UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM

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1 1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM Marketing de Relacionamento e aplicação de CRM (Customer Relationship Management) Por: Lindsey Felix Carneiro Orientador Prof. Jorge Vieira Rio de Janeiro 2011

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM Marketing de Relacionamento e aplicação de CRM (Customer Relationship Management) Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Marketing

3 3 AGRADECIMENTOS Gostaria de agradecer ao professor Jorge Vieira pela orientação e apoio e todos aqueles que de alguma forma contribuíram para a realização deste trabalho.

4 4 DEDICATÓRIA Dedico esse trabalho a todos aqueles que me ajudaram durante o curso, principalmente a minha família e meus amigos, portanto a eles: obrigado pela paciência, compreensão e apoio.

5 5 RESUMO O presente trabalho estuda uma das ferramentas de marketing mais utilizadas nas empresas: o Customer Relationship Management. O trabalho analisa os aspectos críticos relacionados à adoção de estratégia de CRM e apresenta uma classificação das principais barreiras que bloqueiam a implantação. O trabalho é baseado em pesquisas bibliográficas e apresenta algumas ações, propostas pelos autores pesquisados. O objetivo é analisar as barreiras observadas para que elas possam ser superadas e para que o conceito de CRM possa ser adotado com sucesso, beneficiando as organizações que investiram nessa poderosa estratégia.

6 6 METODOLOGIA O trabalho foi desenvolvido de forma ampla e clara, dando destaque aos pontos mais importantes para o desenvolvimento das organizações. As pesquisas foram feitas em diversos meios de informação, tais como: pesquisas na Internet, em materiais da minha empresa e algumas referências bibliográficas atualizadas. Abaixo seguem alguns autores, entre outros, utilizados como exemplo em citações no trabalho: PEPPERS, D. and ROGERS, M. CRM Series Marketing 1 to 1: um guia executivo para entender e implantar estratégias de Customer Relationship Management. Peppers and Rogers Group do Brasil. MCKENNA, Regis. Marketing de Relacionamento: estratégias bem-sucedidas para a era do cliente. Rio de Janeiro: Campus. GORDON, Ian. Marketing de Relacionamento: estratégias, técnicas e tecnologias para conquistar clientes e mantê-los para sempre. São Paulo: Futura.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I O CRM 14 CAPÍTULO II CRM A IMPLANTAÇÃO 35 CONCLUSÃO 54 BIBLIOGRAFIA 57 GLOSSÁRIO 59 ÍNDICE 60

8 8 INTRODUÇÃO A revolução tecnológica da última metade do século XX gerou grandes mudanças econômicas e industriais no mundo inteiro transformando o mundo dos negócios. A velocidade de processamento das informações aumentou tremendamente e a globalização transformou os mercados e a maneira como as empresas se relacionam com seus clientes. Há quinze ou vinte anos, uma transação financeira entre Londres e Tóquio levaria dias para se concretizar, enquanto que hoje leva segundos. As empresas tiveram que se adaptar às novas premissas, muitas deixaram de existir por não conseguirem se adaptar a tempo. Existem novas formas de comunicação, seja através de aparelhos de fax, telefones celulares ou Internet. Uma multinacional pode promover reuniões regulares entre suas filiais via videoconferência em tempo real. A Internet reduziu a distância entre países, aumentou a velocidade de transmissão da informação, agilizou processos e possibilitou a integração de pessoas, empresas e sistemas. A tecnologia trouxe a informação a lugares antes inimagináveis. E junto com a tecnologia, os consumidores também evoluíram, estão muito mais exigentes e conscientes de seus direitos. Há várias décadas, havia empresas direcionadas às vendas, concentrando suas energias na modificação da mentalidade do cliente, de modo a adaptá-la ao produto praticando a escola de marketing do qualquer carro, desde que seja preto. Com o desenvolvimento da tecnologia e o aumento da competição, algumas empresas mudaram sua abordagem e começaram a se voltar para o cliente. Essas empresas expressaram uma nova disposição em modificar seu produto de modo a atender às exigências dos clientes praticando a escola de marketing do diga que cor prefere. (MCKENNA, 1992)

9 9 Atualmente, as empresas bem-sucedidas estão se voltando para o mercado, adaptando seus produtos às estratégias dos clientes. Essas empresas praticarão a escola de marketing do vamos descobrir se e como as cores são importantes para seu objetivo final. O marketing é orientado à criação, baseia-se no processo contínuo, no conhecimento e na experiência existentes na organização. (MCKENNA, 1992) O conceito de gerenciar o relacionamento com o cliente não é novo, as empresas vêm interagindo com o cliente desde o início do comércio. Porém, o foco era vender o produto/ serviço e isso ocorria sem que se levasse em conta à perspectiva de retenção do cliente. As empresas descobriram que é extremamente mais lucrativo fidelizar o cliente do que estar sempre adquirindo novos clientes, logo passaram a buscar uma relação mais duradoura com os mesmos. Manter um cliente é extremamente mais barato do que adquirir um novo e sabe-se que um pequeno percentual de clientes é responsável por um grande percentual de vendas. Neste novo contexto, houve uma grande transformação na cultura organizacional e na maneira como as empresas tratam seus clientes. O mercado vem descobrindo que graças à crescente competição, aos mercados mais maduros e ao eterno cliente exigente, tratar bem os clientes existentes é a melhor maneira de alcançar um crescimento estável e lucrativo. E foi a partir daí que nasceu o Customer Relationship Management. Segundo MCKENNA (1992), o CRM pode ser entendido como sendo o conjunto de estratégias, processos e ferramentas concebidas dentro de uma filosofia orientada para o mercado, a qual tem como objetivo identificar os clientes estrategicamente importantes.

10 10 O objetivo é conhecê-los melhor de modo a tornar possível a implementação de ações para satisfazê-los e fidelizá-los, obtendo com isso a rentabilização das oportunidades de negócios. O CRM possibilita transformar consumidores esporádicos em clientes fiéis e clientes fiéis em fiéis defensores. É uma abordagem empresarial destinada a entender e influenciar o comportamento dos clientes, por meio de comunicações significativas para melhorar as compras, a intenção, a lealdade e a lucratividade. A idéia é voltarse totalmente ao cliente e suas necessidades, criando um marketing one-toone, buscando sua fidelidade e satisfação. Quando uma empresa decide pela implementação de um projeto de CRM, ela está optando pela sua transformação em uma nova empresa orientada para o cliente. Nesta nova empresa, o relacionamento com o cliente passa a se constituir em diferencial competitivo, funcionando como uma ferramenta de marketing tão importante quanto os 4 Ps (produto, preço, praça e promoção). A maioria dos autores deste assunto, afirmam que CRM é uma filosofia. Filosofia esta que envolve avançadas técnicas de relacionamento com o cliente e novíssimas tecnologias. Muitos estudos já demonstraram os benefícios que a implementação de um projeto de CRM pode trazer para as empresas e elas têm investido muito nisso. O relacionamento com os clientes é muito importante. Sabe-se que um cliente satisfeito irá contar sua experiência para três ou talvez até cinco pessoas, enquanto que um cliente insatisfeito irá contar para até dez pessoas. (MCKENNA, 1992) O marketing boca-a-boca pode ter grande impacto.

11 11 No Brasil a cultura de excelência no atendimento ao cliente é encontrada somente nos estados mais desenvolvidos e, mesmo assim, concentrada nas capitais. Estamos vivendo um momento crítico onde a relação custo-benefício é analisada tanto pelo cliente como pelo empresário, por isso é necessário estar muito bem focado nos hábitos e desejos do seu maior patrimônio: o cliente. Na verdade o mercado de CRM no Brasil ainda tem muito para expandir. Com a chegada das empresas fornecedoras deste tipo de tecnologia no país, está sendo cada vez mais divulgado as principais vantagens na adoção de uma estratégia de CRM. Os principais inibidores do mercado para a adoção de um projeto de CRM são: a falta de visibilidade para o retorno sobre investimento em CRM, a resistência à entrada de novas tecnologias e a falta de conhecimento sobre o conceito. Segundo pesquisa da International Data Corporation (IDC) Brasil, o mercado de software aplicativo de CRM deve crescer à taxa média anual de 32% nos próximos cinco anos. Ainda se trata de um mercado em fase de crescimento, porém espera-se altas taxas de crescimento.

12 12 1. Relevância do estudo De acordo com o Gartner Group (2001), as empresas gastaram 22 bilhões de dólares com softwares de CRM no ano de O propósito da tecnologia era tornar as interações one-to-one uma realidade, porém experts dizem que a tecnologia fez com que as empresas desapontassem seus clientes de maneira mais rápida e eficiente. A lealdade dos clientes não aumentou e as empresas ainda não conseguiram atingir seus clientes mais lucrativos. (SANDBERG, 2002) As empresas não estão sabendo como gerenciar esta nova filosofia, muitos acreditam somente no poder dos softwares. Este estudo visa demonstrar as funcionalidades de uma estratégia de CRM, mostrando aspectos relacionados à implantação. Os consumidores estão cada vez mais exigentes e quando ficam insatisfeitos, raramente comunicam isso à empresa. A competição acirrada está fazendo com que as empresas tenham que ter um ótimo relacionamento com seus clientes, caso contrário, eles irão migrar para o concorrente. Está cada vez mais difícil manter os clientes fiéis, logo as empresas devem estar utilizando de todas as ferramentas possíveis para obter a fidelidade. Sabe-se que os clientes valorizam muito o atendimento, o pouco tempo de permanência na loja, a cordialidade, vendedores solícitos e a qualidade das informações disponíveis sobre os produtos. Paralelo a isso, não é novidade para ninguém o amadurecimento dos mercados, o aumento nos custos para se conquistar novos clientes e a mudança de foco de participação no mercado para participação no cliente.

13 13 Buscar a participação no mercado nem sempre pode significar rentabilidade crescente. Um aumento de 10% de participação no mercado pode até representar queda de rentabilidade, pela obtenção de um grande número de clientes pouco rentáveis. Obter mais clientes ao mesmo tempo em que se perde outros pode afetar seriamente a lucratividade (BROWN, 2001). Assim, isto associado ao alto volume de recursos envolvidos na implantação de sistemas que visam aprimorar o relacionamento com o cliente, definem a complexidade de se implantar uma estratégia de negócios como um CRM, principalmente por este necessitar de uma reestruturação total, tanto no aspecto organizacional como no processual. A chance de falhas em projetos de CRM é ainda maior do que nos projetos assim chamados tradicionais, alguns avaliam em cerca de 80% (PEPPERS and ROGERS, 2001). Deste modo, organizações que pretendam ingressar no mundo dos negócios ou ainda aquelas que desejam aprimorar seus processos de atendimento ao cliente podem ter nessa pesquisa um instrumento de apoio à tomada de decisão.

14 14 O CRM 2.1 Definição No ambiente altamente competitivo do mundo atual, as empresas têm que ter um bom posicionamento e estar sempre se adaptando ao ambiente em constante transformação. Algumas empresas se baseiam em bons preços, outras em qualidade ou serviços, mas no final elas estão todas buscando a mesma coisa: aumentar os lucros através da conquista e da retenção de seu bem mais valioso - os clientes. Atualmente, os consumidores têm uma variedade de escolhas e eles têm se tornado cada vez mais exigentes e cientes de seus direitos. As empresas sabem a importância de se ter um bom relacionamento com o cliente e têm investido muito nisso. E o que importa não é ter uma imensa base de clientes e sim, ter uma boa base de clientes rentáveis. Para sobreviver em mercados dinâmicos, as empresas precisam estabelecer estratégias que sobrevivam às mudanças turbulentas no mercado. Elas precisam construir boas relações. A proposta do CRM é desenvolver um processo contínuo e evolutivo de conhecimento e comunicação interativa com os clientes. Não se trata mais de somente oferecer promoções e anúncios, elas têm que desenvolver relações com fornecedores e distribuidores, investidores, clientes e outras pessoas e empresas importantes do mercado.

15 15 O CRM é uma estratégia de negócios que permite às empresas gerenciar seu relacionamento com o cliente de modo eficaz. O CRM transforma a empresa, criando toda uma nova cultura organizacional. As empresas classificam a possibilidade de se ter uma visão completa dos cliente como o aspecto mais valorizado do CRM. Segundo o Gartner Group (2001), CRM é uma estratégia de negócio voltada ao entendimento e à antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. Do ponto de vista tecnológico, CRM envolve capturar os dados do cliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os dados capturados interna e externamente em um banco de dados central, analisar os dados consolidados, distribuir os dados dessa análise aos vários pontos de contato com o cliente e usar essa informação ao interagir com o cliente através de qualquer ponto de contato com a empresa. A implementação de um projeto de CRM está associada, hoje, a uma série de sistemas e softwares que auxiliam na implementação do mesmo e facilitam a obtenção de informações. Os sistemas de CRM (CRM systems) melhoram o acesso ao cliente, tornam as interações mais eficazes, auxiliam na identificação dos clientes mais lucrativos, permitem uma resposta mais rápida às solicitações dos clientes, além de permitir que a empresa conheça seu cliente mais a fundo. Assim, a empresa irá estar praticando o marketing one-to-

16 16 one e estará recebendo um feedback que resultará num produto ou serviço aperfeiçoado. É importante ressaltar que o cliente não é o único personagem no conceito de CRM. Todas as pessoas envolvidas no processo devem estar em sintonia e aí alguns fatores, que vão desde treinamento para capacitar profissionais até a logística, acabam sendo fundamentais para que esta integração ocorra. De uma maneira geral, um projeto de CRM bem implementado amplia a capacidade de uma empresa para servir seus clientes, além de criar uma base de informações que será vital para garantir que a empresa conheça a preferência de cada cliente e saiba como maximizar o retorno sobre cada relacionamento construído em seu portfólio. Atualmente, o CRM utiliza um conjunto de tecnologias que o precederam e/ ou evoluíram com o passar do tempo e que lhe dão condições de por em prática a sua filosofia. O CRM está integrado com alguns sistemas que auxiliam a implementação do mesmo e facilitam a obtenção de informações.

17 17 Algumas destas tecnologias são: Internet Data Warehouse Database marketing Data Mining Telemarketing Call center Business Intelligence E-commerce O Data Warehouse (Armazém de Dados) contém dados históricos relevantes à organização. O Data Warehouse baseia-se na extração de dados de diversas fontes, transformando-os, filtrando-os de acordo com a necessidade e armazenando-os em um banco de dados. O Database marketing é uma das ferramentas pelas quais se processa o aprimoramento e análise de dados; é um componente do Data Warehouse. A análise exploratória de dados é feita para encontrar segmentos de clientes, criando um grupo homogêneo de consumidores. Assim, a empresa pode criar mensagens específicas para cada cliente. O Data Mining é o processo de descoberta de novas correlações, padrões e tendências entre as informações de uma empresa através da analise de grandes quantidades de dados armazenados em um banco de

18 18 dados. É uma ferramenta de análise e mineração das informações em um banco de dados que procura tendências ou anomalias sem o conhecimento do significado dos dados. O Telemarketing é o diálogo em tempo real e à distância, de forma padronizada e sistemática, com o intuito de estreitar o relacionamento e realizar negócios. O Call-center (central de atendimento) é o local em uma organização onde se concentram as ligações telefônicas de clientes. Um call center típico dispõe de tecnologia de informação para automatizar os processos e tem a capacidade de suportar um grande volume de ligações simultâneas. O Business Intelligence visa extrair e analisar dados de clientes armazenados em várias fontes. A missão do Business Intelligence é possibilitar a correta tomada de decisão, desde capturar a informação num relatório ate simular e projetar dados para o futuro. O E-commerce ou comércio eletrônico é o sistema comercial que tem como característica realizar transações envolvendo trocas de bens ou serviços entre duas ou mais partes de forma automática, utilizando a Internet como principal ferramenta.

19 Histórico Evolutivo O CRM não surgiu de um momento para o outro, ele nasceu em meio à criação dos novos sistemas de gestão que visavam aumentar as vendas e, conseqüentemente, os lucros das empresas. Um dos sistemas em destaque no momento é o ERP (Enterprise Resource Planning), sistema que visa o back office de uma empresa. O ERP ataca um problema comum a sistemas de informação que é a fragmentação da informação. Os sistemas ERP são compostos por uma base de dados única e por módulos que suportam diversas atividades das empresas. Os dados utilizados por um módulo são armazenados na base de dados central para serem manipulados por outros módulos. O ERP facilita o acesso aos dados, possibilitando a gerência tomar decisões com base em dados que refletem a realidade da empresa. Com a utilização do ERP há ganho de produtividade e a velocidade de resposta da organização é maior, permitindo a mesma dar prioridade ao front office. O CRM nasceu da contínua busca do empreendedor na melhoria dos seus negócios. Ele é um sistema muito eficaz que faz a ponte entre a obtenção de conhecimento (manipulação dos dados), o seu tratamento (obtenção da informação) e sua utilização junto aos seus atuais e futuros clientes (front office) visando sua fidelidade.

20 20 Através de uma completa reestruturação do marketing orientado a produtos e serviços para o marketing orientado ao cliente, e com o uso de sofisticadas e poderosas ferramentas de análise e tratamento de dados para a geração de conhecimento sobre os clientes, tem-se, agora, a possibilidade de operar programas de relacionamento de alto impacto e baixos custos, com resultados surpreendentes sobre as vendas e as margens deixadas pelos clientes em suas interações multicanais com a empresa. A tecnologia CRM dá continuidade e complementa os investimentos em sistemas ERP. 2.3 Tipos de CRM O diagrama a seguir propõe 3 tipos de estratégias de CRM, descritos detalhadamente a seguir, por PEPPERS AND ROGERS (2001). O CRM Analítico É a fonte de toda a inteligência do processo, serve para o ajuste de todas as estratégias de diferenciação de clientes, bem como para o acompanhamento de seus hábitos, com o objetivo de identificar suas necessidades. Tudo com o objetivo de tornar, para os melhores clientes, a relação com a empresa algo fácil e conveniente, buscando sua satisfação e fidelidade. Normalmente utiliza recursos de data mining para identificar os padrões de diferenciação entre estes clientes. Estes tipos são:

21 21 Cliente de Maior Valor (CMV) - São aqueles clientes com o valor real mais alto para a empresa, ou seja, os que fazem a maior parte dos negócios, geram as mais altas margens, são mais predispostos a cooperar e tendem a ser os mais fiéis. Os CMVs são aqueles com os quais a empresa, provavelmente, tem a mais alta participação. Cliente de Maior Potencial (CMP) - São aqueles clientes com os quais o valor estratégico, que é o valor potencial do cliente excede muito o valor real atual deste cliente. São os clientes que tem o maior potencial de crescimento. Below Zero (BZs) São aqueles clientes que custam mais caro atender do que irão render para a empresa. O CRM Analítico seria a área que permitiria identificar e acompanhar diferentes tipos de clientes (os CMVs, os CMPs ou os BZs) dentro da carteira de clientes da empresa. Assim, com essas informações a empresa poderia determinar qual a estratégia escolher para atender as diferentes necessidades dos clientes identificados. O CRM Operacional É a aplicação da tecnologia de informação para melhorar a eficiência do relacionamento entre clientes e a empresa. Prevê a integração de todos os produtos de tecnologia para proporcionar o melhor atendimento ao cliente. Estão entre estes produtos: Automação da força de vendas - Software que inclui gestão de contatos, previsão de demanda, gestão de vendas e vendas em grupo.

22 22 Automação de canais de vendas - A empresa estabelece uma extranet para automatizar o canal de vendas indiretas. Distribuidores, revendas e seus agentes ganham acesso a informações como posição de pedidos, histórico de vendas, posição de envio de material, recursos de marketing, formulário de pedidos, mensagens entre empresas, atendimento on-line, contato e treinamento para produtos e novidades da empresa. Sistemas de e-commerce Refere-se a usar a Internet, comunicação digitais e aplicativos de tecnologia da informação (IT) para possibilitar o processo de compra ou venda. Call-centers Local em uma empresa onde se concentra as ligações telefônicas de clientes. Um call-center típico dispõe de IT para automatizar os processos, e tem a capacidade de suportar um grande volume de ligações simultaneamente, atendendo, mantendo o registro e redirecionado essas ligações quando necessário. O CRM Operacional, em síntese, seria a aplicação da tecnologia da informação para melhorar a eficiência do relacionamento entre a empresa e o cliente. Toda tecnologia estaria integrada para proporcionar o melhor atendimento possível. O CRM Colaborativo Engloba todos os pontos de contato com o cliente onde ocorrem as interações entre ele e a empresa. Os vários canais de contatos devem estar preparados para não só permitir esta interação mais também garantir o fluxo adequado dos dados resultantes dela para o resto da organização.

23 23 O CRM Colaborativo baseia-se na aplicação da tecnologia da informação, permitindo a automação e a integração entre todos os pontos de contato do cliente com a empresa. 2.4 CRM eletrônico ou e-crm A princípio, a Internet é considerada como mais um canal por onde se pode aplicar o CRM. No entanto, dada a complexidade envolvida na experiência de Web, ou seja, na relação entre quem está navegando na Web e a(s) pessoa(s) que estão do outro lado da linha da Internet, alguns autores chegam a pensar em um tipo de estratégia diferente de CRM. (BROWN, 2001) Os valores de e-crm derivam da necessidade de fornecer uma experiência de Web total ao consumidor via Internet. Os canais tradicionais de CRM estariam impossibilitados de fornecer essa experiência, porque são baseados em aplicações que podem não fornecer as interfaces e funcionalidades necessárias ao acesso direto do consumidor. Originalmente, os sistemas de CRM oferecem ferramentas, que apesar de poderem ser adaptadas à Web, não foram desenhadas para serem utilizadas nesse ambiente. Um exemplo de característica fundamental do sistema para Web é a personalização de ferramentas, que para um ambiente cliente/ servidor do CRM tradicional, não agregaria muito valor. Na verdade, fica parecendo que o debate do e-crm versus o CRM tradicional está muito mais focado na tecnologia do e do que em outra característica do sistema. É nesse ponto que a diferença é sentida. As

24 24 diferenças são mínimas quando se avalia a filosofia, metodologia e funções sistêmicas e de processo, mas os equipamentos e a arquitetura desenhados para sua utilização são bastante diferentes em função do meio de comunicação ser diferente. O CRM acontece como parte de uma estratégia mais ampla, sincronizada com as estratégias do negócio e englobando todas as maneiras com que um cliente possa interagir com a empresa. O risco está em se otimizar o canal e Canal Web às custas dos outros canais. O CRM é inerentemente uma estratégia de múltiplos canais. Assim, certos discursos como e-crm não fazem sentido, pois não se pode limitar uma estratégia de relacionamento apenas à Web. O cliente acessa a empresa não somente pelo site, mas também pelo telefone, fax ou mesmo em suas lojas físicas. A Internet, para a maioria das empresas, é uma extensão lógica do seu modelo de negócios e não uma atividade isolada. 2.5 Funcionalidades Os programas de CRM podem ser divididos em tipos de acordo com as suas principais funcionalidades. Há os programas que permitem que uma organização reconquiste os clientes que a abandonaram ou que planejam fazêlo, aumente a fidelização entre os clientes existentes, aumente o volume de vendas, através do up selling, ou de vendas associadas - cross selling e explore a possibilidade de novos clientes - prospecting. (BROWN, 2001)

25 25 Recuperação de clientes Convencer um cliente a permanecer com a organização, no momento em que ele está interrompendo o serviço ou convencê-lo a voltar uma vez que ele já abandonou o serviço, é um processo que exige uma grande sensibilidade em relação ao tempo. É sabido em marketing que uma campanha de reconquista tem quatro vezes mais chances de obter sucesso, se o contato for realizado na primeira semana após a deserção do cliente. (BROWN, 2001) Nesse processo, a organização deve ser seletiva em relação aos clientes que serão contatados, evitando aqueles de crédito duvidoso, que troquem de fornecedor com freqüência e aqueles que consomem muito pouco. A fim de evitar que clientes que têm reduzido suas compras ou que se desvincularam parcialmente se transformem em candidatos a reconquista, as organizações os estão incluindo em suas campanhas de reconquista. Prospecting ou busca por novos clientes Com os programas de prospecção de novos clientes, as organizações estão buscando a redução dos custos de conquistas de novos clientes. Ao definir o mercado-alvo, a organização está automaticamente determinando quem são os seus suspects, mas não tem nenhuma idéia de quem são os seus prospects reais, ou seja, aqueles suspects que realmente fazem parte do público-alvo objetivado e que estão predispostos a iniciar o processo de compra naquele momento (BRETZKE, 2000). Essa descoberta terá que ser realizada pelo vendedor, que terá sua produtividade aumentada ao ser colocado em contato com um cliente potencial, previamente motivado a

26 26 comprar o produto e já conhecedor de uma série de informações sobre ele e seu fabricante. Um programa de prospecção tem início com a identificação, a partir de um banco de dados ou database marketing, dos clientes atuais mais rentáveis. Em seguida, é feita uma identificação do perfil desses clientes, que servirá como parâmetro para a busca de prospects com esse mesmo perfil. Esses prospects, frutos do próprio banco de dados da organização ou adquiridos a partir de uma lista de pessoas ou empresas com o perfil similar ao dos melhores clientes, serão ativados através de campanhas de comunicação integrada - mala direta, telemarketing ou mídia dirigida. Essas campanhas serão acionadas pelo software de CRM, de modo a enfatizar os aspectos valorizados pelo segmento. Observa-se, desse modo, a importância da inter-relação e integração das ferramentas do marketing, com o banco de dados e o software de gerenciamento do relacionamento com o cliente e do telemarketing integrado com a força de vendas, característica da estratégia de CRM. Fidelização Como fidelidade é a categoria mais difícil de ser mensurada com precisão, as organizações na busca pela lealdade de seus clientes, costumam se apoiar na segmentação baseada nos valores dos clientes, nas suas necessidades e em algum modelo de previsão de abandono.

27 27 A segmentação baseada no valor do cliente é o fator que vai determinar o volume de investimento a ser destinado à estratégia de retenção do cliente. Em casos como os já mencionados, em que o valor vitalício do cliente (CLV) é inferior ao seu valor real somatório de toda a lucratividade gerada pelo cliente em suas transações com a empresa e dos negócios gerados por sua referência e potencial (CMP), não há porque a organização investir para mantê-lo em sua carteira de clientes. A partir da segmentação por valor, a organização passa à segmentação com base nas necessidades dos clientes, nesse momento são identificados benefícios que passam a ser oferecidos através dos chamados programas de afinidade ou fidelidade. Esses programas fazem parte de um processo que utiliza a comunicação integrada para estabelecer um relacionamento continuado, duradouro e gratificante com os clientes, visando aumentar a lealdade e a rentabilidade pelo mecanismo de reconhecimento e recompensa dos mais leais. Os programas de fidelidade devem ser construídos com base no modelo de relacionamento que a empresa deseja manter com seus clientes. O objetivo da fidelização é alcançado, uma vez que: os esforços de marketing se tornam mais eficazes, pois a organização mais hábil em identificar os seus clientes mais importantes passa a lhes oferecer as ofertas, produtos ou serviços mais adequados, no tempo correto;

28 28 a organização passa a contar com o apoio de TI para administrar a vasta quantidade de dados necessárias à interação verdadeiramente personalizada com o cliente; é mantido um diálogo verdadeiro com o cliente, a partir da identificação de interações contínuas, o que revela mudanças de comportamento e permite à organização antecipar outras mudanças; o desenvolvimento de novos produtos é facilitado ao se conhecer quem tem comprado um produto e como ele tem satisfeito o consumidor. O componente final de uma campanha de fidelização de sucesso é o desenvolvimento de um modelo que preveja o abandono dos clientes. Como há uma importante diferença entre as características e requisitos de retenção de clientes versus aquisição de clientes, é fundamental que a organização as transforme em diretrizes para a sua estratégia sobre como planejar a inclusão de informações e também a forma de utilização das mesmas. 2.6 Estratégias de CRM Quase a totalidade dos projetos de CRM envolve somente a automação de aspectos operacionais da empresa, importantes sem dúvida, mas CRM não é só isso. Observando-se os aspectos filosóficos das diversas definições de CRM encontradas durante a pesquisa pôde-se classificá-las segundo o tema enfocado, pelos autores e especialistas, em: Comportamento do consumidor; Relacionamento; Marketing x Tecnologia; Adoção de melhores práticas.

29 29 Comportamento do consumidor O CRM é uma tentativa de modificar o comportamento do consumidor ao longo do tempo e fortalecer a ligação entre ele e a organização. Para isso, os bancos de dados continuam sendo importantes numa estratégia de marketing efetiva, mas é o gerenciamento do relacionamento com o cliente a grande missão dos profissionais de marketing. O CRM como um processo de marketing one-to-one, muda o tradicional objetivo de se adquirir um novo cliente a qualquer preço para o de se reter o cliente, de market share para o de share of wallet e de transações de curto prazo para o desenvolvimento do Valor Vitalício do Cliente ou Customer Lifetime Value (CLV). Colocado de outra forma, o CRM é uma abordagem empresarial destinada a entender e influenciar o comportamento dos clientes, por meio de comunicações significativas para melhorar as compras, a retenção, a lealdade e a lucratividade deles. Deste modo, tem início um processo de aquisição e distribuição do conhecimento sobre os clientes e uso dessas informações por meio de vários pontos de contato para equilibrar rendimentos e lucros com o máximo de satisfação dos clientes. (SWIFT, 2001 e BROWN, 2001) Relacionamento O Marketing de Relacionamento, caracterizado pela estratégia de construir pró-ativamente uma preferência por uma determinada organização com os seus empregados, canais e clientes, resultando em performance e

30 30 retenção superiores, é considerado por autores e especialistas a estrutura principal do conceito CRM. Alguns estendem esses relacionamentos até os clientes, fornecedores, parceiros e empregados, porém todos concordam que essas relações devem ser construídas a partir de uma série contínua de interações colaborativas. Marketing x Tecnologia Há também o grupo de autores que definem como foco da estratégia de CRM a relação existente entre marketing e a tecnologia de informação. O conceito de CRM, na visão deles, vem do encontro das necessidades nas áreas de atendimento ao cliente de uma empresa com o avanço tecnológico dos sistemas de gestão integrada e dos sistemas de informação de uma forma geral. O CRM é uma combinação de processos de negócios e tecnologia, cujo objetivo é prover a empresa, como um todo, de meios mais eficazes e integrados para atender, reconhecer e cuidar do cliente, descentralizando e padronizando as informações obtidas. Adoção de melhores práticas CRM significa aprender a implementar as melhores práticas de gestão de clientes, assim como os sistemas que permitem tal implementação. Apesar do foco diferenciado, a maioria das definições considera relevante a organização tratar o gerenciamento do relacionamento com os clientes como uma questão estratégica.

31 31 Na verdade, a filosofia central por trás de todas as definições é de que deve haver uma mudança de orientação por produto para orientação por serviço. Se tornar focado no cliente é uma questão estratégica e organizacional. E requer, antes de tudo, novas regras de negócio, principalmente no que diz respeito a como o contato com o consumidor deve ser tratado, gravado e transmitido por toda a organização. Analisando os aspectos não filosóficos das definições, pode-se concluir que o CRM tem a ver com a captura, armazenamento, processamento, análise e distribuição de dados, mas com total preocupação com o cliente. Isto é, CRM não é uma tecnologia em si só. É, do ponto de vista de sistemas, a integração de uma série de funções, o que em TI é conhecido como back office e front office. Os sistemas de back office são aqueles que integram as funções de suporte aos processos internos da organização, enquanto os de front office são aqueles voltados para os processos nos quais há algum contato com o cliente. No entanto, é preciso esclarecer que não há uma definição rígida das fronteiras entre esses sistemas. Em muitos casos, os processos de front office para serem concluídos geram atividades intermediárias de back office, como por exemplo na geração de relatórios de despesas do pessoal de vendas, nos sistemas de automação da força de vendas.

32 Mudança de foco Torna-se clara para uma empresa a necessidade modificar seu foco, trocando o produto pelo cliente. Ela precisa estudar e conhecer todas as características e necessidades dos seus principais clientes, criando assim uma relação de aprendizado, que só pode ser alcançada se a organização seguir os seguintes princípios básicos: (PEPPERS and ROGERS, 2000) Identificar: uma vez que conhecer o cliente é fundamental na abordagem one-to-one, a identificação do cliente, no maior nível de detalhamento possível, é absolutamente relevante em todos os pontos de contato, por meio de todas as mídias, em todas as linhas de produto e em todas as localidades e divisões. Em negócios onde a identificação não é exigida ou esperada, como supermercados, farmácias ou livrarias, a mesma deve ser incentivada através de programas de fidelidade. A organização que optar por adotar o one-to-one, deve, além de garantir a segurança e privacidade dos dados dos clientes, disponibilizá-los em todos os pontos de contato com o cliente, de modo que o cliente nunca tenha que lhe dizer a mesma coisa mais de uma vez. Ao conhecer seus clientes a empresa tem uma melhor capacidade de definir o preço ideal do produto, da analisar os canais de venda que estão captando os clientes mais rentáveis e de racionalização do portfólio de produtos. Diferenciar: os clientes podem ser diferenciados pelo nível de valor que têm para a organização e pelas necessidades que têm em relação a

33 33 organização e seus produtos e serviços. O critério a ser usado pode variar dependendo da disponibilidade dos dados e da capacidade da organização em analisá-los e trabalhá-los. O objetivo da diferenciação por valor é de identificar os clientes de maior valor (CMV) e os de maior potencial (CMP), considerandose o valor vitalício (CLV) de cada cliente. Nestes casos, os CMV são aqueles clientes com o valor real mais alto para a empresa os que fazem a maior parte dos negócios, geram as mais altas margens de lucro, estão predispostos a cooperar e tendem a ser os mais fiéis. Já os CMP são aqueles nos quais o valor estratégico que é o valor potencial do cliente excede muito o valor real. São clientes que têm o maior potencial de crescimento crescimento este que pode ser alcançado por meio de vendas associadas, retenção do mesmo por um longo período de tempo ou pela alteração de seu comportamento. Há ainda aqueles clientes que na verdade têm valor real e estratégico abaixo do custo de atendimento, os de valor abaixo de zero ou below zero (BZ), ou seja, aqueles para os quais o custo de atendimento é maior que o seu valor real e potencial. Na verdade, dão prejuízo para a organização. Nestes casos, como não há perspectiva de lucratividade, não há porque incentivá-los a continuar a se relacionar com a organização. Interagir: o objetivo da interação é conhecer cada vez mais os CMV e CMP e estabelecer a relação de aprendizado. As interações podem ser iniciadas pelo cliente e/ ou pela organização. As primeiras são as que têm um potencial maior, pois quando um cliente entra em contato com a organização em busca de atendimento, ele está com sua total atenção voltada para a

34 34 organização. Esse momento pode e deve ser aproveitado para se buscar aumentar ainda mais o conhecimento sobre o cliente. Quando a interação for iniciada pela organização deve ser utilizado o canal de comunicação preferido pelo cliente que deve anteriormente ter permitido a sua utilização. É fundamental que qualquer mensagem tenha algum valor percebido pelo cliente, pois do contrário ele poderá fechar esse canal de comunicação e a relação de aprendizado estará prejudicada. Personalizar: para incentivar o cliente a manter a relação de aprendizado, a organização deve fazer com que ele perceba que a sua participação nessa relação está sendo absorvida. A melhor forma de fazê-lo perceber isso é através da personalização de um produto ou serviço ou da personalização das opções oferecidas. Essa personalização deve estar disponível em todos os canais de contato e a organização deve ter os seus processos produtivos devidamente estruturados para atender essa nova demanda. Resumidamente, pode-se dizer que para alcançar o objetivo estratégico final do CRM, que é o de aumentar as oportunidades de negócio, melhorando o processo de comunicação com o cliente certo, fazendo a oferta certa (produto e preço), por meio do canal certo na hora certa, as organizações necessitam ser mais específicas na definição dos seus objetivos táticos.

35 35 CRM A Implantação Antes de qualquer ação para implementar um projeto de CRM em uma organização, é preciso que todos os envolvidos neste processo saibam exatamente do que se trata este tipo de estratégia. É preciso equalizar o nível de conhecimento, a cerca do tema, entre aqueles indivíduos que estarão diretamente envolvidos na implementação da estratégia, entre os quais deve se encontrar, não somente as equipes de marketing e TI, responsáveis pela implantação do CRM, mas também a alta direção e os acionistas da organização. O CRM é um ciclo onde três etapas básicas são continuamente ativadas. A primeira é o conhecimento do cliente: quem ele é, o que quer, o que compra? Para esta etapa a tecnologia da informação é fundamental, principalmente as tecnologias e processos de Business Inteligence e DataWarehousing. A segunda etapa é o planejamento de campanhas de marketing e interação com o cliente, baseadas nas informações obtidas na primeira fase. E finalmente a terceira fase, onde são aplicadas as estratégias de marketing definidas na fase anterior. Este ciclo deve repetir-se continuamente buscando seu aperfeiçoamento. Para a automação deste ciclo, diversas tecnologias podem ser integradas, como softwares de Call-center, sites na Internet, ERP, DataWarehousing e DataMining. Mas a questão principal é o desenvolvimento deste processo como um todo.

36 36 É importante ressaltar, mais uma vez, que a implantação de uma filosofia baseada em CRM é muito mais uma mudança de cultura organizacional do que uma simples alteração de sistemas ou tecnologias da informação. Após a análise das publicações estudadas, pôde-se propor uma seqüência de atividades para a implantação de uma estratégia de CRM, que serão detalhadas a seguir Definição e planejamento do modelo de relacionamento com o cliente Como já vimos anteriormente, a base filosófica da estratégia de CRM é a mudança na forma de ver e tratar o cliente. É a mudança do foco da empresa, que passa a ser focada no cliente, e não mais orientada para produtos. Com isso a maior dificuldade encontrada em fazer esta transição está no fato de esta nova empresa, centrada no cliente, ter a necessidade de novas medidas de desempenho, novos processos e de um conjunto integrado de novas tecnologias. O fato destes softwares proporcionarem à todos os departamentos da organização as informações necessárias quase que instantaneamente, não altera a forma como esta organização atua. Uma ferramenta por si só não vende mais, nem retém ou adquire novos clientes. São as pessoas envolvidas

37 37 nestes processos que, ao possuírem informações corretas no momento certo, podem impactar a receita da empresa. Assim, o estabelecimento de um modelo de relacionamento com o cliente deve ser precedido pela revisão do planejamento estratégico da organização. A fim de facilitar a decisão sobre qual modelo adotar, alguns autores sugerem a utilização dos conceitos de Rapp e Kotler para determinar o montante de investimento, tipo de comunicação mais adequado e quais efeitos geram melhores taxas de retenção do cliente. (BRETZKE, 2000) Quanto ao tipo de comunicação, pode-se ter a comunicação de massa, segmentada, continuada e one-to-one, implicando recursos e orçamentos diferenciados. As ofertas de relacionamento podem ser do tipo: modelo educativo, quando se oferecem informações para educar o cliente sobre os produtos/ serviços; modelo de valor agregado, quando se agrega outros produtos/ serviços; modelo contratual, quando pressupõe uma taxa de adesão para receber os benefícios disponibilizados e o modelo de recompensa, quando se oferece algo em troca da fidelidade. (BRETZKE, 2000) Nesta etapa é essencial o envolvimento da alta direção, pois implica em uma série de decisões que determinaram uma mudança de postura em relação ao cliente, atendimento e diversas outras atividades realizadas que precisam ser repensadas para adaptar a empresa a nova realidade competitiva em tempo real. O conhecimento e a visão da direção são fundamentais e devem ser utilizados para orientar cada etapa da implantação.

38 38 Com o fim desta etapa, será definido o modelo de relacionamento a ser adotado, passa-se então, a etapa seguinte que é a adequação os processos organizacionais existentes ou mesmo a criação novos que estejam de acordo com o novo modelo adotado. 3.2 Redesenho dos processos organizacionais Além do envolvimento de todos, é preciso avaliar os atuais processos da organização. A implantação de tecnologias para CRM sem o redesenho dos processos, não conduzirá ao tão desejado estágio de resposta em tempo real. O principal objetivo desta etapa é o levantamento completo de todo o processo de atendimento ao cliente, seja na compra, reclamação ou envio de resposta. Para isso, a avaliação do fluxo do pedido dentro da empresa também é importante para definir possíveis meios de otimização deste atendimento. Como já foi dito antes, a empresa passa a ser focada no cliente, então o tempo de atendimento e resposta para todas as questões levantadas pelos clientes devem estar de acordo com as suas expectativas e não mais definidas pelas limitações operacionais, impostas anteriormente pela gerência. É muito comum que as organizações utilizem consultorias de serviços de CRM para desenvolver essa fase, uma vez que essas dispõem não só de metodologias consagradas, como também mão-de-obra treinada e capaz de realizar a tarefa com uma perspectiva externa, focando além dos limites

39 39 departamentais e operacionais. Atualmente, no mercado, existem várias consultorias especializadas neste tema. A organização deve analisar as vantagens e desvantagens de se contratar uma consultoria de pequeno ou grande porte. As consultorias de grande porte costumam ser mais caras, porém costumam possuir mais experiência e recursos. Estes aspectos devem ser analisados e ponderados, afim de que se tenha condições de escolher a empresa prestadora de serviços de CRM, que melhor se adapta às necessidades e ao orçamento da organização. A análise das informações levantada nesta fase é de extrema importância no processo de implantação do CRM. Nesse momento, são identificados aqueles processos que são feitos assim porque sempre foram feitos dessa maneira e aqueles que são descritos em várias etapas, mas na verdade são realizados em poucas. Esse tipo de situação indica a necessidade de simplificação do processo, mudança dos procedimentos envolvidos no mesmo ou alteração do objetivo a ser atingido. A criação de equipes multidisciplinares e a revisão das medidas de desempenho devem ser priorizadas e definidas nesta fase, a fim de se favorecer a troca de conhecimento entre os colegas e de se evitar a formação de silos individuais de conquista. Após todas as melhorias feitas nos processos da empresa, é aconselhável, pelos autores, a revisão completa de todos os processos modificados antes da implantação das soluções de CRM. Porém, somente os

40 40 processos diretamente ligados com o relacionamento com o cliente devem ser revistos nesta etapa. Os demais podem ser revistos paralelamente à implantação do CRM. Estudos comprovam que 80% dos fracassos na implantação de CRM devem-se à falhas nesta etapa da implantação (BRETZKE, 2000). Logo toda a atenção voltada para esta fase, é de extrema importância para o projeto como um todo. 3.3 Seleção da solução mais adequada Um dos maiores erros que ocorrem nos projetos de CRM, e que acaba levando a subutilização desta técnica, é iniciar a implantação pela seleção da solução sem passar pelas etapas anteriormente citadas. Antes de adquirir um sistema CRM, é importante desenvolver um estudo da aplicação do CRM para cada negócio específico. Deve-se procurar entender onde e como as funcionalidades deste produto podem melhorar a interação com os clientes, conquistar novos mercados, expandir as receitas e eventuais economias em custos administrativos e operacionais na organização atual. Existem hoje no mercado, modelos a serem adaptados de acordo com as necessidades de cada cliente, seja ele uma pequena, média ou grande empresa. No caso de organizações cujo número de clientes permite o gerenciamento do relacionamento através de sistemas simples, não há necessidade de adquirir pacotes completos de ferramentas tecnológicas para

41 41 CRM. Nesses casos, o que importa é a adoção da filosofia de CRM em todos os níveis da organização. Já nas organizações que necessitam tratar um volume muito grande de dados, a decisão pela estratégia de CRM deve passar pela arquitetura de TI, que é determinada pelo modelo de relacionamento escolhido. A arquitetura de TI é que vai, junto com outros critérios, tais como expansibilidade e compatibilidade com os sistemas, determinar o software a ser adotado. Os sistemas de CRM devem estar totalmente alinhados aos objetivos estratégicos da empresa. Sem esse alinhamento, as implantações tendem a ser pontuais e perdem prioridade para a empresa. Como a indústria de sistemas lança novas ofertas de CRM a cada dia, trabalhar numa fase de pré-implantação é interessante a fim de reduzir o tempo dedicado ao processo de escolha do sistema. Nessa fase de préimplantação, adotar critérios de seleção afinados e obter referências dos fornecedores, facilita consideravelmente o processo de escolha. Alguns critérios de seleção mencionados na maioria das fontes pesquisadas e comuns à seleção de qualquer sistema de TI são: funcionalidade; escalabilidade do software; flexibilidade à customização;

42 42 viabilidade econômica do fornecedor; arquitetura técnica - compatibilidade do sistema de CRM com os sistemas antigos, de ERP e de Internet; nível de suporte técnico disponível durante e após a implementação; disponibilidade de módulos adicionais. Esses critérios devem ser observados com bastante atenção, pois os projetos que envolvem a implantação de soluções tecnológicas costumam fracassar com maior freqüência do que se divulga. Como sabemos os fornecedores enfeitam seus produtos a fim de serem vistos como a melhor opção entre todas do mercado. Neste momento, é de extrema importância que saibamos avaliar cada proposta de maneira a evitar problemas futuros. SWIFT (2001) propõe sete regras que permitem através do questionamento efetivo de referências que se separe o exagero exposto pelos fornecedores de tecnologia da realidade: 1.Não aceitar as afirmações do fornecedor como absolutas; 2.Nunca pressupor que a referência do fornecedor é válida; 3.Falar sempre com a equipe de referência de sistemas de informação (SI) da organização; 4.Nunca aceitar as afirmações da equipe de SI como absolutas; 5.Conversar sempre com o usuário do sistema; 6.Conversar sempre com o seu fornecedor atual;

43 43 7.Conversar sempre com os usuários sem que o pessoal de SI da organização esteja presente. Passadas as fases de definição do modelo de relacionamento, revisão dos processos organizacionais e definição das estratégias a serem adotadas, tem se finalmente o conhecimento e envolvimento necessários para se definir qual sistema será adotado. A partir dessa escolha tem início a parte mais tangível de todo o processo, que é a implantação da tecnologia ou tecnologias. 3.4 Implantação da tecnologia Depois que a empresa optou pela estratégia de ser focada nos clientes, redefiniu seus processos e escolheu a solução tecnológica, chega-se à fase mais delicada de todo o processo: A implantação da tecnologia, a hora de colocar o sistema para funcionar. Esta é a fase mais tangível de todo o processo. É de conhecimento de todos que sem a tecnologia não se implementa um CRM com sucesso, mas apenas com tecnologia não se chega a lugar nenhum. Já está claro que CRM é muito mais que um conjunto de softwares, é sim uma filosofia empresarial que tem como objetivo a aquisição e disponibilização de conhecimentos sobre seus clientes e a análise destes dados, o que proporciona o conhecimento do potencial de cada cliente e assim a elaboração de estratégias de vendas diferentes para cada grupo específico.