Capítulo 3. Avaliação das capacidades internas de uma empresa

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1 Capítulo 3 Avaliação das capacidades internas de uma empresa

2 O que uma análise interna nos diz? A análise interna nos permite ter um comparativo entre as capacidades da empresa Quais são as forças da empresa? Quais são as fraquezas da empresa? Como esses pontos fortes e fracos estão em relação aos concorrentes? 2008 Pearson Education do Brasil. Todos os direitos reservados. 3-2

3 Por que a análise interna é importante? A análise interna ajuda uma empresa a: Determinar se seus recursos e capacidades são fontes de vantagem competitiva. Estabelecer estratégias que explorem fontes de vantagem competitiva Pearson Education do Brasil. Todos os direitos reservados. 3-3

4 A teoria por trás da análise interna Visão baseada em recursos Desenvolvido para responder à pergunta: por que algumas empresas atingem desempenho econônomico melhor que outras? Usada para ajudar empresas a obter vantagem competitiva e desempenho econômico superior às outras. Assume que os recursos e capacidades de uma empresa são os fatores que levam à vantagem competitiva e ao desempenho econômico Pearson Education do Brasil. Todos os direitos reservados. 3-4

5 Visão baseada em recursos Recursos e capacidades Recursos: Ativos tangíveis e intangíveis de uma empresa. - Tangíveis: fábricas, produtos Intangíveis: reputação Usada para conceber e implementar estratégias. Capacidades: Um subconjunto de recursos que permite à empresa um melhor aproveitamento dos outros recursos. - Conhecimento de mercado, relacionamento 2008 Pearson Education do Brasil. Todos os direitos reservados. 3-5

6 Visão baseada em recursos Recursos e capacidades Ativos da empresa: Maquinário Design de produto Recrutamento Engenharia Depósitos de minério Recursos ou capacidades?????? 2008 Pearson Education do Brasil. Todos os direitos reservados. 3-6

7 Visão baseada em recursos Quatro categorias de recursos Financeiros (dinheiro, lucro acumulado). Físicos (fábrica e equipamentos, prédios). Humanos (habilidades e capacidades individuais). Organizacionais (estrutura hierárquica, relacionamentos) Pearson Education do Brasil. Todos os direitos reservados. 3-7

8 Visão baseada em recursos Dois pontos críticos da VBR Recursos heterogêneos: - Empresas diferentes possivelmente terão recursos diferentes. Imobilidade de recursos: - Empresas sem certos recursos terão alto custo para adiquirir ou desenvolver esses recursos. - Alguns recursos podem ser difíceis de ser passados de uma empresa para outra Pearson Education do Brasil. Todos os direitos reservados. 3-8

9 Visão baseada em recursos O que esse pontos significam? Se uma empresa tem recursos que são valiosos e outra não os possui, então Se outras empresas podem imitar esses recursos sem incorrerem em altos custos, logo A empresa que possuir os recursos mais valiosos ganharão e sustentarão a vantagem competitiva Pearson Education do Brasil. Todos os direitos reservados. 3-9

10 Visão baseada em recursos Recursos heterogêneos Heterogeneidade de recursos surge como resultado da mistura de recursos e capacidades em uma empresa. Gestores de uma empresa podem misturar recursos homogêneos para obter combinações heterogêneas. Vantagem competitiva usualmente resulta do uso de vários recursos e capacidades diferentes usados em conjunto Pearson Education do Brasil. Todos os direitos reservados. 3-10

11 Ferramenta de análise interna O sistema VRIO Quatro pontos importantes: Valor Raridade Imitabilidade Organização 2008 Pearson Education do Brasil. Todos os direitos reservados. 3-11

12 O sistema VRIO Se uma empresa tem recursos que são: Valiosos, Raros e custosos de Imitar, e a empresa se Organiza para explorar esses recursos, então essa empresa poderá aproveitar uma vantagem competitiva sustentável Pearson Education do Brasil. Todos os direitos reservados. 3-12

13 O sistema VRIO Aplicando a ferramenta Os recursos estão sujeitos a questões que determinarão sua implicação competitiva. Cada questão é considerada de forma comparativa (ambiente competitivo) Pearson Education do Brasil. Todos os direitos reservados. 3-13

14 Aplicando o sistema VRIO Valor Na teoria: o recurso permite à empresa explorar uma oportunidade ou neutralizar uma ameça externa? Na prática: o recurso resulta em um aumento das receitas, redução dos custos ou uma combinação desses dois fatores? (A força de marca X permite que ela cobre um preço premium pelo produto Y.) 2008 Pearson Education do Brasil. Todos os direitos reservados. 3-14

15 Raridade Aplicando o sistema VRIO Se um recurso não é raro, então haverá uma dinâmica de perfeita competição (sem vantagem competitiva, sem margens altas). Um recurso deve ser raro o suficiente para que não exista uma dinâmica de competição perfeita. Assim, há raridade mesmo se outra firma possuir esse recurso, mas em pequena quantidade, mantendo assim a escassez (várias indústrias farmacêuticas vendem remédios para redução de colesterol, porém essas drogas continuam escassas os preços continuam altos) Pearson Education do Brasil. Todos os direitos reservados. 3-15

16 Aplicando o sistema VRIO Valiosos e Raros Se os recursos de uma empresa são: Sem Valor A empresa pode esperar: Desvantagem competitiva Valiosos, mas não Raros Valiosos e Raros Paridade competitiva Vantagem competitiva (ao menos temporária) 2008 Pearson Education do Brasil. Todos os direitos reservados. 3-16

17 Aplicando o sistema VRIO Imitabilidade As vantagens competitivas temporárias de recursos raros e valiosos só podem ser sustentadas se os concorrentes enfrentarem desvantagens de custo ao tentarem imitar esse recurso. - Recursos intangíveis são usualmente mais custosos de imitar que recursos tangíveis (o estilo das motos Harley-Davidson pode ser imitado facilmente, já sua reputação, não) Pearson Education do Brasil. Todos os direitos reservados. 3-17

18 Aplicando o sistema VRIO Imitabilidade Se houver altos custos para a imitação de um recurso então a empresa detentora desse recurso desfrutará de um período de vantagem competitiva sustentada. - Uma vantagem desse tipo durará somente até um substituto surgir. Se uma empresa tem uma vantagem competitiva, outros tantarão imitar isso (as scooters foram um sucesso e logo imitadas) Pearson Education do Brasil. Todos os direitos reservados. 3-18

19 Aplicando o sistema VRIO Imitabilidade Custos da Imitação Condições históricas únicas Pioneirismo. Trajetória dependente Pearson Education do Brasil. Todos os direitos reservados. 3-19

20 Aplicando o sistema VRIO Imitabilidade Custos da Imitação Ambigüidade (Southwest Airlines) Links entre recursos e vantagem competitiva podem não ser percebidos. Recursos usados em conjunto dificultam esse link entre recurso e vantagem competitiva Pearson Education do Brasil. Todos os direitos reservados. 3-20

21 Aplicando o sistema VRIO Imitabilidade Custos da Imitação Complexidade social As relações sociais envolvidas nos recursos podem ser tão complexas que os gestores podem não conseguir replicá-los Pearson Education do Brasil. Todos os direitos reservados. 3-21

22 Aplicando o sistema VRIO Imitabilidade Custos da Imitação Patentes Patentes podem ser uma faca de dois gumes. Oferece um período de proteção se a empresa é capaz de defender seu direito de patente. Quando a patente for aberta, isso diminuirá o custo e o tempo de imitação Pearson Education do Brasil. Todos os direitos reservados. 3-22

23 Aplicando o sistema VRIO Valor, Raridade e Imitabilidade Se os recursos de uma empresa são: Valiosos, Raros, mas baratos de Imitar A empresa pode esperar: Vantagem competitiva temporária Valiosos, Raros e custoso de Imitar Vantagem competitiva sustentada 2008 Pearson Education do Brasil. Todos os direitos reservados. 3-23

24 Organização Aplicando o sistema VRIO A estrutura e os mecanismos de controle de uma empresa devem estar alinhados para incentivar as pessoas a explorarem os recursos da empresa. Exemplo: estrutura de reporte formal ou informal, gerenciamento de controles, políticas de recompensa, relacionamentos etc. Essas estruturas e mecanismos de controle complementam os outros recursos da empresa juntos, esses recursos podem ajudar uma empresa a atingir vantagem competitiva sustentável (3M) Pearson Education do Brasil. Todos os direitos reservados. 3-24

25 O sistema VRIO Valioso? Raro? Custoso de Imitar? Explorado pela Organização? Implicações competitivas Não Não Desvantagem Sim Não Paridade Sim Sim Não Vantagem temporária Sim Sim Sim Sim Vantagem sustentada 2008 Pearson Education do Brasil. Todos os direitos reservados. 3-25

26 O sistema VRIO Valioso? Raro? Custoso de Imitar? Explorado pela Organização? Implicações competitivas Implicações econômicas Não Não Desvantagem Abaixo do normal Sim Não Paridade Normal Sim Sim Não Vantagem temporária Acima do normal Sim Sim Sim Sim Vantagem sustentada Acima do normal 2008 Pearson Education do Brasil. Todos os direitos reservados. 3-26

27 Aplicação empresarial e internacional do sistema VRIO A lógica continua a mesma Empresas pequenas e iniciantes podem aplicar o sistema VRIO aos seus recursos e capacidades. - Vantagens competitivas em relação a empresas maiores. Compreender por que as grandes empresas enfrentam altos custos de imitação pode ser um fator de sucesso para empresas pequenas Pearson Education do Brasil. Todos os direitos reservados. 3-27

28 Aplicação empresarial e internacional do sistema VRIO Contexto internacional Duas razões para a expansão internacional: 1) Explorar vantagens já existentes na empresa em um novo mercado. 2) Desenvolver novos recursos e capacidades em um mercado externo Pearson Education do Brasil. Todos os direitos reservados. 3-28

29 Aplicação empresarial e internacional do sistema VRIO Contexto internacional Cuidado: Recursos e capacidades que geram vantagem em um mercado podem ou não gerar vantagem em um novo mercado. As empresas devem reaplicar a análise VRIO quando entrarem em um novo mercado 2008 Pearson Education do Brasil. Todos os direitos reservados. 3-29

30 Aplicação empresarial e internacional do sistema VRIO Contexto internacional Assim que uma empresa entra em um novo mercado aprendizados são essenciais para o sucesso. - Quais recursos e capacidades seguem os critérios VRIO no novo mercado? - O que a empresa pode aprender com parceiros no novo mercado? (GM e Toyota na aliaça NUMMI) 2008 Pearson Education do Brasil. Todos os direitos reservados. 3-30

31 Dinâmica competitiva da imitação de recursos Dinâmica competitiva As decisões estratégicas que as empresas tomam para combater as decisões estratégicas tomadas por outras empresas. Empresa B (respostas possíveis) Empresa A (decisões estratégicas que levam à vantagem competitiva) Sem ação Mudança de tática Mudança de estratégia 2008 Pearson Education do Brasil. Todos os direitos reservados. 3-31

32 Dinâmica competitiva Resposta sem ação (Rolex Casio) Uma empresa pode optar por não entrar em ação porque: A outra empresa atua em um mercado diferente. Uma resposta pode prejudicar sua própria vantagem competitiva. A empresa não tem recursos nem capacidade para responder à altura. A empresa procura reduzir ou gerenciar a rivalidade por meio de conluio Pearson Education do Brasil. Todos os direitos reservados. 3-32

33 Dinâmica competitiva Resposta mudança Tática Ações específicas - Mudança das características do produto Normalmente imitada tão rápida que não gera vantagem Estratégia Mudança conceitual grande Pode ser necessária se a estratégia atual se tornar obsoleta Uma mudança que não gere diferenciação pode atingir paridade, mas não vantagem 2008 Pearson Education do Brasil. Todos os direitos reservados. 3-33

34 Dinâmica competitiva A imitação raramente gerará vantagem competititva As empresas devem usar seus recursos e capacidades para preencher espaços competitivos. Preço Qualidade Oferta da empresa-foco Oferta dos concorrentes Necessidade dos clientes 2008 Pearson Education do Brasil. Todos os direitos reservados. 3-34

35 Dinâmica competitiva Estratégias similares podem levar à vantagem competitiva Algumas empresas podem chegar à vantagem competitiva mesmo se elas não forem as pioneiras. - Alta qualidade/ baixo custo pode gerar vantagem Preço Oferta da empresa-foco Oferta dos concorrentes Necessidade dos clientes Qualidade 2008 Pearson Education do Brasil. Todos os direitos reservados. 3-35

36 Suposições Análise interna Determinação que o desempenho contábil é uma característica do nível da empresa (recursos e capacidades). - Empresas podem ter diferenças (heterogeneidade). - Diferenças podem ser duradouras (imobilidade). Vantagens competitivas precisam de recursos e capacidades que sigam os critérios VRIO Pearson Education do Brasil. Todos os direitos reservados. 3-36

37 Visão baseada em recursos Recursos e capacidades Valiosos Raros Custosos de Imitar A Organização os explora Vantagens competitivas (VC) VCs serão sustentadas se: O custo de imitação das outras empresas não compensar. A empresa for voltada à exploração dessas vantagens Pearson Education do Brasil. Todos os direitos reservados. 3-37

38 Nos diz: Gestão: Análise interna O que uma empresa deve fazer dadas as forças e fraquezas de seus recursos e capacidades. União de recursos e capacidades para atingir vantagem competitiva. O sistema VRIO ajuda os gerentes a reconhecer fontes de vantagem competitiva Pearson Education do Brasil. Todos os direitos reservados. 3-38

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