Logística e a Gestão da Cadeia de Suprimentos. "Uma arma verdadeiramente competitiva"

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1 Logística e a Gestão da Cadeia de Suprimentos "Uma arma verdadeiramente competitiva" Pequeno Histórico No período do pós-guerra até a década de 70, num mercado em franca expansão, as empresas se voltaram totalmente para dentro de si mesmas, tendo como prioridade básica o aumento da eficiência de produção, caracterizado pelo aumento do volume de produção. A principal característica de um mercado em expansão na gestão de operações, em termos de logística de produção, pode ser caracterizada como tudo aquilo que é produzido é vendido. Portanto, se tudo que se produz se vende, a logística da produção da empresa se desenvolveu em função dessa característica básica. Na década de 80, o mercado começa a indicar uma maior exigência por parte dos clientes iniciando uma maior competição entre as empresas. Nesse período, a prioridade básica da empresa, além do volume de produção, passa a ser também a qualidade técnica e, mais tarde a qualidade total. Já na década de 90, as empresas começam a ter que atender às necessidades dos clientes cada vez mais exigentes, os quais passam a determinar o nível de competição do mercado. O aumento do grau de competitividade no mercado gera uma constante necessidade de renovação e ampliação do mix de produtos à disposição dos clientes, reduzindo, com isso, o ciclo de vida dos mesmos no mercado. Assim sendo, as prioridades básicas, além do volume de produção e da qualidade, passa a ser também o serviço logístico ao cliente. A principal característica de um mercado competitivo na gestão de operações, em termos de logística de produção, pode ser caracterizada como sendo aquela onde a empresa deve produzir somente o que é vendido. Portanto, a logística de produção da empresa começa a considerar esta característica, ou seja, começa a repensar o modelo de produção até então predominante. Nos últimos anos, a economia mundial em geral, e a economia brasileira especificamente, têm sofrido mudanças importantes. Fusões, incorporações, aquisições e alianças estratégicas têm se multiplicado. Parte considerável destas mudanças relaciona-se com profundas alterações nos sistemas de valores de todos os segmentos da economia. No mercado competitivo atual as mudanças ocorrem com muita rapidez e a atuação isolada das empresas não é mais suficiente para garantir a sua sobrevivência. A alternativa para a gestão empresarial começa a ser considerada além das fronteiras organizacionais, ou 1

2 seja, as empresas sentem a necessidade de se organizarem em forma de cadeias ou redes de suprimentos e, em função dessa necessidade, surge o termo cadeia de suprimentos que teve origem no setor de manufatura, quando as empresas começaram a se organizar de modo a reduzir os riscos de falta de insumos para a produção. A cadeia de suprimentos representa uma rede de organizações, através de ligações nos dois sentidos, dos diferentes processos e atividades que produzem valor na forma de produtos e serviços que são colocados nas mãos dos consumidores finais. Neste contexto, a logística ganha nova dimensão, deixando de ser apenas transporte e distribuição, e começando a considerar a integração de todos os processos ao longo da cadeia de valores do fornecedor até o cliente final. A figura 1 ilustra esta integração: Fornecedores Empresa Clientes Fornecer Insumos Transformar Insumos em Produtos Consumir Produtos Fluxo de Informações Fluxo Físico Fonte: Elaborado pelo autor. "Tempo é dinheiro" talvez seja uma expressão já muito batida na linguagem comum, mas na logística e gestão da cadeia de suprimentos esta velha expressão tem um significado fundamental. Não só o tempo significa custo, como também prazos extensos implicam em penalidades no serviço logístico ao cliente. Na consideração dos custos, existe uma relação direta entre o tamanho do fluxo logístico e o estoque que fica retido nele, pois em cada dia de retenção do produto ocorrem despesas de manutenção de estoques. Na consideração dos prazos, existe uma relação entre prazos longos e respostas lentas às necessidades dos clientes versus prazos curtos e respostas rápidas às necessidades dos clientes. 2

3 Assim, no mercado competitivo atual, onde é cada vez maior a importância da velocidade das entregas e o serviço logístico ao cliente, a combinação de altos custos e longos prazos pode significar a decadência da competitividade das empresas, ao passo que, prazos curtos e respostas rápidas às necessidades dos clientes podem significar uma vantagem diferencial competitiva. A Gestão da Cadeia de Suprimentos como Vantagem Diferencial Competitiva. Considerando o mercado atual cada vez mais globalizado, os grandes players nos diferentes segmentos estão, cada vez mais, produzindo produtos semelhantes. Entretanto, apesar dos produtos disponíveis no mercado serem cada vez mais semelhantes, a realidade é que o cliente decide a compra de um tipo de produto entre vários outros existentes. Assim sendo, fica a pergunta: quais variáveis os clientes levam em consideração para decidir a compra de um produto? Essa é uma pergunta relativamente simples; entretanto, a resposta não é tão simples assim. Atualmente, é conhecido que um grupo de variáveis decisórias de compras pode ser definido como sendo variáveis mercadológicas, ou seja, variáveis de marketing. Outro grupo de variáveis decisórias de compras pode ser definido como sendo variáveis psicológicas, ou seja, variáveis comportamentais. Tanto o grupo de variáveis de marketing quanto o grupo de variáveis comportamentais já são razoavelmente dominadas pelos players do mercado. Isto é possível ser identificado pelo fato dos apelos mercadológicos e comportamentais serem razoavelmente idênticos nos comerciais existentes no mercado. Entretanto, ultimamente está surgindo um terceiro grupo de variáveis decisórias de compras denominadas de variáveis logísticas. Aí é que surge a importância da gestão da cadeia de suprimentos. Poucas empresas têm se beneficiado disto e aquelas que estão gerenciando bem as varáveis logísticas, estão encostando a concorrência contra a parede. Atualmente, existe no mercado uma infinidade de técnicas e/ou ferramentas de gerenciamento da cadeia de suprimentos. A aplicação destas técnicas e/ou ferramentas permite gerenciar bem as variáveis logísticas de comprar, produzir, vender e entregar e aumentar a produtividade na gestão da cadeia de suprimentos. O aumento da produtividade na gestão da cadeia de suprimentos permite criar uma vantagem diferencial competitiva no mercado, pois, de um lado, é possível agregar valor ao produto via serviço logístico ao cliente e, do outro, agregar produtividade à empresa via redução de custo. 3

4 O Fluxo Físico versus o Fluxo de Caixa. Onde está o dinheiro? Como citado anteriormente, a busca da competitividade relaciona-se cada vez mais com a busca do ótimo sistêmico além das fronteiras da empresa. A evolução da empresa, de entidade econômica individual para entidade econômica compartilhada, permite a integração com os seus fornecedores e os seus clientes gerando a cadeia de suprimentos. Esta cadeia de suprimentos é formada através de um fluxo físico de bens e serviços integrando todos os participantes e é possível identificar o fluxo de caixa envolvido. A figura 2 ilustra o fluxo físico e o fluxo de caixa: Compra da Matéria Prima Venda do Produto Cobrança da Duplicata Prazo Médio de Produção 105 dias Prazo Médio de Vendas 35 dias Prazo Médio de Compras 25 dias Pagamento da Duplicata Fluxo de Caixa 115 dias Pagamento Recebimento Figura 2: Elaborada pelo autor. Pequena Explicação. Na data zero, o fornecedor entrega o material comprado na portaria da empresa e a mesma carimba o canhoto da nota fiscal de recebimento do material. A partir deste momento, a empresa é proprietária do fluxo físico e o material seguirá o caminho natural, ou seja, passará pelo recebimento e controle de qualidade, será estocado por um determinado período, passará pelos diferentes departamentos de produção até ser transformado em produto acabado, será estocado por um determinado período, será faturado e entregue ao cliente. Este processo completo leva um determinado período de 4

5 tempo identificado como sendo o prazo médio de produção. Por hipótese, considerando o prazo médio de produção como sendo de 105 dias, é possível concluir que 105 dias depois do recebimento do material o produto está na casa do cliente e o mesmo carimba o canhoto na nota fiscal que o recebeu. A partir deste momento a empresa não é mais proprietária do fluxo físico. Normalmente, quando existe a venda do produto, o cliente tem um determinado tempo para pagar, o qual pode ser denominado de prazo médio de recebimento das vendas. Considerando este prazo como sendo de 35 dias, é possível concluir que 140 dias depois (da data zero) a empresa estará cobrando as duplicatas dos seus clientes junto à rede bancária, ou seja, passados 140 dias a empresa receberá o dinheiro. Da mesma forma, quando existe a compra dos materiais a empresa tem um determinado período de tempo para pagar os seus fornecedores, o qual é denominado de prazo médio de pagamento das compras. Considerando este prazo como sendo de 25 dias, é possível concluir que 25 dias depois (da data zero) a empresa estará fazendo o pagamento das duplicatas dos seus fornecedores junto à rede bancária, ou seja, 25 dias depois estará pagando as suas compras. Resumindo, portanto, a empresa recebe o dinheiro com 140 dias e paga com 25 dias, ou seja, a diferença de 115 dias é denominada de fluxo de caixa do fluxo físico logístico. Normalmente, o relacionamento da empresa com os seus clientes e fornecedores é feito através das variáveis comerciais, ou seja, normalmente preço, prazo de pagamento e de recebimento, descontos, etc. Como exemplo, é possível verificar através da figura 2 que um dos objetivos da área de compras é aumentar o prazo médio de pagamento, normalmente difícil junto aos fornecedores; e um dos objetivos da área de vendas é reduzir o prazo médio de recebimento, normalmente difícil junto aos clientes. Estes objetivos visam, basicamente, reduzir o fluxo de caixa da empresa. Aliás, diga-se de passagem, é excelente para a empresa e, também, diga-se de passagem, péssimo para os fornecedores e para os clientes. Aí está um bom exemplo de uma negociação ganhaperde. No mercado competitivo, o ganho de um em detrimento da perda do outro, não representa uma relação harmoniosa. No longo prazo todos perdem. Todavia, independentemente do aumento de um e da redução do outro, quando os dois períodos, de pagamento e de recebimento, respectivamente, forem iguais, o fluxo de caixa é exatamente o prazo médio de produção e é um prazo que está 100% sob o controle da empresa. Considerando o prazo médio de produção como sendo o fluxo físico do fornecedor até o cliente final, toda e qualquer redução desse período significa redução no fluxo de caixa do fluxo físico da empresa. 5

6 Na mesma linha de raciocínio, é possível extrapolar que o cliente, à direita da figura 2, também tem a sua respectiva figura 2 semelhante, ou seja, também tem o seu prazo médio de produção. Da mesma forma, o fornecedor, à esquerda da figura 2, também tem a sua respectiva figura 2 semelhante, ou seja, também tem o seu prazo médio de produção. Assim, somando os respectivos prazos médios de produção é possível identificar o prazo médio de produção do fluxo físico da cadeia de suprimentos. Assim sendo, toda e qualquer redução desse prazo médio não só significa redução do fluxo de caixa integral como também significa um aumento na velocidade deste mesmo fluxo. Aí está um bom exemplo de uma negociação ganha-ganha. No mercado globalizado, o aumento na velocidade do fluxo físico, não só reduz significativamente o volume de dinheiro envolvido, como também, aumenta significativamente o nível de serviço logístico ao cliente capitalizando todos os pontos positivos entre os integrantes da cadeia de suprimentos. O aumento da velocidade do fluxo físico e um bom serviço logístico ao cliente representam duas variáveis competitivas imbatíveis no mercado. Você já pensou em como financiar os seus investimentos a custo zero? Portanto, melhorias ao longo da cadeia de suprimentos não só significam excelentes resultados para os diferentes elos que a compõem, como também maximiza o valor para aquele que remunera a cadeia de suprimentos, ou seja, o consumidor final. Aí estão algumas razões, pelas quais uma boa gestão da cadeia de suprimentos pode ser considerada como uma vantagem diferencial competitiva no mercado. 6

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