IDENTIFICAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS

Transcrição

1 IDENTIFICAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS Nova Visão da Matriz Nine Box Rogerio Leme rogerio@lemeconsultoria.com.br

2 Rogerio Leme Diretor de Estudos de Desenvolvimento Organizacional da ABRH-Nacional Diretor Leme Consultoria

3 ALGUNS DOS NOSSOS CLIENTES SETOR PÚBLICO STJ TJ-BA TJ-RO TJ-TO TJ-SC TJ-MT TJ-PB TRT/RJ-1ª Região TRT/RS-4ª Região TRT/BA-5ª Região TRT/CE-7ª Região TRT/PA-8ª Região TRT/PR-9ª Região TRT/SC-12ª Região TRT/PB-13ª Região TRT/SP-15ª Região TRT/ES-17ª Região TRT/AL-19ª Região TRT/SE-20ª Região TRE-BA TRE-GO TRE-SP TRE-RJ TRE-CE TCE/MT TCE/SC TCE/PR STN: Secretaria do Tesouro Nacional SAEB: Secretaria da Administração do Estado da Bahia SCGE-PE: Secretaria da Controladoria Geral do Estado de PE Prefeituras: Uberlândia/MG Maringá/PR Cuiabá/MT Biguaçu/SC Secretaria de Fazenda: SEFAZ/MT SEFAZ/PE SEFAZ/PI Assembleia Legislativa de MT Outros: Caixa Econômica Federal EMBASA CONDER SERCOMTEL TECPAR CETEA PBGÁS Companhia de Desenvolvimento de Vitória CDV UFABC

4 ALGUNS DOS NOSSOS CLIENTES SERVIÇOS SAÚDE

5 ALGUNS DOS NOSSOS CLIENTES INDÚSTRIAS BEBIDAS E ALIMENTOS

6 Solicitar slides: Contato, perguntas:

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8 PRIMEIRA PERGUNTA PARA FICAR NO AR... Promova seu melhor vendedor para ser gerente. Perca seu melhor vendedor e ganhe um péssimo gerente. Onde está o problema: TÉCNICO COMPORTAMENTAL RESULTADO COMPLEXIDADE

9 SEGUNDA PERGUNTA PARA FICAR NO AR Qual a diferença TALENTO x POTENCIAL 2. Queremos talentos ou potenciais em nossas empresas? Por que? 3. Quando querer TALENTO? 4. Quando querer POTENCIAL?

10 IDENTIFICAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS Nova Visão da Matriz Nine Box Rogerio Leme rogerio@lemeconsultoria.com.br

11 NÃO PROCURE UMA RESPOSTA OU UMA FERRAMENTA. PROCURE UM CONCEITO E UMA METODOLOGIA, QUE PODE DAR VÁRIAS RESPOSTAS E INTEGRADAS, COMPATÍVEIS COM A COMPLEXIDADE DO CENÁRIO CONTEMPORÂNEO.

12 DESAFIOS DA ÁREA DE RH Alinhamento com a Estratégia Organizacional Gestão de Valores e Cultura Desenvolvimento de Liderança Treinamento e desenvolvimento Avaliação de desempenho Remuneração Relações de trabalho Seleção de Profissionais Retenção de Talentos

13 REFLEXÃO Não devemos RETER talentos!!! Retenção 1.Ato ou efeito de reter(-se). 2.Atraso, retardamento, demora. 3.Retentiva. 4.Detenção. 5.Cárcere privado.

14 GRANDES LÍDERES DA HUMANIDADE OS MAIORES LÍDERES DA HUMANIDADE NÃO PAGAVAM SALÁRIOS PARA SEUS SEGUIDORES!!!

15 ORIGEM DAS PALAVRAS REMUNERAÇÃO Do latim REMUNERARE, que significa gratificação, prêmio, recompensa REMUNERAR Dar remuneração ou prêmio a; premiar, recompensar, gratificar Pagar salários, honorários, rendas, etc., a; satisfazer, gratificar

16 REFLEXÃO REMUNERAR, PORTANTO, SERIA SOMENTE DINHEIRO?

17 TEORIAS MOTIVACIONAIS Hierarquia das Necessidades MASLOW Autorrealização Estima Teoria ERG ALDERFER Crescimento Teoria dos Dois Fatores HERZBERG Motivadores Necessidades Adquiridas McCLELLAND Realização Poder Sociais Relacionamento Segurança Fisiológica Existência Higiênicos Afiliação REMUNERAR: Dar remuneração ou prêmio a; premiar, recompensar, gratificar Pagar salários, honorários, rendas, etc., a; satisfazer, gratificar

18 CULTURA ORGANIZACIONAL 1945 e e e

19 PESQUISA GREAT PLACE TO WORK 2012 O QUE OS FUNCIONÁRIOS MAIS VALORIZAM Remuneração e Benefícios 15% Demissão como último recurso 4% Equilíbrio vida pessoal x vida profissional 27% Oportunidade de Crescimento e Desenvolvimento 54%

20 QUEM SÃO EFETIVAMENTE OS TALENTOS DA EMPRESA? Componentes que integram a resposta: Desempenho Competências Potencial Alinhamento com a Estratégia Organizacional Matriz Nine Box

21 A UTILIZAÇÃO DE MATRIZES NA ADMINISTRAÇÃO

22 A MATRIZ NINE BOX

23 A MATRIZ NINE BOX Pedro Eduardo Ana Maria João Carlos

24 A MATRIZ NINE BOX Talentos, preparar para novas funções Desenvolver na função Acompanhar, identificar fatores internos e externos que estão impactando Riscos na manutenção do colaborador

25 OUTRAS APLICAÇÕES DA MATRIZ NINE BOX Complexidade da função ou metas: Impacto x Dificuldade Priorização de um projeto: Importância x Urgência Priorização de ações: Impacto x Urgência Análise de resultados: Competência x Atingimento Metas Nível de Senioridade requerido: Interdisciplinaridade x Mutação de Atividades

26 VISÃO CRÍTICA AO MODELO TRADICIONAL: POTENCIAL X DESEMPENHO

27 A MATRIZ NINE BOX TRADICIONAL POTENCIAL: 1. Respeitante a potência; virtual; possível 2. Energia não transformada em ação

28 REFLEXÃO DA SEGUNDA PERGUNTA Qual a diferença TALENTO x POTENCIAL 2. Queremos talentos ou potenciais em nossas empresas? Por que? 3. Quando querer TALENTO? 4. Quando querer POTENCIAL?

29 A proposta ideal Entrega x Competências

30 A MATRIZ NINE BOX TRADICIONAL É preciso responder a seguinte pergunta: POTENCIAL PARA QUÊ? Somente assim podemos reduzir a subjetividade.

31 Proposta de um instrumento caseiro mas eficiente, pois foca a análise para um cargo superior 2º (análise de potencial) Utilizar o instrumento de AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COM FOCO EM COMPETÊNCIAS 1º Personalizado Singularidade Números Fatos e Dados Menor Subjetividade Análise Entrega (talento) 3º Aplicar um instrumento de avaliação de perfil teste não psicológico)

32 DESENVOLVENDO UM INSTRUMENTO DE ANÁLISE DE POTENCIAL

33 DESENVOLVENDO UM INSTRUMENTO DE ANÁLISE DE POTENCIAL Premissas: A posição destino deve ser específica e não generalista Avaliador é o Gestor ou um comitê, entretanto, se for comitê, seus integrantes devem ter contato próximo com o avaliado e não pode haver interesse particular ou específico com o resultado da avaliação. Observação de evidências num período recente (12 últimos meses) que abrangem dimensões específicas da empresa, tais como: Interesse do avaliado Disposição do avaliado em assumir os ônus do novo posto de trabalho Prontidão técnica, comportamental e de complexidade de responsabilidade e de resultados

34 INSTRUMENTO DE ANÁLISE DE POTENCIAL

35 INSTRUMENTO DE ANÁLISE DE POTENCIAL

36 INSTRUMENTO DE ANÁLISE DE POTENCIAL Talentos, preparar para novas funções Desenvolver na função Acompanhar, identificar fatores internos e externos que estão impactando Riscos na manutenção do colaborador

37 COMPREENDENDO CONCEITOS DE COMPETÊNCIA, DESEMPENHO E ENTREGA

38 CONCEITO DE COMPETÊNCIAS TÉCNICA COMPORTAMENTAL C CONHECIMENTO Saber a Técnica H HABILIDADE Saber fazer A ATITUDE Querer Fazer Idiomas Normas Técnicas Informática Ferramentas Cálculos Matemáticos... Criatividade Flexibilidade Comunicação Foco no Cliente Foco em Resultado...

39 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COM FOCO EM COMPETÊNCIAS Ampliação do Conceito de Competências Técnica Comportamental Resultados Complexidade (Responsabilidades) Entrega do Colaborador CDC Coeficiente de Desempenho do Colaborador

40 CÁLCULO DO COEFICIENTE DE DESEMPENHO DO COLABORADOR Técnica Comportamental Resultado Complexidade Avaliação 70% 80% 90% 100% Composição Pontos Coeficiente de Desempenho = 87 pontos ou 87%

41 REFLEXÕES DA PRIMEIRA PERGUNTA Promova seu melhor vendedor para ser gerente. Perca seu melhor vendedor e ganhe um péssimo gerente. Onde está o problema: TÉCNICO COMPORTAMENTAL RESULTADO COMPLEXIDADE

42 CONCEITO DE COMPLEXIDADE

43 CONCEITO COMPLEXIDADE Funções Estratégicas Funções Médias (Tático) Funções Operacionais

44 CONCEITO DE COMPLEXIDADE Classificação de Impacto e Dificuldade

45 Exemplo: CONCEITO DE COMPLEXIDADE Atribuição Impacto Dificuldade Complexidade Promover a integração entre a equipe comercial e técnica. Médio Média 3 Desenvolver novos fornecedores, negociando contratos e condições de atendimento alinhadas ao programa de Médio Média 3 qualidade. Representar a empresa nos eventos de negócios da área da qualidade. Baixo Baixa 1 Garantir os processos de qualificação e de certificação dos programas de qualidade junto a clientes e fornecedores. Alto Baixa 3 Aplicação: Atribuições Resultados

46 METÁFORA DO COPO D ÁGUA A água do copo representa a QUALIDADE que o servidor cumpre com suas responsabilidades. Se ele faz de forma insuficiente, falta água no copo. Se ele faz de forma precisa, o copo está completo. Se ele supera as expectativas, a água transborda. É o sinal que ele pode ocupar um copo maior.

47 EIXOS E COMPLEXIDADE Complexidade Gerencial Administrativo Técnico Operacional 5 FU FT FP 4 FS FR FO FN 3 FQ FM FL FH FG FK FF 2 FJ FI FE FD FA 1 FB FC

48 Retomando a Matriz Entrega x Competências

49 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COM FOCO EM COMPETÊNCIAS Ampliação do Conceito de Competências Técnica Comportamental Resultados Complexidade (Responsabilidades) COMPETÊNCIA ENTREGA

50 A MATRIZ NINE BOX PROPOSTA

51 A MATRIZ NINE BOX PROPOSTA

52 Aplicação da Matriz Nine Box Identificar os talentos da empresa Avaliar a evolução do colaborador na avaliação Identificar prováveis sucessores em um Plano de Carreira com Foco em Competências Equilíbrio entre Motivação e Desafio

53 EQUILÍBRIO ENTRE MOTIVAÇÃO E DESAFIO "Alto desempenho sustentável só acontece ao criar altos níveis de BEM ESTAR SOCIAL. Bem estar social: Descobrir o que é importante para todos da empresa Peter Senge Manter acesa a chama da motivação no momento da contratação Desfrutar o trabalho, ser e estar apaixonado por uma causa Em contrapartida, é fundamental deixar claro as expectativas, do que se espera dos colaboradores e resultados a serem alcançados.

54 A MOTIVAÇÃO HUMANA Estudo dos fatores que motivam as pessoas, segundo Dr. Paulo Gaudêncio: Fazer o que gosta Sentir-se útil Bom ambiente na equipe Ter desafio Ter reconhecimento ALTO NÍVEL DE BEM ESTAR SOCIAL

55 FAZER O QUE GOSTA BOM AMBIENTE NA EQUIPE TER RECONHECIMENTO A MOTIVAÇÃO HUMANA Bem Estar Social Complexidade Alta STRESS Baixa TÉDIO SENTIR-SE ÚTIL FÚTIL Baixa INÚTIL Alta Competência TER DESAFIO TÉDIO STRESS

56 PLANO DE CARREIRA COM FOCO EM COMPETÊNCIA E NÍVEIS DE COMPLEXIDADE

57 CÁLCULO DO COEFICIENTE DE DESEMPENHO DO COLABORADOR Técnica Comportamental Resultado Complexidade Avaliação 70% 80% 90% 100% Composição Pontos Coeficiente de Desempenho = 87 pontos ou 87%

58 EIXOS E COMPLEXIDADE Complexidade Gerencial Administrativo Técnico Operacional 5 FU FT FP 4 FS FR FO FN 3 FQ FM FL FH FG FK FF 2 FJ FI FE FD FA 1 FB FC

59 CONCEITO DE ADERÊNCIA Função X Função Z 90% Função Y 75% Função C 70% Função A 60% Função B 58% 1. Identificar quais as funções mais aderentes em relação às outras dentro das principais exigências da função: Competência Técnica Competência Comportamental Resultados Complexidade Função K 57% Função L 52% Função M 50% Hierarquia

60 CONCEITO DE ADERÊNCIA 2. Identificar o quanto aderente estão os colaboradores ocupantes das funções hierarquizadas na Relação Desempenho x Aderência da Função Função X Aderência Aderência Colaborador CDC Percentual Posição Função Z 80% Função Y 75% Função C 70% João 80% 64,0% 5 Maria 85% 68,0% 2 Pedro 87% 65,3% 4 Ana 98% 73,5% 1 Paulo 75% 56,3% 6 Jorge 95% 66,5% 3 Carlos 68% 47,6% 8 Júlia 74% 51,8% 7

61 PREMISSA DO EQUILÍBRIO O colaborador, o que quer e está disposto. A empresa, o que pode e o que precisa.

62 Sucessão, Seleção Carreira, Oportunidade SUCESSÃO x CARREIRA x TRILHA x TREINAMENTO

63 DESENVOLVIMENTO DE UM PROFISSIONAL Sucessão Carreira Desenvolvimento Proativo* Desenvolvimento Reativo* COLABORADOR *Forte atuação da Universidade Corporativa

64 SUCESSÃO x CARREIRA x TRILHA x TREINAMENTO Treinamento Desenvolvimento Reativo. A base é a avaliação de competências técnicas e comportamentais, que pode dar origem a programas específicos para uma Universidade Corporativa.

65 SUCESSÃO x CARREIRA x TRILHA x TREINAMENTO Trilha Desenvolvimento Proativo. Conhecendo os caminhos possíveis de serem percorridos para sair do ponto A e chegar ao ponto B, é possível identificar as Competências Técnicas e Comportamentais e os B níveis de Resultados e Complexidade que devem ser desenvolvidos. A

66 SUCESSÃO x CARREIRA x TRILHA x TREINAMENTO Carreira Caminhos. São as opções de caminhos que o colaborador pode percorrer na empresa.

67 SUCESSÃO x CARREIRA x TRILHA x TREINAMENTO Sucessão Escolher e cuidar dos Talentos. É a identificação dos colaboradores potenciais da empresa, ter identificado os caminhos, preparos e sacrifícios necessários..

68 Descrição de Função SANEAMENTO BÁSICO PARA A CONSTRUÇÃO DO MODELO Mapeamento de Competências Técnicas Mapeamento de Competências Comportamentais Mapeamento da Complexidade das funções Mapeamento dos Fatores Críticos das funções (sacrifícios) Definição de Políticas

69 PILARES DE UM MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS

70 QUAL É O SEU PROPÓSITO? QUAL É O SEU LEGADO QUAL É A SUA MARCA?

71 NÃO PROCURE UMA RESPOSTA OU UMA FERRAMENTA. PROCURE UM CONCEITO E UMA METODOLOGIA, QUE PODE DAR VÁRIAS RESPOSTAS E INTEGRADAS, COMPATÍVEIS COM A COMPLEXIDADE DO CENÁRIO CONTEMPORÂNEO.

72 Contato: