Análise Estratégica. BA Brazil - palestra

Transcrição

1 Análise Estratégica 12 novembro 2015

2 Fundação Vanzolini Ruy Aguiar da Silva Leme ( ) Engenheiro civil pela Poli-USP - Professor-assistente ( ) e interino (1953) - Primeiro chefe do Departamento (1963) Poli aprova, em 1958, a instalação do curso de Engenharia de Produção como opção da Engenharia Mecânica - Liderou o grupo de professores que criou a Fundação Carlos Alberto Vanzolini (1967) 2

3 Fundação Vanzolini Fundação Vanzolini Instituição criada, mantida e gerida pelos professores do Departamento de Engenharia de Produção da Poli-USP Objetivos Desenvolver e disseminar conhecimentos científicos e tecnológicos inerentes à Engenharia de Produção, à Administração Industrial, à Gestão de Operações e às demais atividades correlatas que realiza, com total caráter inovador. 3

4 Marcelo Pessôa Engenheiro eletricista 1972 (Poli-USP) Mestre em sistemas eletrônicos em 1979 (Poli-USP) Doutor em sistemas eletrônicos em 1991(Poli-USP) Livre Docente em Gestão da TI em 2009 Professor da Escola Politécnica da USP no Departamento de Engenharia de Produção na graduação, mestrado e doutorado (desde 1987) Professor e Consultor da Fundação Vanzolini nas áreas de Tecnologia de Informação, Qualidade de Software e melhoria de Processos de Operação e Gestão Ministra treinamento e fornece consultoria em processos de desenvolvimento de software com base em modelos de processo como CMMI Participa da elaboração de normas na ABNT e na ISO Diretor de Educação do IIBA capítulo São Paulo

5 Análise Estratégica A importância do planejamento e do alinhamento das ações de análise de negócios com a estratégia da empresa Conceitos de estratégia e de alinhamento estratégico entre as áreas de tecnologia e do negócio

6 AGENDA O que é estratégia? Análise Estratégica sob ótica do BABoK Situações de aplicação Técnicas para análise estratégica Considerções finais 6

7 O que é Estratégia? 7

8 O que é estratégia? Discutir 8

9 O que é estratégia? Estratégia significa fazer coisas diferentes que seus concorrentes ou ainda fazer as mesmas coisas de maneira diferente: Proporcionar mais valor aos consumidores Proporcionar o mesmo valor que os concorrentes, mas com um custo menor Uma combinação destas duas coisas (Porter, 1996) 9

10 O que é estratégia? Busca deliberada por um plano de ação que desenvolverá uma vantagem competitiva para o negócio e por este plano em prática Esta busca começa por uma compreensão de quem você é e onde você está O objetivo é aumentar o escopo de sua vantagem (Henderson, 1989) 10

11 Análise Estratégica Segundo o BABoK 11

12 As áreas de conhecimento do BABoK onde estamos? Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócios Análise Estratégica Análise de Requisitos de Definição de Projeto Elicitação e Colaboração Ciclo de Vida de Requisitos Avaliação da Solução 12

13 Análise Estratégica entradas tarefas saídas Necessidades Influências (internas/ externas) 3.2 Abordagem Engajamento Stakeholder 6.1 Analisar o Status Atual 6.2 Definir o Status Futuro 6.1 Descrição Status Atual 6.1 Requisitos Negócio 6.2 Status Futuro 6.2 Descrição Status Futuro 4.2 Resultados Elicitação (nc) 4.3 Resultados Elicitação (c) 5.3 Projetos (p) 6.3 Avaliar Riscos 6.4 Definir a Estratégia de Mudança 6.2 Valor Potencial 6.3 Resultado Análise Risco 6.4 Estratégia Mudança 5.3 Requisitos (p) 6.4 Escopo Solução

14 6.1 Analisar o Status Atual O objetivo da Análise do Status Atual é compreender as razões pelas quais uma empresa precisa mudar algum aspecto de sua operação e o que seria afetado direta ou indiretamente pela mudança 14

15 6.2 Definir o Status Futuro O objetivo da Definição do Status Futuro é determinar o conjunto de condições necessárias para atender a necessidade do negócio. 15

16 6.3 Avaliar Riscos O objetivo da Avaliação de Riscos é compreender as consequências indesejáveis de forças internas e externas que atuam na empresa durante uma transição para depois de atingir o estado futuro Uma compreensão do impacto potencial dessas forças pode ser utilizada para orientar uma ação em curso 16

17 6.4 Definir a Estratégia de Mudança O objetivo da Definição da Estratégia de Mudança é desenvolver e avaliar alternativas e, em seguida, selecionar a abordagem recomendada. 17

18 Situações de Aplicação da Análise Estratégica 18

19 Situações de Aplicação cenário1 Nossa empresa possui um sistema de informação antigo que precisa ser modernizado O sistema atual de interação com os vendedores é intensivo em mão de obra pois é interno e precisa de diversas atendentes para integrar com os vendedores externos via telefone A necessidade é modernizar e criar um sistema totalmente web e, preferencialmente, reduzir as atividades manuais Usar o modelo BABoK para responder 19

20 Situações de Aplicação cenário2 Quando escrita em chinês, a palavra crise é composta por dois caracteres:...um representa perigo e a outra representa oportunidade. John Fitzerald Kennedy (Wikipedia) 20

21 Situações de Aplicação cenário2 Considerando a atual crise que estamos passando, como você, como analista de negócio poderia apresentar um olhar diferente do lugar-comum e identificar que oportunidades sua empresa poderia identificar? Usar o modelo BABoK para responder 21

22 Técnicas para Análise Estratégica Segundo o BABoK e outros 22

23 Técnicas Há uma quantidade muito grade de técnicas para realizar análise estratégica No BABoK tem uma série delas para cada atividade 23

24 Técnicas Aqui serão destacadas: Eficácia e Eficiência Análise SWOT Análise das cinco forças competitivas Estratégias competitivas genéricas Importância x Desempenho Competências Essenciais Obs: nem todas estas técnicas estão no BABoK 24

25 Eficácia e Eficiência (Maggiolini, 1981; Laurindo, 1995 e 2002) EMPRESA REQUISITOS DA EMPRESA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO ENTRADAS APLICAÇÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO SAÍDAS

26 Fatores Internos à Companhia Fatores Externos à Companhia 5 forças competitivas Porter 1987 Pontos Fortes e Fracos SWOT Ameaças e Oportunidades Estratégia Competitiva Valores Pessoais dos Principais Implementadores Expectativas mais Amplas da Sociedade (Porter, 1987)

27 5 forças competitivas A intensidade da competição em uma indústria resulta da interação de cinco forças competitivas: Ingressantes Potenciais Ameaça de Novos ingressantes Fornecedores Poder de barganha Concorrentes Existentes Rivalidade entre Empresas Existentes Poder de barganha Compradores Ameaça de Produtos/Serviços substitutos Produtos/Serviços Substitutos Porter 1991

28 Alvo Estratégico Estratégias competitivas Porter Diferenciação Liderança no Custo Região de risco com Diferenciação Enfoque com Liderança no Custo Unicidade Observada Posição de Baixo Pelo Cliente Custo Vantagem Estratégica

29 Importância x Desempenho Slack 1993 C O N C O R R E N T E S MELHOR IGUAL PIOR Excesso Excesso Melhoria Apropriada Aprimoramento Manutenção Urgência Urgência POUCO RELEVANTE QUALIFICADOR GANHADOR DE PEDIDO O B J E T I V O S (VISÃO DO CLIENTE)

30 Competências essenciais - Prahalad As análises anteriores partem da premissa que o mercado precisa ser analisado e a empresa precisa se preparar para poder explorá-lo Nesta abordagem, a empresa deve buscar definir estas estratégias e criar produtos e serviços para melhor se posicionar no mercado 30

31 Competências essenciais - Prahalad Prahalad propõe uma abordagem diferente: competências essenciais A ideia é identificar quais as reais competências internas a empresa possui e, a partir delas buscar que mercados podem ser atingidos 31

32 Competências essenciais - Prahalad A abordagem de Prahalad não exclui as anteriores, na verdade complementa pois permite um olhar para o interior e a identificação de oportunidades que, de outra forma poderiam não vir à tona 32

33 Considerações Finais 33

34 Considerações Finais O conceito de Estratégia evoluiu de um ciclo estático de definição de estratégia, execução e controle para uma abordagem dinâmica onde a estratégia é considerada um processo 34

35 Considerações Finais Isto significa que a estratégia está sempre presente e, em ocorrendo mudanças nas premissas que a definiram, é necessário retomar o processo e realizar uma revisão Essa foi a forma encontrada para dar suporte à grande velocidade com que as coisas mudam 35

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