo plano, representa a proposição de plano que está sendo discutida no ciclo atual. O período de planejamento ideal é mensal e, nesse exemplo, o horizonte de planejamento é de doze meses. É interessante perceber que a linha plano atual mostra um horizonte de doze meses a partir do mês passado, ou seja, onze meses a partir da data atual, enquanto o novo plano tem um horizonte de doze meses. As três primeiras colunas (meses) representam as informações históricas dos últimos três meses; na linha plano atual, são mostrados os últimos valores planejados para cada mês e, na linha novo plano, são mostrados os valores reais obtidos nos últimos meses. São também apresentados na planilha os desvios ou as diferenças entre o que foi planejado e o que foi realmente obtido, tanto para vendas como para produção e estoques (Corrêa; Corrêa, 2004, p. 498). Exemplo de planilha PVO 5

6 Figura Exemplo de planilha PVO para produção para estoque de determinada família de produtos. Fonte: CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e operações: manufatura e serviços uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2004, p INFORMAÇÕES PARA PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES (PVO) Para o processo de planejamento de vendas e operações, é importante ressaltar algumas informações que devem ser especialmente bem tratadas: desempenho passado; estado atual; parâmetros; previsões; restrições externas importantes RESULTADOS DO PLANEJAMENTO VENDAS E OPERAÇÕES (PVO) O PVO é o nível de planejamento para a resolução, pela alta administração, dos conflitos entre áreas funcionais. Esses conflitos geralmente surgem quando os diversos setores ou departamentos buscam miopemente atingir seus objetivos funcionais; como muitos desses objetivos são conflitantes (reduzir custos na produção e aumentar faturamento aceitando pedidos de última hora, por exemplo), é necessário um mecanismo de arbitramento. O plano, resultando do processo de PVO, traduzido para as diversas áreas, estabelece objetivos claros para cada uma delas: a manufatura deve atingir o plano de produção; a área de finanças deve prover os recursos do orçamento; a área comercial deve atingir o plano de vendas. 6

7 Assim definidos, esses objetivos estarão, consequentemente, coesos e integrados aos objetivos corporativos, provendo medidas para a avaliação do desempenho de cada área, atividade esta que deve estar integrada ao processo de planejamento PROCESSO DO PLANEJAMENTO VENDAS E OPERAÇÕES (PVO) Consiste em cinco etapas sucessivas: levantamento de dados históricos que apresentem não só o estado atual da empresa em relação a vendas, produção, estoques, como também o desempenho passado em relação a outros aspectos; planejamento da demanda, incluindo a gestão das previsões e a elaboração do plano de vendas; planejamento de materiais e capacidade; reunião preliminar de planejamento de vendas e operações (PVO), na qual são envolvidos os demais setores da empresa para análise dos planos e identificação de problemas e alternativas; reunião executiva do planejamento de vendas e operações (PVO), com participação da alta direção, deliberativa e, em geral, com periodicidade mensal, na qual os planos são validados junto à alta direção da empresa. De forma resumida, vendas e marketing comparam a demanda real passada ao plano de vendas, verificando o potencial do mercado e projetando demandas futuras. O plano atualizado de demanda é então comunicado à manufatura, que elabora o plano de produção, verificando as necessidades de capacidade, em termos agregados, assim como as necessidades de materiais críticos. Todas as dificuldades em atender à demanda são trabalhadas, ou os planos de vendas são alterados, em um processo que é concluído numa reunião formal, liderada pelo diretor geral da empresa. O resultado final é um plano atualizado de operações que deverá atender à demanda. Esse processo está identificado na figura abaixo, introduzida na sequência (Corrêa; Corrêa, 2004, p. 501). 7

8 Fonte: CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e operações: manufatura e serviços uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2004, p

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